오늘은 기존에 콘텐츠를 통해 전해드렸던 전략의 범위를 넘어가지 않는 선에서 구글의 AI 전략에 대해서 이야기해보려 합니다. 

최근 구글이 Gemini를 발표한 이후로 이런저런 구설수에 오르고 구글 CEO의 사임까지 요구하는 등 그 파장이 커지고 있습니다. 오늘은 이러한 배경에서 구글의 AI 전략은 무엇이었는지, 구글은 왜 그런 의사결정을 내리게 되었는지, 이 상황을 극복하게 위한 과제는 무엇일지에 대해 다뤄보고자 합니다. 

(오늘 콘텐츠는 모든 역할의 전략 뉴스레터에 발행된 내용을 일부 재편집해 공유드립니다.)

분석 프레임워크

기업의 전략을 분석하는 다양한 프레임워크가 있지만, 오늘은 전략의 개념이나 위계에서 소개했던 내용을 바탕으로 분석을 진행해보려고 합니다.

전략의 정의 : [모든 역할의 전략]에서는 전략을 “원하는 바를 달성하기 위한 행동을 계획하고 실행하는 과정에서 이루어지는 의사결정”이라고 정의하고 있습니다. 따라서 구글의 AI 전략을 분석하는 관점 또한 어떤 의사결정을 왜 내리게 되었는가에 초점을 맞춥니다.

경영전략의 위계 : 경영전략은 기업전략과 사업전략으로 구분되며, 기업전략은 사업 포트폴리오 관점에서 어디에 진입하고 탈퇴할 것인가, 사업전략은 어떻게 경쟁우위를 창출할 것인가에 대해 구글이 내린 의사결정이 무엇일지 그리고 그 이유는 무엇인지 분석해봅니다.

• 기업전략에서는 구글의 사업 포트폴리오 관점에서의 큰 방향성과 그 안에서의 AI의 역할에 대해 초점을 맞춰 분석합니다.
• 사업전략에서는 구글의 AI 전략이 가정하고 있는 경쟁우위에 대해 포지셔닝(Positioning)과 역량(Capability) 관점으로 이야기합니다.

분석의 주요 관점 : 전략의 개념에서 전략은 내부환경과 외부환경을 모두 고려하여 수립되는 것이며, 시간의 흐름이 중요한 변수라는 관점을 전해드렸습니다. 오늘 콘텐츠에서는 전략의 정의와 위계 프레임워크를 바탕으로 구글의 AI 전략이 무엇인지, 그리고 외부환경에 의해 어떤 영향을 받았는지, 그리고 어떻게 대응하고 있는지를 중심으로 이야기합니다.

구글의 AI 전략

Executive Summary

구글은 다각화와 수직적 통합을 위한 AI-First 전략을 수립해 오랜기간 유지해왔습니다. 이러한 AI 전략은 독자적인 모델의 개발과 사용자 경험 향상에 초점을 두고, 구글 서비스에 AI를 통합해 구글 생태계를 강화하는 것으로 설명할 수 있습니다.

하지만 구글은 심화되는 경쟁상황으로 인해 하위전략의 수립과 우선순위 설정 등 상위전략의 실행 전반에서 문제를 겪고 있습니다. 심화되는 경쟁상황은 구글의 전략적 방향성을 변경하도록 요구하지는 않았지만, 구글에게 주어진 시간을 매우 단축시켰습니다. 이러한 압박 속에서 구글은 AI 전략에서의 본인들이 정의한 가치를 소흘히 하는 것을 선택하고, ChatGPT를 뛰어넘는 것이 목표인 것 같은 성급한 제품출시를 결정했습니다.

그 결과 상위전략은 그 자체로 온전히 존재하고 있지만, 하위전략은 물론 비즈니스 프로세스와의 연결고리가 끊어져버렸습니다. 구글은 이를 해결하기 위해 다시 처음으로 돌아와 “사용자의 신뢰를 받을 수 있는 유용한 제품”이 무엇인지에 답할 필요가 있습니다

변하지 않은 것:

구글의 기업전략은 AI-First를 내세우며 다각화와 수직적 통합에 초점을 맞추고 있으며 사업전략은 독자 모델 개발과 사용자 경험 개선에 초점을 맞추고 있습니다. 이러한 전략은 외부환경을 고려하며 구글이 지금까지 쌓아온 자산과 역량을 바탕으로 수행한 합리적인 의사결정이었습니다.

