이번 글은 마이크로소프트, 구글, 우버에서 PM과 디자이너로 활약하다가 피그마의 최고제품책임자(Chief Product Officer, CPO)로 일하게 된 야마시타 유키(Yuhki Yamashita)의 인터뷰를 정리했습니다. 

그는 PM과 디자인의 경계를 넘나들며 성장하는 스타트업을 경험했는데요. 그가 본 ‘제품 관리’의 본질과 매력적인 프로덕트의 A to Z에 대해 들어볼 수 있었습니다. 

저는 야마시타 유키입니다. 피그마(Figma)에서 CPO로 일하고 있습니다. 피그마는 전세계의 팀들이 디지털 프로덕트를 만들 때 쓰는 제품입니다. 디자인 협업 플랫폼입니다. 

화이트보드 형태의 브레인스토밍 도구인 피그잼(FigJam)을 통해 브레인스토밍을 할 수도 있고, 피그마에서 모형과 인터랙티브 프로토타입을 만든 후 그것들에 생명을 불어넣어서 (개발 모드)‘'Dev Mode'라고 부르는 새로운 기능을 통해 최종 제품으로 전환할 수도 있습니다. 정말로 제품 개발 과정의 처음부터 끝까지 생각한 프로덕트라 할 수 있습니다. 

저는 아시아의 여러 곳에서 자랐어요. 어린 시절의 절반을 도쿄에서 보냈습니다. 그곳이 제가 태어난 곳입니다. 또한 동남아시아의 다른 지역들, 예를 들어 싱가포르와 필리핀에서도 시간을 보냈습니다.

그 모든 시간 동안 다양한 디자인을 작업을 하며 지냈는데요. 특히 그래픽 디자인과 출판 디자인을 많이 했어요. 신문과 잡지 등을 작업하면서 시간을 보냈습니다.

디자인에는 항상 열정을 쏟았어요. 사람들이 제가 만든 것에 감탄할 때, 그들의 반응을 볼 때, 그리고 제가 디자인한 것이 천 번이나 인쇄되어 나올 때 정말 만족스럽고 기분이 좋았어요. 많은 사람들이 보는 무언가를 창조할 수 있는 능력이 저를 사로잡았고, 그 일에 사랑에 빠진 순간이었습니다.

제품을 만드는 것은 더 나아서는 단계라고 생각합니다. 단순히 디자인하고 무언가를 만드는 것을 넘어 실제로 누군가의 삶을 개선할 수 있기 때문입니다.

대학에서는 컴퓨터 과학을 공부했고 프로그래밍을 배우기 시작하면서 웹사이트나 작은 앱 등을 만들기 시작했습니다. 사람들이 그것을 사용하는 것을 보며 동기부여가 됐어요. 그들의 시간을 5분이라도 절약해주거나 그들을 웃게 만드는 게 아직까지도 저를 움직이는 동력의 원천입니다.

솔직히 여전히 제품 관리(Product Management)라는 개념이 새롭습니다. 프로덕트 매니저(Product Manager, PM)라는 직업으로 선택했던 이유도 사실 제가 무엇을 해야 할지 몰랐기 때문이었죠. 제 자신을 훌륭한 엔지니어라고 생각하지 않았고, 그렇다고 디자이너라는 직업에 대해서도 잘 몰랐어요

마이크로소프트(MS) PM이 되면 비즈니스의 모든 측면을  이해하는 데 도움이 될 것 같다고 생각해서 그 직무를 택했습니다. MS에는 뛰어난 사람들이 많아서 배울 수 있는 게 많은, 좋은 곳이라고 느꼈습니다. MS 제품을 사용하면서 역량을 크게 키울 수 있었습니다

구글에서의 경력은 제 인생에서 흥미로운 챕터입니다. 왜냐하면 MS에서 구글로 이직했을 당시, 저는 갑자기 IOS용 유튜브 앱과 같은 매우 큰 앱의 책임자가 됐습니다.

MS에서 제가 모든 세부 사항을 파악하고 어떻게 작동해야 하는지 모든 것에 대한 사양을 작성하는 일을 했습니다. 하지만 구글에서는 혼자서 그 모든 세부 사항을 파악할 수 없었고, 그 대신에 우리가 해결하려고 하는 문제를 모두가 이해할 수 있도록, 그래서 최선의 의사결정을 내릴 수 있도록 하는 방법을 찾아야 했습니다.

