요즘은 일이 버거울 때 ‘번아웃’이라는 표현을 자연스럽게 씁니다. 그래서 회사도 “힘들면 언제든 말해 주세요”라고 말합니다. 

그런데 정작 일이 많은 사람일수록 “제가 그냥 하고 말겠습니다”라고 반응할 때가 있습니다. 새로운 사람에게 일을 설명하고 결과를 다시 확인할 바에는, 자기가 처리하는 게 더 빠르다고 생각하기 때문입니다. 자존심 때문에 도움을 청하지 못할 수도 있고, 조금만 더 하면 끝날 것 같아 이야기할 시기를 놓칠 수도 있습니다. 직원이 먼저 말할 때까지 기다려서는 업무 부담을 제때 알아차리기 어려운 이유입니다.

크린텍에서도 자칫 놓칠 수 있는 ‘번아웃’ 문제를 미리미리 다잡은 경험이 있습니다. 

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2025년 크린텍에서는 육아휴직 등으로 한때 전체 인력의 15%가 휴직 상태였습니다. 고객 케어 파트도 세 명이 전담하던 일을 두 명과 리더 한 명이 맡게 됐고, 리더는 다른 업무까지 병행했습니다. 10년 넘게 지역별로 나누던 업무 기준도 영업팀과 서비스팀 기준으로 바뀌었습니다.

새로 온 파트리더는 우선 3개월 동안 새 방식으로 일해 본 뒤 개선 의견을 다시 나누자고 직원들을 설득했습니다. 실제로 나온 의견을 정리해 팀장과의 분기 면담에서 일부를 반영했습니다. 영업팀과 서비스팀으로 나누는 큰 기준은 유지하되, 맞지 않는 업무에는 예외를 두었습니다. 다른 부서에 새 기준을 설명하고 협조를 구하는 일은 팀장이 맡았습니다.

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갑작스러운 장비 이동 요청을 처리하는 방식도 바꿨습니다. 원래 원칙은 사흘 전에 일정을 등록하는 것이지만, 고객 사정으로 급한 요청이 들어오는 경우가 있었습니다. 이럴 때 예전에는 물류와 제작 업무가 뒤섞여 있었습니다. 지금은 물류 파트리더가 요청을 확인한 뒤 제작 파트리더와 바로 조율하고, 최종 결론을 관련 부서에 전달합니다. 실무자 한 사람이 급한 요청을 혼자 감당하지 않도록 판단을 나눈 겁니다.

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“힘들면 말하세요”는 분명 필요한 말입니다. 다만 일이 몰린 사람이 도움을 청할 때까지 기다리는 것만으로는 부족합니다. 리더는 업무량을 먼저 살피고, 다른 부서와 예외를 조율한 뒤, 바뀐 방식이 실제로 작동하는지 다시 확인해야 합니다. 번아웃을 개인의 표현과 회복에만 맡기지 않으려면 그 말 다음에 업무를 바꾸는 행동이 따라야 합니다.

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