• 구글의 AI-First는 다각화와 수직적 통합 모두에 핵심요소이며, 이를 위해 내부 투자, 스타트업 투자 및 M&A 등 매우 공격적으로 AI 분야에 투자해오고 있습니다.
• 구글의 다각화는 기존 광고사업은 강화하면서도 클라우드 컴퓨팅, 하드웨어(모빌리티, 스마트폰 등), 클라우드,헬스케어 등으로 확장하는 것을 의미합니다. 수직적 통합은 데이터 수집부터 모델 학습, 더 나아가 서비스에서의 사용자 경험까지의 모든 가치사슬(Value Chain)을 통합하고자 하는 시도라고 볼 수 있습니다.
• 구글이 오랜기간 투자, M&A 등을 통해 확보한 역량과 광고와 검색 사업을 통해 축적된 데이터 자산은 사업전략을 독자 모델 개발(Capability)과 사용자 경험(Positioning)으로 결정할 수 있는 근거(강점)으로 작용합니다. 이 두 가지 사업전략은 결과적으로 구글의 생태계를 강화하는 것으로 이어집니다.
• 사용자 경험과 관련해서 일반적인 서비스(Gmail 등)에 AI를 통합하는 것은 물론, 최근 발표한 클라우드 데이터베이스와 생성형 AI를 통합할 수 있도록 하는 개발 사항과 같이 엔터프라이즈 고객을 대상으로 구글 생태계 내에서 원활한 개발환경을 구축하는 것까지를 포함합니다. 

예상과 달랐던 것:

OpenAI와 마이크로소프트의 등장(엄밀히는 ChatGPT) 전까지만 해도 구글은 매우 신중하게 AI에 접근하고 있었습니다. 하지만 ChatGPT 등장 이후 더 빠르게 모델과 제품, 서비스를 출시해야한다는 압박을 받았고, 그로 인해 제품 및 서비스의 개발과 출시, 완성도 측면에서 어려움을 겪고 있습니다.

• 23년 Bard는 물론 최근 등장한 Gemini에서도 역사왜곡, 지나친 다양성과 같은 문제가 발생하며 이미지 생성과 같은 일부 기능 제공을 중단하였습니다. 이에 더해 출시 일주일만에 OpenAI의 SORA가 등장하며 스포트라이트를 뺏어가면서 상황은 더욱 힘들어 보입니다. 
• 더불어 구글 내부에서도 제품이나 서비스의 이름을 변경하고, 중구난방으로 출시하는 것에 대한 우려도 나오고 있습니다. 의도치 않은 후발주자가 되어버린 구글이 다양한 번들과 제품, 서비스로 고객에 혼란을 주고 있다는 점입니다. 
• 이러한 사태는 결국 구글 CEO인 순다르 피차이의 교체 요구까지 이어지고 있습니다. 

발생한 문제 이해하기:

외부환경(경쟁환경을 포함한)에 대응하기 위해 구글은 ‘시간의 흐름’에 과하게 몰입하면서 중요한 것들을 놓쳤습니다. 이는 전략을 수립하는 것의 문제보다는 전략을 실행하는 것의 문제에 가깝습니다: 가치와 원칙의 수호, 우선순위 설정

• 구글이 AI를 바라보고 접근하는 방식은 전략의 개념적 요소 중 ‘가치’에 대한 논의입니다. 이번 구글의 사태가 CEO 교체요구까지 이어지는 것은 단순히 완성도 차원이 아닌 가치의 수호에 실패했음에 대한 책임을 요구하는 것입니다. 가치가 비즈니스 활동에서 지켜지는 것은 결국 의사결정자의 의지에 달려있습니다. (위기상황일 때는 더더욱)
• 평소에는 신호와 정지선을 도덕적 가치에 따라 엄격하게 지키더라도, 시간이 촉박할(하다고 느낄) 때 그 원칙을 지키느냐 지키지 않느냐는 결국 운전대를 잡은 사람의 몫입니다.
• 구글에게 주어진 시간이 급격히 짧아지면서 세부 전략과 우선순위 설정에 어려움을 겪고 있습니다. 구글이 하고 있는 모든 사업(광고(검색), 클라우드, 기타 서비스 등)은 모두 AI로 인해 비상상황에 처해있습니다. 마이크로소프트, OpenAI로 대표되며, 더 나아가 Perplexity AI와 같은 스타트업도 존재합니다. 
• 구글의 전략 방향성과 그 목표지점은 적어도 타당하며, 고려해야하는 요소를 충분히 반영하고 있습니다. 하지만 시간에 쫓긴나머지 모든 사업 영역에서 빠르게 리더 위치를 되찾아야한다는 압박감에 서두르고 있으며, 그 과정에서 전략이 무시되고 있습니다.
• 사용자 경험이나 생태계 통합이라는 상위전략 하에서의 제품/서비스 전략은 방향성을 이해하기 어려우며, 제품이나 서비스의 출시를 보면 상위전략을 따르는 것이 아닌 경쟁사(OpenAI와 마이크로소프트)를 따르는 것처럼 보입니다.