(이러한 접근방식이) 제가 현재 갖고있는 사고방식의 핵심입니다. 문제를 어떻게 잘 정의하는지, 어떻게 스토리텔링을 해서 사람들이 문제를 해결해나갈 수 있도록 동기를 부여하는지, 사람들이 최선의 선택을 하도록 이끄는지 등등을 생각하는 편입니다. 

2014~2015년, 우버에서도 흥미로운 시간을 보냈어요. 모바일이 급부상하면서 물리적 세계와 디지털 세계의 교차점을 탐구하고 있던 스타트업들이 많았어요. 우버, 에어비앤비도 그 중 하나였습니다. 어떻게 기술을 적용해서 어려운 현실 세계의 문제를 해결할지 고민했죠.

아마 우버에서 제가 참여한 가장 어려운 제품 결정은 우리가 모델을 바꾸기로 결정했을 때입니다. 승객이 차에 탄 후에야 요금을 알게 되는 대신 가격을 먼저 알려주기로 한 것이죠. 어디로 가는지 먼저 물어보고, 가격을 알려주고, 그런 다음에 차에 탈 수 있도록 바꿨습니다.

그 당시에는 엄청 두려운 결정이었어요, 왜냐면 우버를 사용할 때 가격에 대해 그다지 신경 쓰지 않았다가 나중에 영수증을 받았을 때 '오, 이거 비싸네' 하고 생각하는 경우가 많다는 인식이 회사 내부에 있었거든요. 그래서 만약 사람들이 미리 가격을 알게 된다면 그들이 겁을 먹고 돌아설까 봐 걱정이 됐습니다.

하지만 우리가 깨달은 것 중 하나는 유저(사용자)의 최종 이점에 대해 생각해야 한다는 것이에요. 우버의 비전이 모든 사람에게 교통 접근성을 제공하는 것임을 고려할 때 사용자가 지불하는 금액을 먼저 알아야 한다는 결론에 도달할 수 있었죠. 우버의 미션은 그 가격을 (나중에 알려주는 게 아니라) 가능한 한 저렴하게 만드는 데 있다고 느꼈습니다.

그래서 (운행 비용을 미리 표시하는) 베팅을 하는 것이 좀 더 쉬워졌지만 당시에도 우버의 규모는 컸고, 변화에 따른 결과를 완전히 이해하기 어려웠기 때문에 여전히 두려움이 있었습니다. 

물론 저 혼자 내린 결정은 아니었고, 팀이 함께 했죠. 그럼에도 우리가 지금 하려는 일은 승객 경험을 완전히 바꾸는 것이었어요. 가능한 한 빨리 가격을 볼 수 있도록 하는 변화를 주는 의사결정이잖아요. 그게 참 흥미로우면서도 동시에 무서웠습니다.

우버 재직 당시부터 지금까지 여전히 적용되는 교훈이 몇 가지 있습니다.

첫 번째, 보통 유저 경험을 개선하려고 할 때 디지털 경험으로 방향을 트는 경우가 많습니다. 화면을 더 효율적이거나 아름답거나 간결하게 만들려고 노력합니다.

헌데 우버에서는 운영의 중요성을 배웠습니다. 실제로 현장에서 일어나는 일이 중요하다는 것과 때로는 (복잡한 기능이 아니라) 단순히 이메일을 보내서 유저가 무언가 하도록 이끌 수도 있다는 것을 깨달았어요. 

그러면서 사용자 경험을 개선하거나 행동을 변화시키는 다양한 방법에 대해 보다 개방적인 마음을 가지게 됐습니다. 무엇보다도 우버가 거대한 오퍼레이션 플랫폼이고, 세계적 수준의 운영 능력을 가지고 있기 때문에 그러한 환경에 노출되면서 위와 같은 배움을 얻을 수 있었습니다.

두 번째 중요한 점은 끈기와 허슬에 관한 것입니다. 우버는 분명히 무엇이든 일어나게 만들기 위해 어떤 방법이든 찾아내는 문화가 있었습니다. 저는 그런 태도와 낙관주의가 모든 프로젝트에 적용해야 할 중요한 요소라고 생각합니다.

우버 커리어의 후반부에, 저는 PM에서 디자인으로 전환하기로 결정했고, '마이크로모빌리티'라는 분야에서 커리어 전환을 실행하기로 했습니다. 자전거와 스쿠터와 같은 새로운 옵션에 대한 노력을 기울이고, 그 영역에서의 전체적인 디자인을 관리하고 감독했습니다.

