박인성 벤디트 · 인사 담당자
크리에이터 아티클
#마인드셋 #팀빌딩
업무를 구분 짓자 팀이 흔들리기 시작했다
업무를 구분 짓자 팀이 흔들리기 시작했다
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아이디어가 생각났다!

이걸 통해 세상을 혁신하고 싶었다. 아이디어를 다듬어 MVP를 만들고, 시장에서 반응을 보기 시작했다. 반응이 있었다. 너무 재밌었다. 나의 생각이 맞아 떨어지는 느낌 짜릿했다. 이제는 나 뿐만 아니라 다른 사람들에게도 이걸 보여주고 싶었다. 주변 사람들에게 보여주며 관심 있는 인원들 중 핏이 맞다고 생각하는 인원들을 모았다. 그래서 우리는 제대로 시장을 혁신해 보고자 했다. 

열심히 했다. 정말 모든 부서가 열심히 했다. 고객센터 팀은 매일 고객들의 경험을 상승시켜주기 위해 노력하였으며, 개발 팀은 프로덕트의 안정성을 높이기 위해 노력하였고, 영업에서는 제품을 판매하기 위해 뛰어 다녔다. 매일 밤을 지새우며, 우리의 제품이 고객들에게 인정받기 위해 부단히 노력했다. 

하지만, 뭔가 이상하다, 분명히 열심히 하는 거 같은데 빠르게 성장하지 못하고 있다. 이거 왜 이러지? 

 

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어떤 문제 일까?

위와 같은 예시는 수많은 스타트업이 겪고 있는 현실이다. 기업의 비전과 목표를 위해 각 팀에서 목표를 설정했고, 그것을 달성하기 위해 분명히 노력하고 있다.  매주, 매월 각 팀의 성과를 공유하며 개선점을 찾고 있다. 그럼에도 불구하고 기업은 빠르게 성장하지 못한다. 무슨 문제일까? 목표 설정이 잘 못 된 것인가? 우리의 역량이 부족한 것인가? 

각자 열심히 일하는 것과 생존하는 것은 다른 문제이다. 스타트업은 각자 열심히 일하는 것만으로 생존하거나 빠르게 성장하기 어려운 환경이다. 자본뿐만 아니라 인프라도 그렇고 기업의 영향력이 크지 않다. 그렇기 때문에 구성원들은 하나로 뭉쳐서 영향력의 크기를 키워야 한다. 그 과정에서 R&R(역할과 책임)을 명확하게 구분하거나 너무 일찍 구분하면 안 된다.  

 

스타트업은 각자 맡은 일만 잘하면 안된다.

  • 일반적으로 시장에서 인정받으며 투자를 받고 10명이 넘어가기 시작하면 체계가 부족하다는 구성원들의 불만사항이 많다. 이때 각 개인의 R&R를 나누게 되는데, R&R를 나누는 과정에서 함정에 빠지기 쉽다. 우리는 대기업, 중견기업이 아닌데도 말이다. 

 

업무를 명확하게 나누려는 함정이 기다린다. 초기에 업무를 명확하게 나누는 순간 하나가 될 수 없다.

  1.  업무를 명확하게 나누다 보니 구성원의 업무의 병목이 생겼을 때 다른 구성원에게 도움을 요청한다. 이 도움을 요청하는 것이 구성원에게는 “도와준다”의 개념이 성립한다. “도와 준다”의 개념은 말 그대로 내 일이 아니지만 동료가 힘들어하니 도와준다는 의미다. 이 개념이 자리 잡히게 되는 순간, 구성원은 동료들에게 본인을 희생한다고 생각한다. 
    이러한 생각들이 생기는 순간, 스타트업은 상당히 위험해진다. 당연히 해야 되는 업무임에도 불구하고 본인은 희생하고 있다는 생각으로 큰 보상을 요구하거나 업무를 진행하지 않는다. 우리는 우리 모두의(회사) 일을 하고 있는 것이다. 도와준다는 개념이 아니라 “같이 한다”의 개념이 성립돼야 한다. 이것을 명확하게 해야 한다.  
  2. 다양한 아이디어를 수집하기 어려워진다. 스타트업은 시장을 혁신하기 위해 여러 가설을 가지고 그것을 검증해나가며 성장한다. 이 과정에서 모든 구성원들의 목소리가 필요함에도 불구하고, 본인의 R&R의 갇혀서 큰 상황을 보기 어려워하는 경우들이 생긴다.
  3. R&R에 충실해 그것만을 이루기 위해 노력하게 된다. 예컨대 고객센터에의 R&R은 고객의 경험을 향상시키는 것이다. 그래서 고객의 경험을 최우선으로 두고 고객이 무엇을 원하든 가능하다면 무조건 해줘야 한다고 생각하고 업무를 진행하게 되는 식이다.

