박인성
벤디트 · 인사 담당자
글쓰는창업가
조직문화에 안 맞는 사람을 꼭 내보내야 할까?
'문샷'을 노리지만 늘 인력이 부족한 스타트업의 조직문화 고민

조직문화상 맞지 않는 인원을 그대로 함께 갈지 고민하는 스타트업이 많습니다. 초기 스타트업에는 맨파워가 중요한데, ‘조직문화를 강력하게 주장하는 것이 좋을까?’하는 고민이죠.

사업 초기는 CEO 주변 인맥으로 강력하게 얼라인(정렬) 돼 있는 인재들을 모아서 진행됩니다. 그 시기를 지나면 이제는 인맥이 아닌 다양한 인원들을 채용하기 이르죠. 

초기에는 CEO의 인맥이다 보니 사전에 레퍼런스를 체크할 수 있었고, 내가 이끄는 초기 회사에 입사 시키기 위해 회사에 대해 상세하게 설명할 수 있었습니다. 

하지만 이 후에는 그렇지 못합니다. 우리 회사를 알아주고, 조직문화에 얼라인 된 인원을 찾거나 그들이 알아서 찾아오길 바랄 수밖에 없습니다. 초기 CEO가 주변 인맥에 투자했던 시간만큼 모집 대상자들에게 전부 회사에 대해 소개하는 건 불가능하기 때문입니다.

그렇기 때문에 채용 과정에서 이들을 선별하기 위해 굉장한 리소스를 투자합니다. 실제로 다양한 면접 전형을 거치며 인원을 선발합니다. 반대로 조직문화를 중요하게 생각하는 기업은 일정 규모 이상이 되더라도 CEO가 모든 면접에 들어가는 경우도 흔하고요. 그만큼 조직문화를 중요시 생각한다는 반증인 겁니다. 

 

최근 들어 스타트업씬에서 ‘컬쳐핏 면접’이 강조되는 이유도 위와 같다. (출처 : pexels)

 

이처럼 다양한 면접 전형과 선발 과정을 통해서 우리와 얼리인 된 인원을 채용하기 위해 노력합니다. 그럼에도 불구하고 이런 인원들 중 우리 문화와 모든 사람이 얼라인 되는 것은 아닙니다. 문제가 발생하는 경우가 반드시 존재합니다. '사람 5명 이상이 모이면 반드시 1명이 또라이'라고 하는 또라이 보존의 법칙(?!)이 정말 있는 걸까요?

이럴 때 조직문화와 얼라인 되지 않고 조직문화 측면에서 이슈가 발생하는 인원을 빠르게 정리하는 것이 좋다고 여길 수 있습니다. 하지만 고민이 듭니다. 그 인원을 내보내면 그 인원이 하고 있는 일을 다른 이들이 추가로 진행해야 할 것이며 그들의 리텐션(이탈하지 않는 비율)이 걱정되기 때문입니다. 

그래서 (조직문화와 맞지 않는 팀원이) 없는 것보다는 있는 게 낫지 않을까?’라고 생각하게 되죠. 고민하게 됩니다. ‘알려주면 바뀌지 않을까?’라는 고민도 함께 합니다.

한 명 한 명이 아쉬운 초기 스타트업에서 문화가 맞지 않더라도 업무를 계속 같이 진행하는 것이 우리의 목표를 달성하는 데에 더 도움이 될까요? 아니면 빨리 내보내는 것이 목표 달성 가능성을 높일까요? 그만큼 조직문화는 중요한 걸까요? 조직문화란 정확히 어떤 걸까요?

 

조직문화란 무엇이고, 왜 중요할까?

 

조직 문화란?

  • 조직 문화는 한 조직의 구성원들이 공유하고 있는 가치관, 신념, 이념, 관습 등을 총칭하는 것으로서 구성원들의 행동의 영향을 주는 핵심적인 요소입니다.
  • 조직문화는 실체가 없습니다. 대내외 환경을 통해 자연스럽게 형성됩니다. 

 

💡조직문화는 조직의 목표, 비전, 미션을 달성하기 위한 최적의 도구라고 합니다. '어떻게 목표, 비전, 미션을 달성할 것인가?'에 대한 하나의 솔루션이라고 볼 수 있죠. 물론 모든 기업에 적용할 수 있는 “이상적인 조직문화”는 따로 존재할 수 없습니다. 우리만의 조직문화를 구성해야 합니다.

 

조직문화가 왜 중요해요?