이렇게 한 이유 중 하나는 제 커리어 전반에 걸쳐 디자인과 PM 사이에 불필요한 분리가 있다고 항상 느꼈기 때문입니다.

PM으로서도, 저는 항상 디자인에 참여하거나 어떤 방식으로든 도움을 주고 싶었습니다. 또한 디자이너들이 전략에 대해 이야기하고 싶어하고 무엇을, 왜 하는지에 대한 이유를 알고 싶어한다는 것도 파악했습니다.

그 결과, 저는 경계가 훨씬 모호한 세계관을 늘 가지게 됐습니다. 그러다 보니 (PM에서 디자인 파트로 넘어와서) 서로 다른 관점이 더 많이 겹치도록 실험하면서 강력한 협업을 촉진하고자 했습니다.

우버에 있을 때 디자인 작업을 수행하는 방법에 대한 다양한 종류의 제품들을 실험하기 시작했습니다. 구체적으로는 회사 내부에서 다른 팀원들이 디자인 파트에서 무슨 일이 일어나고 있는지 잘 이해하지 못한다고 느끼는 듯했고, 그 문제를 해결하려고 했습니다.

그래서 우리는 회사 전체에 디자인 프로세스를 투명하게 공유해서 모두가 디자인에 참여할 수 있는 도구를 찾고 싶었습니다. 그러다가 마침 2017년에 피그마(Figma)를 발견하고 사용하기 시작했어요. 

피그마가 우리의 작업 방식을 어떻게 바꿀지 바로 알 수 있었습니다. 저 같이 제품군에 속하는 사람이 (피그마를 통해) 디자인을 도울 수 있었고 협업도 가능했습니다. 회사 내의 변호사를 포함한 다양한 사람들에게 디자인을 전송해서 그들이 댓글을 달고 (디자인 과정에) 참여할 수 있게 됐죠. 피그마의 열렬한 고객이 될 수밖에 없었습니다. 그 과정의 일환으로, 저는 피그마 팀과도 친숙해졌고요.

피그마에 대해 정말 좋아하는 점 중 하나는 ‘디자인은 모두를 위한 것’이라는 제 세계관과 잘 맞는다는 점입니다. 전문 영역 간의 경계가 모호하다는 관점이죠. 피그마는 바로 그 세계관을 촉진하고 있었어요. 제가 디자인에 대해 갖고 있는 생각, 디자인의 일부가 되고 싶었던 방식과도 그게 너무나 잘 맞아떨어졌기 때문에, 피그마의 미션에 동참하고 싶어졌습니다. 

그래서 우버에서 피그마로 이직했을 때는 디자인에서 프로덕트 직무로 돌아가는 것보다는 이 모든 것을 함께 가져오는 조직의 일부가 되고자 했습니다. 

오늘날 제 역할에서, 디자인과 제품 관리 모두 제 조직의 일부입니다. 양쪽 분야의 최장점들을 결합하려 합니다. 피그마에서는 실제로도 많은 것들이 중첩돼 있다 보고 (이러한 포지션과 조직의 형태를 구현합니다.) 일부 디자이너들은 PM의 일을 하고, 일부 PM들은 디자이너의 일을 하죠. 전혀 문제가 되지 않아요. 제 입장에선 세계가 조금씩 발전하는 방식으로 보입니다.

제 커리어를 보고 "와, 정말 완벽한 시기에 완벽한 이직을 했다"고 말할 수 있겠지만, 사실상 저는 제 관심사와 열정을 따르는 데 집중했을 뿐입니다.

왜냐하면 결국 저는, 세상에 변화를 가져오거나 디자인 접근 방식에 변화를 주는 것에 대해 마음이 이끌려 일해왔기 때문입니다. 설령 그 결정이 실패하더라도 적어도 제가 흥미롭게 여기고 배울 수 있는 지점을 일하면서 얻을 수 있었어요. 

결국 자신의 커리어를 지나치게 최적화 시키려고 하는 것보단 진심으로 흥미로운 화두를 쫓아야 한다고 봐요. 그래야 그걸 실현하기 위해 더 많은 노력을 기울이고 싶어질 겁니다. 그게 저의 첫 번째 조언입니다.