 

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그렇다고 R&R을 나누지 말라는 것은 아니다.

R&R을 나누되 R&R이 최우선이 되면 안 된다는 뜻이다. 스타트업은 기업의 비전과 목표를 달성하기 위해 진행하는 조직 전체의 핵심 가설이 업무의 최우선이 돼야 한다.

 

Q.왜 가설이 업무의 최우선이죠?

  • 스타트업에서는 크게 3가지로 조직 내 부서를 분류할 수 있다. 
  1. 운영 조직(고객센터, 경영지원) 
  2. 판매 조직(영업, 마케팅)
  3. 혁신 조직(개발, 기획, UIUX, 디자인)
  • 스타트업에서 가장 중요한 조직은 혁신 조직이다. 혁신조직이 뾰족해야 적은 운영 조직과 판매 조직으로도 시장을 들어 올릴 수 있다. 

 

 

  • 이 기능을 개발하면 앞으로 몇 명의 고객을 추가로 확보 할 수 있을 것인가? 이 업무를 진행하면 몇 명의 고객이 다른 고객에게 추천해 줄 수 있을까? 등등. 가설을 기반으로 업무를 진행해야지 혁신 조직이 뾰족해진다. 뾰족한 혁신조직이 없는 스타트업에서 시장을 들어 올리기 위해서는 많은 운영 조직과 판매 조직이 필요하다. 그러면 우리가 원하는 J커브를 그리기 어려울 것이다.

 

 

그렇다면 가설 기반의 조직으로 움직이기 위해서는

 

1. 조직이 추구하는 핵심 가설을 1~3개 정도를 명시해야 한다.

  • 조직의 핵심 가설을 구성원들에게 공유해야 한다. 그리고 주 단위로 현황을 최신 버전으로 업데이트하면서 가설을 검증해 나가야 한다. 핵심 가설이 존재하지 않거나, 공유되지 않았을 때는 구성원이 바라보는 방향은 제각각일 것이다. 그렇다면 우리가 원하는 비전과 목표를 달성하기 어려워진다. 
     

2. 모든 정보를 구성원이 습득 할 수 있어야 한다.

  • 정보를 알지 못하는데 어떻게 가설에 참여하거나 가설을 세워보겠는가? 한다고 하더라도 제대로 된 검증이 되지 않을 것이다.  모든 정보를 공유하여 가설을 잘 검증 할 수 있게 하여야지 목표를 달성할 수 있다.
     

3. 일하는 방식이 개선돼야 한다.

  • 업무를 진행하는 데 있어 가설에 영향력이 없다고 판단되는 업무는 거부할 수 있어야 한다. 우리는 시간이 많지 않다. 핵심 가설을 증명하는데 필요한 업무를 우선적으로 진행 하여야 한다.
  • 고객의 요청을 무조건 적으로 수용하면 안 된다. 고객이 요구하는 부분에 투입되는 리소스를 파악하고 우리에게 어떠한 영향력을 행사하는지 판단해야 한다. 우리의 성장에 도움이 되는 요구들을 우선적으로 수용하여야 한다. 고객에 목소리만 해결하는 데 초점이 맞춰져서 업무를 진행하게 되면 리소스가 분산된다. 앞으로 증명할게 많은데 말이다. 
     

