긴급한 것, 증명된 것, 측정하기 쉬운 것의 유혹을 경계하세요. 

이 콘텐츠는 모든 역할의 전략 뉴스레터에서 발행되었어요! 

전략의 개념과 프레임워크 그리고 적용 방법까지,
비즈니스와 커리어 모두에 필요한 전략적 사고를 다룹니다. 

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저는 운전 면허를 올해 취득하면서 드디어 자격증 칸에 쓸 수 있는(?) 게 하나 생겼어요. 

학원에서 기능 교육을 받는데 강사님이 계속 시선을 멀리 보라고 말씀하시더라고요. 그래야 차가 똑바로 간다면서요. 중간중간 핸들을 과하게 조작할 때가 있었는데, 집에 와서 다시 생각해 보니 어김없이 바로 앞 중앙선을 보고 있었던 것 같아서 ‘아, 그 말이 맞겠구나.’라고 생각했어요. 

그러면서 HBR에 세스 고딘(Seth Godin)이 기고한 전략적 근시안을 피하는 방법(How to Avoid Strategy Myopia)이 생각이 났어요. 사실 처음 이 아티클을 봤을 때는 대충 넘겼었는데 왜 불현듯 생각이 났는지는 모르겠지만, 아마도 운전 덕분에 “멀리 본다는 것”에 대한 다른 각도의 관점을 얻은 덕분이지 않을까 싶네요. 🤔

혹시 몰라 조금 소개하자면, 세스 고딘은 우리나라에서 보랏빛 소가 온다(Purple Cow)나 마케팅이다(This is Marketing)로 특히 유명한 분이에요. 그리고 최근에는 세스 고딘의 전략 수업(This is Strategy)이라는 책을 서점에서 봤던 기억이 나네요. 

오늘 콘텐츠에서는 세스 고딘이 전략적 근시안을 피하는 방법으로 제시한 다섯 가지 원칙을 공유해 보려고 해요.

세스 고딘은 격렬한 변화의 순간에 전략적 근시안에 빠지기 쉽다고 이야기해요. 그리고 전략적 근시안은 긴급한 것, 증명된 것, 그리고 측정하기 쉬운 것에 우선순위를 두는 것을 의미하죠. 

제 생각에는 꼭 격변의 시대가 아니더라도, 생존이 우선일 때, 즉, 당장의 현금흐름이 급하다고 느낄 때 전략적 근시안에 빠지기 쉬운 것 같아요. 그리고 또 반대로 큰 성공(특히 예상보다 더 큰)을 했을 때도 그렇고요. (결국 모든 경우에 발생할 수 있는 것....!?;;)

왜 그렇게 생각하는지는 이어지는 다섯 가지 원칙에 대한 이야기를 통해 이해하실 수 있을 것 같아요. 

1️⃣ 잘못된 대리 지표(false proxies)를 거부하기 

목표를 이야기할 때 빠지지 않는 것이 지표에 대한 이야기예요. 우리가 무엇인가를 측정하고자 했을 때, 대부분은 그것을 직접적으로 측정하는 것은 불가능해요. 그래서 측정하고자 하는 것에 대해 조작적 정의를 내리고, 측정할 수 있는 대리 지표를 설정하곤 해요. 

예를 들어, 고객만족도를 측정하고 싶다고 했을 때, 고객만족도를 직접적으로 측정하는 것은 불가능해요. 대신 “만족도가 높은 고객은 우리의 제품이나 서비스를 다른 사람에게 추천할 확률이 높다.”고 가정하고, NPS(Net Promoter Score, 순고객추천지수)를 고객만족도의 대리지표로 설정하죠. 

동시에, 어떤 기업은 매출이라는 구매결과지표로 고객만족도를 측정할 수도 있을 거예요. 매출이 지속적으로 성장한다는 것은 고객이 계속해서 증가하든, 재구매를 하든 제품이나 서비스가 판매되고 있다는 것을 의미하죠. 이 기업은 ‘시장에서 제품과 서비스가 더 많이 받아들여진다면 고객도 만족하고 있는 것’이라고 가정한 게 아닐까 싶어요. 

그 어떤 것도 정답이라고 할 수는 없겠지만,  앞서 이야기한 것처럼 전략적 근시안은 측정하기 쉬운 것에 우선순위를 둬요. 