조직문화는 스타트업에게 더욱 중요한 영역입니다. 스타트업은 당장의 성과, 목표를 바라보기보다 우리가 만들어갈 비전, 미션 등을 내세우며 조직 구성원들이 다 같이 정렬(얼라인)해야 하거든요. 정렬하기 위해서는 조직문화는 필수적입니다.

예를 들어 맥킨지에서 글로벌 기업들을 9년 동안 추적 조사한 결과, 조직의 건강도가 높은 기업은 그렇지 못한 기업의 성과를 3배 이상 상회하는 것으로 나타났습니다. 건강한 조직문화를 유지하면 직원들의 주도적인 참여를 이끌어내고 높은 인재 밀도를 유지할 수 있어서, 그로 인해 미래의 성과에 강한 영향을 끼치는 겁니다.

 

(출처 : 한경)

 

그렇다면 이렇게 중요한 조직문화는 언제 구축해야 할까요? 사람이 모이기 시작하는 단계, 특히 초기에 조직문화를 빠르게 구축하는 게 좋습니다. 문화는 사람이 모이면 자연스럽게 형성되지만 그것이 기업이 원하는 문화일지는 장담할 수 없어요. 그렇기에 자연스럽게 문화가 형성되기 전 체계적으로 문화를 구축하지 않으면 이후 조직문화를 구축하는 데는 상당한 어려움이 따릅니다. 

조직문화를 구성하는 데는 당연히 엄청난 시간과 노력이 투자됩니다. 포기하지 말고 끈기를 가져야 해요. 참 어려운 길이지만, 분명히 체감하실 거예요. 우리가 원하는 문화는 누구나 누릴 수 있는 문화가 아니라는 걸. 

 

초기 스타트업에서 조직문화는 어떻게 구성하면 좋을까? 

 

(제공 : 박인성)

 

핵심가치(core value)

개인에게 삶의 가치관이 필요하듯 기업에게도 가치관이 필요합니다. 기업에서는 이를 핵심가치로 지칭하고 있습니다. 

누구나 매번 수많은 선택을 해야 합니다. 결정을 내리는 기준은 각자 다릅니다. 각자 가치관이 다르기 때문입니다. 초기 스타트업에서는 기업이 설정한 가치관과 부합되는 인원을 채용해 구성원 모두의 선택이 기업의 가치관과 부합되게 해야 합니다. 

그래서 핵심가치는 대단히 구체적이어야 합니다. 단순하게 ‘어떤 것을 하지마라’가 아니죠. 구체적으로 정의되지 않는다면 보는 이에 따라 다르게 해석될 수 있습니다. 

Q.초기 스타트업 핵심가치는 언제 설정해야 하나요?

기업의 목표, 비전, 미션을 달성하기 위한 CEO의 생각을 먼저 정리해야 합니다. 초기 스타트업에서 구성원들을 일일이 설득하기에는 리소스가 너무 부족합니다. CEO의 생각을 핵심가치로 정리해서 가치관에 부합되는 인원을 채용할 필요가 있습니다.

구성원과의 핵심가치를 고민하는 시점로 필자는 10~15인이 적절하다고 생각합니다. 이 시기부터는 구성원들과 핵심가치를 고민하며 지속적으로 개선해 나가야 합니다. 

 

의사결정

초기 스타트업의 의사결정 권한을 어떻게 부여하면 좋을까요? 핵심가치에 의거해 모든 구성원들에게 의사 결정을 줘야 할까요? 초기 스타트업 뿐만 아니라 모든 기업에서 의사결정은 매우 중요하면서 어렵습니다. 

이오플래닛에서 글쓰는창업가로 활동하시는 페오펫 CEO 최현일 님의 글에서 비슷한 얘기를 하신 적이 있습니다.

“마케팅의 최종 의사결정권자는 마케팅을 제일 잘하는 사람이 내려야지, 왜 마케팅에 대해서는 모르는 사람이 상위 직급이라는 이유로 마케팅 최종 의사결정을 하는 거지?” (출처 - 스티브 잡스가 사랑한 의사결정 구조 : DRI)

CEO가 모든 업무를 커버할 수 없습니다. 커버하더라도 CEO 개인 역량을 뛰어넘는 퍼포먼스를 기대하긴 어렵습니다. 그렇기 때문에 구성원들에게 의사결정 권한을 부여해야 합니다. 모든 구성원이 120% 이상 능력을 발휘해야 하기 때문입니다. 