두 번째 조언은, 저는 제 커리어에 대해서도 스토리텔링을 고려합니다. 나의 흥미를 불러일으켰던 내러티브는 무엇이었나? 제 자녀나 손자들에게 미래에 제가 무엇을 했는지, 왜 그 일을 했는지, 왜 그것이 흥미로웠는지 이야기할 수 있는지 자문합니다. 때로는 그러한 이야기들을 되짚으면서 제 커리어를 바라봅니다. 

"이 이야기 정말 흥미롭다. 이걸 어떻게 현실로 만들 수 있을까?" 

2019년에 피그마는 매우 작은 규모였습니다. 우버, 마이크로소프트, 에어비앤비와 같은 일부 초기 사용자들이 있었지만 모든 사람이 피그마의 힘을 믿는 것은 아니었습니다.

당시에는 협업을 통해 이런 문제를 해결하려는 디자이너도 없었어요. 사실 2016년에 피그마가 처음 출시 됐을 때, 다들 이런 반응이었죠. 사실 2016년에 피그마가 처음 출시 됐을 때, 다들 이런 반응이었죠.

“이게 디자인의 미래라면 직업을 바꿔야겠다”

그 당시, 사람들은 협업에 대해 두려워했습니다. 하지만 6년이 지나 오늘날, 다양한 유저가 협업하여 디자인을 편집하는 방식은 이 산업의 표준이자 필수로 자리잡고 있습니다. 이러한 예시를 미뤄볼 때 피그마와 우버 같이 세계 최고의 제품들은 특정한 솔루션을 둘러싼 아이디어와 직감에서 시작되는 듯합니다. 

물론 디자인 파일에 더 많은 사람들을 참여시키거나 웹에서 디자인 도구를 사용하는 아이디어에 대해 저항감이 있는 사람들이 존재했던 건 분명한 사실입니다. 하지만 '(유저의 목소리를) 듣는다'고 할 때, 그건 표면적인 말을 넘어서 깊이 듣는 것을 의미합니다. 때로는 사람들이 겉으로 말하는 것만으로는 충분하지 않을 수 있습니다.

제가 정말 좋아하는 엔지니어링 팀의 접근 방식 중 하나는 '5 Why'입니다. 고객이 왜 그런 말을 하는지? 왜 그들이 그렇게 느끼는지? 그들이 왜 그런 문제를 가지고 있는지? 이런 식으로 (유저의 문제에) 더 깊이 파고들어가는 겁니다. 이렇게 해서야 비로소 ‘진실’에 도달할 수 있습니다.

예를 들어보죠. 때로는 고객들이 특정 기능 X를 원한다고 말하는 것처럼 보입니다. 의견을 듣고 수용하는 한 가지 방법은 단순히 그 기능 X를 구축하는 것입니다. 하지만 “듣기”의 더 나은 방법은 보다 깊이 있는 질문을 던지는 겁니다. 

"왜 기능 X가 필요한가요?" 

“어떤 문제가 있나요?”

“왜 처음부터 그런 문제가 발생했나요?”

“우리가 더 나은 것을 구축할 수 있나요?”

모든 제품은 어떤 관점을 가지고 있습니다. 현재의 방식을 혁신하려는 모든 제품은 확실히 관점을 가지고 있죠. 우버는 택시 서비스를 혁신하면서 더 나은 세상에 대한 관점을 가졌습니다. 피그마는 디자인 방식을 혁신해서 나아가야 할 방향에 대한 관점을 가졌습니다.

그러한 혁신은 분명 고객에 대한 통찰에서 비롯되지만 고객이 그걸 그대로 표출하진 않을 수도 있습니다. 그들은 해결 가능한지 알 수 없는 특정한 페인포인트(Pain Point)를 표현할 따름입니다. 

그래서 훌륭한 제품의 역할은 이러한 ‘페인 포인트’를 이해하고, 사용자로 하여금 그것을 명확히 표현하도록 돕고, 사람들이 이전에 생각하지 못했거나 상상할 수 없었던 창의적인 해결책을 제시하는 것입니다.

제가 항상 하는 연습 중 하나는 다양한 유저의 입장에 서서 우리가 만들고 있는 것을 그들이 어떻게 해석할지 시각화하는 것입니다.

만약 그 결과물이 특정 사용자에게 완전히 맞아떨어지지 않는다면 그걸을 개선할 수 있을지 질문을 이어갑니다. 다양한 유형의 사용자라고 스스로 가장하고, 그들의 시각을 통해 유저의 경험을 느껴보는 연습을 하는 겁니다. 첫 번째로 (제품을 만들 때) 중요한 점입니다.

