회사에서 업무 노하우를 공유하자고 하면 보통 공식 문서나 사내 교육부터 떠올립니다. 그런데 공식 자료를 만들어 공유하고 발표회까지 열었는데도, 실무에서는 담당자에게 다시 물어보면서 일하는 경우가 많습니다. 업무 방식을 자료로 만드는 것과 그걸 활용해서 실무를 할 수 있게 만드는 것은 엄연히 별개의 일이기 때문입니다.

크린텍 서비스팀도 비슷한 경험을 했습니다. 현장에서 문제가 생기면 서비스팀원끼리 전화로 의견을 구했지만, 새로운 해결책을 묻기보다는 자신의 진단이 맞는지 확인하려는 경우가 많았습니다. 상대가 다른 방법을 권해도 실제로 적용하지 않는 경우가 더 많았고요.

직원들이 공유에 소극적이어서 생긴 문제는 아니었습니다. 전화만으로는 현장 상황을 전부 설명하기 어려웠고, 지역마다 주로 다루는 모델이 달라서 각자 쌓은 경험도 서로 달랐기 때문이었습니다. 모델이 같아도 고객별 사용 환경, 고장 상태가 달라 주기적으로 집체교육을 진행하고, 실무 사례들을 편집해 안내해도 모든 서비스 직원이 같은 수준의 경험을 갖기는 어려웠습니다.

그러다 한 서비스 직원이 내근직으로 오면서 실질적인 변화가 나타났습니다. 

이 직원은 현장에서 경험한 모델별 고장 사례와 자주 파손된 부분 등 자신의 경험을 문서로 정리했습니다. 언제 장비를 폐기하고 재제조해야 할지 판단하는 기준도 마련했습니다. 그러면서도 서비스팀의 모든 노하우를 한 번에 정리하려 하지 않고, 자신이 헷갈렸던 것부터 명확히 정리했습니다. 그 덕분에 다른 담당자들도 ‘이럴 땐 이렇게 하면 되겠구나’라고 생각하며 자기 업무에 적용할 수 있었습니다. 

물론 모든 업무 암묵지를 하나의 정답으로 만들 수 있는 것은 아닙니다. 업무 환경이나 함께 일하는 사람 등 여러 변수에 따라 새로운 예외가 생길 수 있으니까요. 그래서 큰 틀을 잡아주는 회사 차원의 기준, 현장 직원들이 자율적으로 판단할 수 있는 부분을 구분하는 게 필요합니다. 신규 사례가 생길 때마다 꾸준히 보완하는 것도 필요하고요. 

개인 노하우를 문서로 옮기고 공유한다고 해서 회사의 지식이 되는 건 아닙니다. 다른 사람이 그 기준을 찾아 자기 업무에서 판단하고, 새로운 사례를 반영해 발전시킬 때 진짜 ‘조직의 공동 자산’이 됩니다. 

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