초기 스타트업에서는 모두가 CEO와 같습니다. 선택 하나하나가 생존에 직결되기 때문입니다. ‘의사결정을 하는 사람 = 실행하는 사람 = 결과에 책임을 져야 하는 사람’에게 의사 결정 권한을 부여해야 합니다. 이것을 우리는 DRI(Directly Responsible Individual)이라고 부릅니다.

Q.“그렇다면 초기 스타트업에서는 모두에게 DRI를 부여 해야 되나요?

물론 그렇지 않습니다. 필자는 3가지에 포함되는 구성원에게 DRI를 부여해도 된다고 생각합니다.

  1. 고객이 원하는 니즈와 논리적인 가설을 통해 빠르게 실행하여 검증이 가능한 구성원
  2. 실패한 가설을 통해 성장하는 구성원
  3. 피드백을 수용하는 자세가 적합한 구성원 

 

피드백

Q.“피드백, 피드백 하는데 이것이 정말 대한민국, 보수적인 사회에서 가능한 시스템인가요?”

결론부터 얘기하면, 피드백을 의심하면 피드백 하는 게 불가능해집니다. 생각을 바꾸면 가능하죠.

 

(출처 : 고입정보포털)

 

 피드백이 중요한 이유는 다음과 같습니다. 

“자기 주도 학습의 과정은 5단계로 구성된다. 첫 번째는 ‘학습 요구에 대한 진단’, 두 번째는 ‘학습 목표 수립’, 세 번째는 ‘학습을 위한 인적/물적 자원 확인’ 네 번째는 '학습 전략의 선택과 실행’ ,마지막은 '학습 결과에 대한 피드백'이다." - Knowles, 1975

기업에서 내려지는 모든 의사결정 이 후에는 긍정적인 결과이든, 부정적인 결과이든 반드시 결과가 창출됩니다. 초기 스타트업은 이 결과로 성장해야 합니다. 

헌데 스타트업은 기존 시장에 있는 시스템을 개선하거나 시장에 없는 새로운 시스템을 혁신하기 위해 태어납니다. 그렇기에 레퍼런스가 부족하죠. 어떠한 가설, 어떠한 선택이 우리가 원하는 목표, 비전을 이루기 위한 것인지 확인하기 어렵습니다. 시도를 하지 않았으니 확인하기 어려운 것은 당연합니다. 이것을 확인하는 가장 쉬운 방법이 (빠르게) 결과를 만들어 그걸 복기하는 겁니다. 

(이런 상황에서) 피드백을 통해서 도전을 두려워 하지 않고 실패에 담대해지는 조직문화를 유지할 때, 우리가 원하는 목표를 달성할 수 있습니다. 스타트업의 목표는 도전 없이, 실패 없이 달성할 수 없기 때문입니다. 

 

(제공 : 박인성)

 

Q.“우리가 한 의사 결정이 고객들에게 어떠한 영향을 미쳤으며, 우리가 원하는 목표를 이루기 위해 적합했는지 피드백 하기 위해서는 어떠한 절차를 거쳐야 하나요?”

이러한 피드백을 정상적으로 이루어지기 위해서는 무엇이 필요할까요? 예시를 들며 이 내용을 마무리해봅니다.

  • 대화의 주체는 반드시 구성원 개인
  • 일정한 주기를 두고 피드백을 자주 진행하기
  • 적시에 피드백 하기 
  • 도움을 주겠다는 목적으로 피드백하기 

 

One Team

“핵심가치, 의사결정, 피드백을 진행할 때 반드시 주의해야 할 것은, 우리는 개인이 아니라 One Team이라는 걸 잊어서는 안된다”

💡원팀이란 무엇일까요? 원팀은 개인의 목표를 달성하기 위해 업무를 진행하는 것이 아니라 조직의 공동 목표를 달성하기 위해 서로 협력하며 업무를 수행하는 겁니다. 초기 스타트업에서 원팀이 되지 않는다면 데스밸리*를 넘기 힘들 겁니다. 

그렇다면 하나의 팀이 되기 위해서는 어떻게 하면 좋을까요? 

  1. 구성원들 간의 개인적인 유대 관계를 반드시 형성해야 한다고 봅니다. 좋아하는 사람에게 더 좋은 것을 해주고 싶은 것이 사람의 마음이니까요. 서로 좋아하고, 존중하고, 돕는다면 더 빠르게 목표를 달성할 수 있습니다. 
  2. 조직 공동의 목표를 달성했을 때 구성원 개인의 목표도 달성될 수 있도록 정렬하는 것 또한 매우 중요합니다. 정렬이 잘 돼야만 구성원들이 조직의 공동 목표에 몰입할 수 있습니다.  
  3. 제일 중요한 지점은 이러한 조직문화와 정렬된 인원을 채용하는 데에 투자하는 시간이 많아야 한다는 겁니다. 시간이 부족해서, 당장 일할 사람이 없어서 조직문화에 정렬되지 않는 인원을 채용했다간 더 많은 시간을 들여야 할 겁니다. 