두 번째는, 결정을 내릴 때조차 올바른 결정인지 항상 알 수 없습니다. 그래서 '이것이 일방향 문인가, 양방향 문인가'를 생각해봐야 합니다.

결정을 내리면 되돌릴 수 없는 일방향 문이라면 그 결정에 훨씬 더 많은 시간을 할애합니다. 만약 양방향 문이라면, 일단 실험을 해보고 그것 경험에서 배울 수 있습니다. 모든 결정이 완벽할 필요는 없지만, 미래의 영향을 고려하는 마인드셋이 중요하다는 의미입니다. 

프로덕트 팀으로서 프로덕트/디자인 커뮤니티에 속해 그들이 무엇을 생각하고 참여하는지 이해하길 원합니다. 그래서 사용자와 대화하고 관계를 구축하라고 팀원들에게 권장합니다. 

그러다 보니 팀원들 중 대다수가 고객에게 문자를 보내 ‘이 아이디어 어때?’ ‘지금 가장 크게 겪고 있는 문제 5가지가 뭐야?'라고 바로 물어볼 수 있는 관계를 맺고 있죠. 유저들로부터 얻은 정보는 제품 팀이 직관을 기르고 행동의 우선순위를 정하는 데 도움이 됩니다. 그래서 고객과의 단단한 연결이 중요하죠. 그게 피그마의 우선순위이자 특별함이라고 생각합니다.  

사람들이 사랑하는 무언가를 만들기 위해서는 당신도 그걸 사랑해야 합니다. 진정으로 그걸 자랑스러워해야 하죠. 

제 커리어에서 항상 관찰한 바에 따르면, 가장 훌륭한 제품이 만들어지는 원동력으로 완벽한 지표나 비즈니스 목표만 있는 게 아닙니다. 때로는 엔지니어와 디자이너의 열정, 자신들이 만드는 것에 대한 자부심이 동력이 된다고 믿습니다. 그 제품을 친구들이나 다른 고객, 커뮤니티 사람들에게 보여주고 싶어하기 때문에 (가장 훌륭한 프로덕트가 탄생합니다.)

이러한 종류의 열정을 얻기란 쉽지 않습니다. 하지만 그런 열정을 자연스레 고양한다면, 제품에도 그 열정이 자연스럽게 드러나게 됩니다. 제품에 무슨 마법을 걸고 기쁨을 주입하기 위해 애쓰는 게 아니라 (제품에 대한 애정과 열정이) 문화의 일부가 돼 자연히 배어 나오는 겁니다. 

스타트업을 포함한 회사에서 가장 중요한 것 중 하나는 팀이 전하고 있는 이야기에 대해 일치된 견해를 가지는 것입니다. 사람들이 왜 피그마에 흥미를 가져야 하는지, 피그마가 어디로 가고 있는지, 그것이 왜 흥미로운지에 대해 다 같이 일치된 이해도를 가지는 것이 중요합니다.

특히나 스타트업에서는 자원이 많지 않기 때문에 모두가 올바른 방향에 집중하고 우선순위를 둬야 합니다. 이를 위해 내부적으로 ‘이야기’를 중심으로 뭉쳐야 한다고 봅니다. 

외부적으로도 많은 사람들은 단지 제품이 마음에 들어서가 아니라 우리 팀의 비전과 철학을 믿기 때문에 제품을 사용한다는 걸 기억해야 합니다. 그 이야기를 잘 전하고, 사람들이 우리가 나아갈 방향을 이해하게 만들수록 (현재의 제품이 완벽하지 않더라도) 유저들은 더 관대해질 수 있습니다.

특히 제품 관리의 측면에서 스토리텔링의 중요성을 강조하곤 합니다. 그 이유는 몇 가지가 있습니다.

첫 번째는, 제품 관리자로서, 종종 최종 제품을 직접 만드는 사람이 아니기 때문입니다. 대부분의 경우 직접 코드를 작성하지 않고, 직접 디자인하는 것도 아닙니다. 제품 관리는 간접적인 방식으로 작동합니다. 

(그래서) 제품 관리자의 핵심은 모두가 올바른 문제에 집중하도록 동기를 부여하고, 특정한 문제를 해결하고자 하는 열정을 갖도록 리드하는 것입니다. 만약 그런 동기부여를 할 수 없다면 팀원들이 가장 매력적인 제품을 만들고 디자인하고 문제를 해결할 방법을 찾아내는 데 기반이 되는 에너지를 갖추기 어려울 것입니다.

