오늘 콘텐츠에서는

• 우리가 경쟁우위를 가지고 있다고 착각하게 되는 경우에서 시작해 경쟁우위의 수준을 4단계로 구분해 소개합니다.
• 더불어 약한 경쟁우위에서 어떻게 강한 경쟁우위로 나아갈 수 있을지, 그리고 경쟁우위를 지속하기 위해 무엇을 고려해야하는지 소개할 예정입니다.

경쟁우위의 4단계와 단계별 고민들

경쟁우위의 4단계는 경쟁우위로 착각하는 요소에서 시작해 약한 경쟁우위, 강한 경쟁우위로 이어집니다.

• 약한 경쟁우위는 모방하기 쉽고 지속력이 낮은 특징이 있고, 강한 경쟁우위는 반대로 모방하기 어렵고 지속력이 높은 특징이 있습니다.

경쟁우위의 4단계는 꼭 시간의 흐름에 따라 발전해나가는 것은 아니지만, 산업의 성숙도에 따라 경쟁이 심화되는 과정과도 닮은 면이 있는 것 같습니다.

• 초기에는 시장 환경에 의해 많은 기업에 기회가 찾아오지만, 동시에 플레이어가 많아지면서 자연스럽게 업계의 경쟁 구조가 형성됩니다. 이때는 특별한 차별화보다는 누가 먼저, 많이 행동하느냐가 시장에서의 지위를 유지하는 원천이 됩니다.
• 이후에는 지금까지의 경험을 바탕으로 포지셔닝 혹은 기업의 역량 활용의 측면에서 경쟁자와 어떻게 차별화하여 경쟁우위를 확보할 것인가에 대한 고민을 시작합니다.
• 시장이 성숙기에 들어서고, 일부 기업도 성숙해지게 됩니다. 전략의 일관성을 구성원들 및 이해관계자들 사이에서 유지할 수 있고, 전략을 구성하는 각 요소가 서로 약점을 보완하고 강점을 강화하는 구조를 만들어 낼 때 더 강한 경쟁우위를 창출하게 됩니다.
• 이런 과정을 거쳐 남들이 따라 할 수 없는, 그리고 따라 할 엄두를 내지 못하는(혹은 따라 하기 싫은) 구조를 만들어낸 기업은 가장 강한 경쟁우위를 확보할 수 있게 됩니다.

Level 0 | 외부환경의 순풍

경쟁우위에 대해서 이야기할 때 가장 먼저 다뤄야 하는 것은 경쟁우위라고 착각하는 경우입니다. 물론 순풍을 적절한 타이밍에 활용할 수 있다는 것은 엄청난 역량이지만, 단지 경쟁우위를 만들어내는 요소는 아니라는 의미로 이해해 주시면 좋을 것 같습니다!

• 쉽게 이해하기 위해서는 22년 말~23년에 걸친 생성형 AI 열풍을 예로 들 수 있을 것 같습니다. (물론 지금도 현재진행형이지만…!) 많은 비즈니스가 탄생하고 기업은 성장했습니다. 하지만 이는 타이밍이 좋았던 것일 뿐 경쟁우위를 갖춘 상태라고 보기는 어렵습니다. GPT wrapper이 어두운 전망을 가졌다는 이야기는 이런 관점에서 나오지 않았을까 생각해 봅니다.
• IT 성인교육시장의 플레이어들이 크게 성장한 것도 비슷한 맥락에서 바라볼 수 있을 것 같습니다. 정부 차원에서의 전폭적인 지원(K-Digital Training과 같은)과 개발자 인력난이라는 상황에서 큰 기회가 있었습니다.

Level 1 | 업계 경쟁 구조

1인 비즈니스건 기업 비즈니스건 상관없이 시장에 플레이어들이 진입하면 필연적으로 경쟁이 생기게 됩니다. 이 때는 더 빨리 더 많이 하는 쪽이 이 순간의 경쟁우위를 쟁취하게 됩니다.

즉, 경쟁자와 비교했을 때 먼저 행동하는 선발자 우위(First-mover advantage)을 갖추는 것이 경쟁우위를 구축하는 방법입니다.

• 2010년으로 돌아가 카카오톡이 등장했을 때를 보면, 다른 플레이어들(왓츠앱, 틱톡, 마이피플 등)이 있기는 했지만 아직 뚜렷한 승자는 없는 상황이었습니다.
• 카카오톡은 3월 아이폰 버전을 출시하고, 이후 안드로이드 버전을 출시하면서 사용자가 크게 증가했습니다. 이후 느려지는 속도 등에 적극적으로 대응(겁나 빠른 황소 프로젝트)하고 귀여운 이모티콘도 한몫하면서 전 국민이 사용하는 메신저로 거듭났습니다. (기억이 새록새록 나네요 🤣)
• 그리고 이때 확보한 메신저로서의 경쟁우위는 지금까지도 유지되고 있습니다. (주가는 아니지만…)

Level 2 | 포지셔닝과 역량(Capacity)

포지셔닝은 고객이 제품이나 서비스를 어떻게 인식하도록 할 것인가를 결정하는 행동입니다. 기업이 포지셔닝을 결정할 때 비용과 가치의 이율배반적 관계에서 어떤 선택을 할 것인가가 기업의 포지셔닝 전략을 대변하고, 경쟁우위를 확보하는 원천이 됩니다.

• 비용을 낮추면 제품을 더 좋은 가격에 고객에게 제공할 수 있지만 제품의 인식된 가치(Perceived Value)를 낮출 수 있습니다. 반대의 경우에 제품의 가치를 높이기 위해서는 R&D, 제조, 유통, 마케팅 등에 더 많은 비용이 투입되어야 하니 수익성 측면에서 고민해야 하는 부분이 생기고요.