 

이렇게 구성된 조직문화를 제대로 유지하기 위해서는?


1) CEO와 구성원 모두의 강력한 의지

  • 조직문화 주체는 누구일까요? CEO일까요, 아니면 조직문화 담당자일까요? 스타트업에서는 구성원 모두에게 해당합니다. 
  • CEO와 조직문화 담당자가 조직문화를 리딩하고 조직 안에 좋은 자극을 지속적으로 만들어 낸다 하더라도 구성원들이 따라주지 않으면 건강한 조직문화를 구성할 수 없습니다. 좋은 조직문화를 만드는 것은 개인이 아닌 구성원 모두입니다.

 

2) 조직 내 리더들의 가치관을 수시로 정렬

  • 왜 수시로 정렬해야 할까요? 리더들이 조직문화를 전파하는 중간 매개체 역할을 수행하기 때문입니다. 피드백을 진행하는 것도 보통 리더들이 진행하고, DRI의 권한을 가지고 있는 것도 보통 리더들입니다. 그들이 기업의 가치관과 정렬돼 있지 않다면 가치관과 적합한 의사 결정을 내리기 어렵습니다. 
  • 리더가 팀원들의 목표가 되기 때문입니다. 구성원들은 스타트업 내 리더를 보면서 성장합니다. 어떤 리더가 재직하고 있는가에 따라 입사를 결정할 만큼 리더의 존재는 중요합니다. 구성원들의 목표가 된 리더가 기업의 가치관과 반하는 행동을 지속할 시 조직이 구성원의 신뢰를 받기 어려울 수도 있어요. 구성원의 성장 방향이 기업의 가치관과 반하는 경우가 발생할 우려도 있습니다. 

 

3) 계속 개선하고, 고쳐나가야 합니다.

  • 한번 정했다고 끝이 아닙니다. 조직문화는 계속해서 변화합니다. 새로운 사람이 조직에 들어오거나, 새로운 환경을 맞이하거나, 새로운 목표가 생길 수 있거든요. 이러한 변화 속에서 조직문화도 당연하게 변화해야 합니다.
  • 조직문화를 변화하지 않고 초기 조직문화만 강조한다면, 구성원들이 조직의 목표, 비전에 정렬되기 어려울 수 있습니다. 초기에 설정된 조직문화만 외칠 게 아니라 상황에 따른 유기적인 조직문화를 형성해야 합니다.

 

“조직문화와 얼라인 되지 않는 인원을 빠르게 내보내야 함”

 

문화와 얼라인 되지 않는 인원은 빠르게 내보내야 하는 이유

조직문화에 발맞추지 않는 인원과의 빨리 결별해야 합니다. 그런 인원을 판단하는 징조는 아래와 같이 예시를 들 수 있습니다.

  1. 안된다, 이렇게 하면 할 수 없다. 도전하려고 하는 의지가 없는 인원. 
  2. 니 일, 내 일 따지면서 R&R를 정확하게 구분하려고만 하는 인원.
  3. 업무가 원할하게 이뤄지지 않고 계속 병목현상이 발생하는 장본인. 
  4. 목표, 비전에 대해 부정적인 스탠스를 지속적으로 보이는 인원. 


만약 조직문화와 얼라인 하지 않은 인원을 내보내지 않으면 이런 현상이 발생합니다. 

  1. 오히려 좋은 인재가 떠납니다. 
    구성원을 설득해야 하는 리소스가 발생합니다. 초기 스타트업에서 치명적입니다. 안 그래도 인적 자원이 부족해서 일당백 하는 인원들이 목표를 위해 업무에 매진해도 모자를 판인데, 목표를 달성하기 위해 다른 구성원을 설득하는 시간까지 필요해지는 겁니다…! 그들과 업무를 지속할 시 목표를 달성하는 데 지장이 생깁니다. 좋은 인재는 도리어 이 조직이 개인의 성장에 대한 비전이 없다고 판단하게 됩니다. 
     