팀원들이 본인이 해결하고 있는 문제를 이해하고 그 일에 진심으로 열정을 가지도록 만드는 것은 훌륭한 스토리, 스토리텔링을 통해서만 가능합니다. 그게 첫 번째죠.

두 번째로, 고객과의 이야기를 통해 소통하는 것도 중요합니다. 단순히 "기능 ABC를 출시합니다"라고 말하는 것이 아니라 당신의 삶이 얼마나 더 쉬워지는지, (피그마의 경우) 얼마나 더 창의적일 수 있는지, 더 빠르게 할 수 있는지 상상해보라고 이야기하는 식입니다. 

결국 가치, 유저가 생각하는 의미의 영역(을 신경써야 한다는 의미)입니다. 우리는 거기에 가닿을 수 있는 이야기를 전달할 수 있어야 합니다. 스토리텔링은 때때로 우리가 무엇을 우선 순위에 둬야 할지 초점을 맞추는 데 도움이 됩니다. 

저 또한 제가 미래에 무엇을 만들고 싶은지 아직은 정확히 알지 못해요. 현재는 창의성(크리에이티브)이 훨씬 더 많은 사람들에게 접근 가능해지는, 거대한 변화의 중심에 있습니다. 특히나 AI와 그걸 통해 바뀌게 될 디자인, 디자이너에 대한 이야기가 많습니다. 그에 대해 생각해본 바가 몇 가지 있습니다. 

첫 번째, 디자이너의 역할은 이미 많이 바뀌었어요. 제품 디자인이라는 영역이 성숙해짐에 따라 점점 더 많은 사람들이 디자인 구성 요소와 같은 '레고 블록'을 사용하고 있습니다. 이를 '스택 상위 이동'이라고 부르는데, 이는 엔지니어링에서 0과 1에서 작업하지 않고 이미 만들어진 라이브러리를 사용하는, 그 덕분에 기술을 직접 이해하지 않아도 되는 것과 비슷합니다. 

디자인 역시 이미 만들어진 많은 것들을 사용해 더 빠르고 높은 수준의 디자인을 할 수 있습니다. 이 때문에 디자이너의 업무는 점점 더 작은 실행에 집중해 디테일을 하나하나 살피는 것보단 더  큰 문제를 해결하는 데 초점을 맞추고, 빠르게 해결할 수 있게 바뀌고 있습니다. 이러한 변화는 이미 일어나고 있죠.

이것이야말로 디자인과 제품 관리(PM)가 서로 융합되기 시작한 이유라고 믿습니다. PM이 문제에 대해 생각하며 작업하는 고도로 디자이너들도 자연스럽게 생각하고 작업하게 됐습니다. 

인공지능(AI)도 이러한 변화에 기여하고 있는데요. 무언가를 창조하는 데 걸리는 시간이 훨씬 줄어들거나 더 효율적으로 작업할 수 있거나, 더 많은 사람들이 크리에이티브 과정에 참여할 수 있게 됐습니다. 그 결과, 더 많은 사람들이 더 많은 문제를 해결하고, 문제 해결에 대해 창의적으로 접근할 수 있게 됐습니다. 세부 사항에 매달리는 것보다 (문제 해결이) 더 중요해졌다고 볼 수 있습니다.

피그마의 Config 컨퍼런스에서 Head of Design인 노아 레빈(Noah Levin)이 한 비유 중 하나가 특히 제게 울림을 줬습니다. "바닥은 낮아지고 천장은 높아졌습니다". 창작 과정에 더 많은 사람들이 참여할 수 있게 됐고, 동시에 수년 동안 이 분야에서 활동해 온 사람들은 보다 고품질의 작업을 할 수 있게 됐습니다. 

제가 기대하는 바도 크게 다르지 않습니다. 사람들이 더 많은, 다양한 창작을 하고, 그들이 그리 할 수 있도록 돕는 것이 중요하다고 봅니다. (제가 그러한 흐름에 기여한다는 데) 기대감을 갖고 있습니다. 빌더들, 메이커들이 무언가 이루도록 돕는 일이 될 테니까요.

(참고 - 브라이언 체스키가 에어비앤비에서 PM을 없애버린 이유)
 

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글·편집 : 김지윤 에디터
EO(Entrepreneurship & Opportunities)