4. 개인의 권한을 부여해야 한다. 

  • 누구나 핵심 가설을 증명하는데 참여하거나 본인이 가설을 세울 수 있어야 한다. 권한이 없는 경우 가설에 대한 관심이 생길 수가 없다. 관심이 없으면 아이디어도 생각나지 않을 것이고, 개선점이나 부족한 점도 생각나지 않을 것이다. 스타트업은 모든 구성원들의 아이디어가 필수적으로 필요하다.
  • 동료의 가설에 피드백을 줄 수 있는 권한이 있어야 한다.  대신, 피드백을 수용하는 인원은 모든 피드백을 반영 할 필요는 없다. 

 

가설 기반의 조직이 세팅 됐다면, 이제는 어떻게 성과를 관리 할 것인가 고민해야 한다. 

 

목표를 실행에 옮기는 방법 - OKR과 KPI
(출처 : 레몬베이스)

 

스타트업의 성과 관리는 어떻게?

 

KPI (Key Performance Indicator), OKR (Objective and Key Results)?

현재 대표적인 성과 관리 프레임워크이다. 이 글을 읽는 대부분이 KPI와 OKR이 어떤 것인지 알기 때문에, 따로 설명은 하지 않겠다. 우리는 여러가지 성과 관리 프레임워크 중 1가지를 선택해 성과를 관리한다. 보통의 성과 관리 프로세스 단계는 아래와 같다

  1. 목표를 설정한다.
  2. 목표를 향해 가고 있는지 확인한다.
  3. 목표를 도달하거나 도달하지 못했는지 확인한다.

 

1. 목표를 설정한다

  • 목표는 기업의 생존하기 위해 반드시 달성해야 하는 과업이다. 스타트업에서 개인이 목표를 설정할 때에는 기업의 목표와 정렬한다. 그래야지 개인이 성장하면서 기업도 성장하기 때문이다. 
     

2. 목표를 향해 가고 있는지 확인한다

  • 설정된 목표를 어떻게 가고 있는지 확인하며 피드백을 진행한다. 스타트업에서는 이 주기가 굉장히 짧고, 어떻게 가고 있는지에 따라 목표가 변경 되는 경우도 많이 발생한다. 
     

3. 목표를 도달하거나 도달하지 못했는지 확인한다.

  • 설정된 목표를 달성하였는지 확인하며 피드백 한다. 그리고 다시 목표를 설정한다. 이것의 무한 반복이다.

 

 

가설 기반의 조직에서 성과 관리는? 

가설을 검증하는 것이 목표가 돼야 하며 가설을 검증함으로써 발생된 영향력이 성과가 돼야 한다. 가설을 검증하는 것 이외에 업무들도 기업의 성장에 필요하다. 다만, 당장의 생존을 위해 시장에서 임팩트를 보여줘야 하는 스타트업의 경우 최우선이 돼서는 안된다. 지금은 제일 중요한 부분에 집중해야 하는 시기이다. 

창의적인 사람, 꼼꼼한 사람, 주도적인 사람 등 기업에서의 인재상은 모두 다르다. 다만, 필자가 생각하는 스타트업의 인재상은 진취성*을 가진 사람이다. 진취성이 가설 기반으로 업무를 진행하게 하는 가장 중요한 역량이라고 생각한다. 우리는 이러한 인재들을 어떻게 채용하고, 유지할 것인지를 고민해봐야 할 때다. 

*진취성 : 긍정적, 적극적 사고와 자신감으로 어려운 현안에 대해 안되는 이유보다 될 수 있는 가능성을 찾아 주도적으로 일을 추진하는 태도, 또한 조직과 자신의 성과 향상을 위해 능동적, 자발적으로 새로운 일과 기회를 찾아내어 노력하는 태도

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박인성 벤디트 · 인사 담당자

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댓글 1
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답글   ·   29일 전
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