역량의 경우에는 우리가 흔히 이야기하는 조직의 핵심역량을 기반으로 하는 경쟁우위 유형입니다. 역량은 기술력(R&D 인력, 특허 등), 비즈니스 프로세스, 조직문화와 같은 것이 있을 수 있습니다. 이런 요소들이 가진 암묵적이라는 특징은 경쟁자가 모방하기 어려워 강한 경쟁우위로 작동합니다.

• 암묵적(암묵지, Tacit Knowledge)이라는 것은 명확하게 기술(작성)하거나 전달하기 어려운 경험과 직관이 바탕이 되는 지식을 의미하는데요. 쉽게 이야기하면 “알고는 있는데 설명하기 어려운 것”이라고 생각할 수 있을 것 같습니다.
• 하지만 만약 조직 내에서도 이러한 암묵지를 관리하지 못한다면 만들어진 경쟁우위는 지속되지 못할 것입니다. (유실되거나 변질되었을 때 복원하거나 복구하기 어려울 테니까요!)

Level 3 | 전략 스토리

개인적으로 제가 가장 관심이 많고 좋아하는 영역입니다. 전략 스토리 단계는 전략의 일관성과 전략을 구성하는 다양한 요소의 상호 효과로 경쟁우위를 확보하고 유지하게 됩니다.

전략의 일관성은 기업의 미션이나 가치, 추구하는 비전과 같은 요소와 전략이 온전히 통합되어 있는 상태이며, 구성원은 물론, 필요에 따라서는 고객과 다른 이해관계자들에게도 명확한 이해를 제공합니다. 우리가 일반적으로 이야기하는 얼라인먼트(Alignment)의 수준이 경쟁우위의 원천으로 작용합니다.

• 😵‍💫 구글의 AI 전략은 도대체 뭐가 문제인걸까?에서 인용했던 구글의 전 직원들의 블로그를 보면 구글이 지향하던 가치나 의사결정의 기준이 변화했다는 이야기를 전해주는 것을 알 수 있습니다. 그만큼 구글에서 업무하는 데 있어 중요한 요소였고, 그것이 흔들리니 많은 것이 흔들리게 되었다는 것으로 생각해 볼 수도 있을 것 같습니다.

상호 효과는 경쟁우위를 만들어내는 요소나 활동들이 시너지를 내며 서로를 보완하고 강화하는 것을 의미합니다. 비즈니스 모델에서의 내러티브, 그리고 각 비즈니스 모델의 빌딩블럭들이 어떻게 서로 상호작용하는지(자기강화루프, Flywheel)에 대한 내용으로 이해해 주시면 될 것 같습니다.

전략스토리를 통해 만들어진 경쟁우위는 매우 강력하고 지속력이 높은데요.

• 이는 Level 0~2를 거쳐오지는 않았더라도 이 단계에서 해야하는 고민들을 충분히 한 경우에만 가질 수 있는 경쟁우위이기도 하고, 경쟁우위의 원천이 시간이 지나면서 더 깊이 있어지는 것도 그 이유 중 하나일 것 같습니다.

Level 4 | 크리티컬 코어

진정한 경쟁우위는 차별화에서 나온다는 것은 모두 알고 계실 텐데요.

부분적으로는 비합리적이지만 전체적으로는 합리적인 의사결정을 통해 만들어지는 가장 높은 수준의 경쟁우위, 크리티컬 코어가 바로 가장 높은 수준의 경쟁우위 단계입니다. 

• 크리티컬 코어는 얼핏 보기에 비합리적이기 때문에 의도적인 모방이나 시행하고자 하는 동기(그냥 봤을 땐, “저게 되겠어?”라고 생각하기 때문에)가 부재한 것이 경쟁우위 지속의 원천으로 작용합니다. 

크리티컬 코어는 경쟁자와 본질적으로 “다른” 행동 혹은 방식을 채택한다는 점에서 가장 강력한 경쟁우위로 작동합니다. Level 3까지의 경쟁우위는 그래도 이성과 논리, 합리, 분석의 영역에 많은 부분 걸쳐있었다면 Level 4는 아트의 영역이 아닐까 생각됩니다.

• 경쟁우위는 경쟁에서 승리하거나, 경쟁을 피하는 것으로 얻을 수 있습니다. (싸우지 않고 이기는 게 최고..!!)
• 크리티컬 코어는 불합리한 전략으로 보이기 때문에, 경쟁사는 이를 ‘다르다’고 인식하는 것이 아니라, ‘틀렸다’고 인식합니다. 따라서 모방할 수 있는가 없는가를 떠나서 모방하지 않으려 하기 때문입니다. 경우에 따라서는 경쟁을 피할 수 있어 더 높은 수익성을 실현할 수 있는 방법이기도 합니다.
• 당연한 이야기지만 비합리적인 생각을 하기 위해선 합리적인 것이 무엇인지 알고 있어야 합니다. 그렇기에 Level 0~3을 가능하게 하는 전략적 사고는 여전히 중요하며, 이를 기반으로 크리티컬 코어를 통한 혁신을 안정적으로 받쳐줄 수 있지 않을까 생각합니다.

가끔은 비합리를 받아들어보는 것은 어떨까요? 

예를 들면 완전히 다른 산업에서 시작된 아이디어를 우리 비즈니스에 적용시킬 수 있는 방법에 대한 고민 같은 것들에서 시작해볼 수도 있을 것 같습니다! 

이 콘텐츠는 모든 역할의 전략 뉴스레터에 발행된 콘텐츠 입니다. 

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