  2. 우리가 원하는 조직문화를 유지하기 어려워집니다.
    조직문화는 조직 구성원 모두에 의해 형성됩니다. 그렇기 때문에 얼라인 하지 않는 인원이 부정적인 스탠스를 지속한다면, 팀간 사일로가 발생할 여지가 있습니다. 고객 중심이 아닌 팀 중심적인 사고에 갇혀 기업이 성장할 수 있는 여러 기회를 날릴 겁니다.   
     
  3. 초기 스타트업은 인적자원이 부족합니다. 
    문제가 발생 했을 때 니 일, 내 일 따지게 되면 상황을 빠르게 해결할 수 없습니다. 그렇다면 스타트업의 장점인 빠른 속도가 사라집니다. 다른 경쟁사들로 우리 회사가 대체될 가능성이 커집니다.
     
  4. 기업의 목표, 비전을 달성하기 어렵게 됩니다.
    역량이 뛰어나고 높은 지식을 보유한 사람들이 모인 팀에서 단 1명이라도 무임승차 하는 사람이 있다면 그 팀의 성과는 다른 팀에 비해 무려 30~40%나 떨어진다고 합니다. 이러한 효과는 일시적인 하락에만 그치지 않고요. (호주 뉴사우스웨일스대학교 웰 펠리스 교수 실험 연구 결과)

 

('조직 내 썩은 사과'에 대한 윌 펠리스 교수의 2006년 논문 캡쳐. 출처 : sciencedirect)

 

내보내는 것을 두려워 하지 맙시다! 

한 해외 스트리밍 서비스 회사는 총 직원 120명 중 40명을 해고했습니다. 직원들의 리텐션이 떨어질까 우려했지만 걱정할 필요가 없었습니다. 인원이 줄었음에도 불구하고 오히려 남은 직원들이 더 주도적이고 적극적으로 일하며 빈자리를 느낄 수 없었기 때문입니다. 애초에 조직에 부정적인 영향을 미치는 직원들이 나갔기 때문입니다.

국내 제약사는 총 직원 560명중 160명과 결별했습니다. 조기퇴직 프로그램을 시행할 때마다 적지 않는 논란을 겪는 기업이지만 그럼에도 불구하고 매출은 40% 향상됐다고 합니다. 

초기 스타트업에서는 위 기업들보다 한 사람, 한 사람의 역할이 보다 큰 비중을 차지할 수 있습니다. 그렇기에 누군가 내보내는 것에 두려움을 가질 수 있습니다. 하지만 ‘안되는 것’은 없습니다. 

조직문화와 얼라인 하지 않은, 뛰어나지 않는 구성원과 일하는 것보다 차라리 내가 하는 게 낫다고 생각할 수 있습니다. 그 인원이 채용되기 전에도 우리는 늘 해냈으니까요. 남은 구성원들이 해낼 수 있습니다.

 

내보낸다고 끝이 아닙니다. 

조직문화와 맞지 않은 직원을 내보낼 때 반드시 해야 되는 절차가 있습니다. 이 절차를 진행하지 않을 시에는 기존 구성원들이 조직을 신뢰하지 않을 겁니다.

  1. 어떤 이유로 퇴사하는지? : 조직문화에 대해 다시 한번 강조해야 합니다. 기업이 조직문화를 얼마나 중요하게 생각하는지 구성원들에게 인식을 심어줘야 합니다. 또한, 남겨진 구성원들이 조직문화에 잘 정렬돼 있음을 어필할 수 있습니다. 
  2. 회사에 아쉬운 점을 듣는다 : 퇴사하는 직원이 회사에 가졌던 불만사항을 솔직하게 얘기한다고 생각합니다. “스타트업이니깐 당연해” “스타트업은 원래 이래”는 존재하지 않습니다. 우리는 그들의 목소리를 통해 문제점을 개선해야 합니다.  
  3. 그럼에도 불구하고 회사에서 배운 점은? 
  4. 퇴사 이후 남겨진 사람이 수행해야 될 업무 : 퇴사 전 대체자를 채용했다면 다행이지만, 초기 스타트업의 경우 대체자를 채용하기 힘든 경우가 많이 발생합니다. 그렇기에 퇴사자의 업무를 기존 구성원들에게 적절하게 분배해야 합니다.

 

💡무사히 잘 결정하셨습니다. 남은 사람들의 힘든 여정이 될 수 있지만, 우리의 목표는 원래 거대해서 힘든 게 자연스럽습니다. 바뀐 건 없습니다. 스타트업은 팀의 목표를 계속 상기하며 앞으로 나아갈 따름입니다.


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