더 넓은 시각에서 바라보기:

피터 드러커의 비즈니스 이론(Theory of the Business)의 관점으로 바라본다면 지금까지 구글을 리더의 위치에 있을 수 있도록 했던 가정에 대한 재검토가 필요한 시점입니다. 구글은 유지할 수 있는 가정은 무엇이며, 새롭게 테스트해야하는 가정이 무엇일지 정의해야할 것입니다.

• 피터 드러커의 Theory of the Business는 세 가지로 구성됩니다. 조직의 환경(사회, 시장, 고객, 기술 등)에 대한 가정, 조직의 미션(Mission)에 대한 가정, 조직의 핵심역량(Core Competency)에 대한 가정입니다. 환경에 대한 가정은 조직이 받는 보상(지불받는 것)에 대한 가정이며, 미션에 대한 가정은 조직이 의미있는 결과라고 여기는 것에 대한 가정이며, 핵심역량에 대한 가정은 조직이 리더십을 유지하기 위해 탁월해야하는 분야를 정의합니다.
• 피터 드러커는 이러한 이론이 현실에서도 유효하기 위해서는 환경, 사명, 핵심역량에 대한 가정이 현실에 부합해야하며, 세 영역의 가정이 서로 잘 맞물려야하고, 비즈니스 이론에 대한 조직전체의 이해가 필요하며, 지속적인 테스트(가설검증)를 통해 살아움직일 수 있도록 해야한다고 이야기합니다.
• 이는 이론을 만드는 것과 이론을 검증하는 것으로 나눠볼 수 있는데, 이론의 각 요소와 그 관계에 문제가 없다면, 검증의 문제(조직 단위의 이해, 테스트)일 것입니다.

구글은 이미 알고 있다:

내외부 모두에서의 전략적 연결고리가 불안한 와중에 할 수 있는 것은 본질로 돌아오는 것입니다. 구글은 과연 “사용자의 신뢰를 받을 수 있는 유용한 제품”을 ChatGPT를 뛰어넘는 챗봇으로 정의하고 있을까요, 아니면 AI와 잘 통합된 기존 제품 및 서비스로 정의하고 있을까요?

• 내부 직원은 구글은 코로나 시기를 겪으며 많이 변화했다고 이야기합니다. 구글의 직원들은 이제 실패를 두려워 해야하며 기술, 제품, 서비스보다 사람을 우선시하던 문화는 사라지고 있습니다. 또 다른 직원은 단기적인 주가 변동에 집중하는 의사결정을 내리고 있으며, 시기별 재무지표를 맞추기 위한 구조조정을 단행하고 있다고 이야기하기도 합니다. 
• 한편 2월 말 Geremi의 실수를 인정하며 발표한 Google CEO 순다르 피차이의 메모에서는 “구조적 변화, 제품 가이드라인의 업데이트, 개선된 출시 프로세스, 강력한 평가와 레드팀, 기술권장사항 등의 명확한 조치를 추진”할 것이라고 이야기하며, “사용자의 신뢰를 받을 수 있는 유용한 제품”을 만드는데 집중할 것이라고 이야기했습니다. 
• 이를 바탕으로 본다면 구글은 코로나를 겪으며 상처받은 구글의 문화와 생존(이라고 하기엔 웃기지만..)의 위기에서 제대로 벗어나기도 전에, 심화된 생성형 AI 경쟁으로 인해 심각한 혼란에 빠져있는 것 같습니다. 구글 내부에서는 The Google Cemetery로 대표되는 혁신문화(실패를 장려하는)와 불확실성과 리스크를 관리하기 위한 시스템적 접근이 충돌하는 것처럼 보이기도 합니다.
• 이러한 혼란은 생성형 AI가 제대로 대중의 앞에 나타난 것은 아직 2년도 되지 않았다는 점과 계획보다 빠른 시점에 강도 높은 경쟁을 해야했음을 고려하면 당연해 보이기도 합니다. 그렇기에 구글은 앞으로도 최소 몇 번의 기회(혹은 위기)를 가질 수 있을 것입니다. 더불어 구글이 여전히 전세계에서 가장 많은 사람들이 사용하는 서비스를 운영하고 있다는 점은 아직 실망하기엔 이르다고 이야기하는 것 같습니다.
• 다만 지금 시점에서 구성원의 떨어진 사기를 높이고 시장의 신뢰를 회복하기 위해서는 피차이가 메모에서 이야기한 “사용자의 신뢰를 받을 수 있는 유용한 제품”이 무엇인가에 대해 답을 무엇보다 먼저 찾아야 할 것입니다. 

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