승진을 망설이거나 회피하는 분위기는 크린텍만의 고민은 아닌 것 같습니다. 물론 리더 입장에서는 직원들이  책임감을 더 가져야 한다고 생각하기 쉽죠. 하지만 직원 입장에서는 자칫 기존에 하던 일에 구성원을 관리하는 부담까지 더해진다고 느낄 수 있습니다.

크린텍도 10여 년 전부터 승진하면 일과 책임만 늘어난다는 인식이 사내 구성원들 사이에 있었습니다. 한때는 직책별 급여를 공개해 승진을 위한 선의의 경쟁을 만들자는 의견도 나왔습니다.

저는 그 방법에는 반대했습니다. 급여 차이를 보여준다고 해서 사람을 관리하는 일을 하고 싶은 마음이 생기는 건 아니라고 봤기 때문입니다. 관리직에는 책임감과 인내심도 필요하고, 사람을 이해하고 조율하는 재능도 필요합니다. 보상도 중요하지만 돈만으로 그 역할을 맡고 싶은 의지를 끌어낼 수는 없습니다.

그래서 크린텍은 매니저, 직책자, 경영진으로만 역할을 나눴습니다. 

1. 매니저 가운데 평가 권한 없이 실행 계획 수립과 업무 분장을 맡는 리더도 있습니다. 리더가 되려면 세 차례의 집체교육과 실습, 발표를 거쳐야 하고, 교육을 수료해 역할을 맡으면 매년 추가 수당을 받습니다.
2. 평가 권한이 있는 직책자를 선발할 때는 더 긴 과정이 필요합니다. 평소 비전 간담회와 업무 과정을 통해 직원별 재능과 특성을 살펴보고, 자리가 생기면 개인 면담에서 ‘왜 그 사람을 선택했는지’ 설명합니다. 그 뒤 1년 동안 별도 업무를 수행하며 해당 역할을 경험하게 합니다. 이 기간에는 일부 급여를 올리고, 회사는 필요한 역량과 성과를 확인합니다. 직원에게도 늘어난 업무량과 범위를 실제로 겪어 보는 시간이 됩니다.
3. 관리자가 되지 않아도 성장과 보상이 멈추는 것은 아닙니다. 개인 KPI 평가, 리더 역할, 보직 이동과 새로운 독립 업무, 자격증 취득 지원처럼 전문성과 영향력을 인정하는 다른 경로들도 두고 있습니다.

새로운 역할을 권유받은 직원에게는 제도만큼이나 그 역할을 권유한 사람에 대한 믿음도 중요합니다. “잘할 것 같으니 한번 해보세요”라고 끝내는 대신, 왜 이 사람을 선택했는지 먼저 설명하고, 역할을 익힐 시간과 그에 맞는 보상을 함께 제공해야 합니다.

승진을 ‘더 큰 책임만 얹는 절차’로 두면 직원들이 승진을 망설일 수밖에 없습니다. 먼저 그 역할을 경험하게 하고, 책임과 함께 권한·시간·보상을 제공해야 회사의 기대도 설득력을 얻습니다.

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