위의 예시에서는 NPS보다는 매출(혹은 매출의 증가)이 측정하기 쉬운 대리 지표에 포함될 거예요. 하지만 쉽게 측정할 수 있는 매출 지표에만 매몰된다면 당장의 성공에 만족하며, 고객의 변화하는 행동이나 실제 고객의 반응을 놓칠 수 있는 위험이 있을 수 있죠. 

2️⃣ 고객을 선택하고, 미래를 선택하기 

세스 고딘은 우리가 누구에게 서비스를 제공할 것인지를 파악하지 못하고, 무엇을 생산할지에 집중할 때 전략적 근시안이 발생한다고 이야기해요. 

지금은 상황이 많이 달라지기는 했지만, 작년 초까지만 해도 구글의 AI 전략은 비판받고 있었죠. 

세스 고딘이 아티클에서 이야기한 것처럼 AI 연구에 누구보다 먼저, 그리고 큰 규모로 투자하며 개척해 왔지만, 기존의 검색 및 광고 제품을 방어하는 쪽을 선택한 것처럼 보였거든요. 

모든 역할의 전략에서는 작년 3월 “😵‍💫 구글의 AI 전략은 도대체 뭐가 문제인걸까?”에서 경쟁사(OpenAI)를 쫓아가기 급급한 모습에 대해 다룬 적이 있어요. 세스 고딘의 관점과는 조금 다른 측면의 전략적 근시안을 다룬 부분이기는 하지만요. (물론 지금의 구글은 그저 … 신…. 🙏🏻)

여기서 중요한 것은 미래를 상상하는 것이에요. 그리고 세스 고딘은 이 과정에서 공감(empathy)이 전략적 어드밴티지를 제공할 수 있다고 말해요. 공감은 고객이 앞으로 무엇을 원하게 될지, 그들의 삶이 어떻게 변화할지를 상상하도록 하는 겸손함에서 시작된다고 하면서요. 

이는 우리가 알고 있다고 생각하는 것(고객이 원하는 것)을 의심하는 것에서 시작해야 하기 때문에 겸손함이라는 표현을 사용한 것 같아요. 

주제에서는 조금 벗어나지만, 지금 시점에서는 구글이 아니라 애플이 어떻게 이 위기를 타계할 것인지가 더 궁금해지는 것 같아요. 과연 애플은 AI 영역에서의 위기를 구글과 같이 극복할 수 있을까요? (물론 아직 애플의 펀더맨탈은.. 여전히 단단하다 생각하는 편이기는 합니다…!)

3️⃣ 팀을 선택하기 

여기서 팀을 선택한다는 것은, 전략을 고민할 자격을 갖춘(기준에 맞는) 적절한 사람을 선택해야 한다는 것을 의미해요. 

세스 고딘은 넷플릭스의 사례를 제시했어요. 넷플릭스는 새로운 전략 회의를 구성하며 매출의 100%를 책임 지던 DVD 사업 조직 사람들을 초대하지 않았다고 해요. 기존 사업을 유지하거나 지키려는 관점이 새로운 전략을 망칠 수 있다고 생각했기 때문이죠. 

이런 사례는 많이 볼 수 있는 것 같아요. 신사업을 추진하거나 기존 사업의 캐시카우로 인식하고자 할 때, 내부에서 나오는 목소리는 때로는 변화에 방해가 될 수도 있으니까요. 

하지만 개인적으로는 그렇다고 특정 그룹을 배제하는 것만이 방법이라고 생각하지는 않아요. (물론 세스 고딘도 그런 의도로 작성한 것은 아닐 거예요.) 

오히려 기준을 설정하고 어떤 프로세스와 시스템으로 전략을 관리할 것인지가 중요하지 않을까 싶습니다. 로저 마틴의 전략적 선택 구조화 프로세스(Strategic Choice Structuring Process, SCSP)에서는 가능성(선택지)을 상상하는 것과 가능성을 채택하기 위한 검증(혹은 의심) 프로세스를 명확히 구분했어요. 

만약 이런 프로세스가 적용된다면, 넷플릭스의 전략 프로세스 DVD 사업 조직이 참여했더라도 새로운 가능성이 기존 사업(DVD 대여)에 미치는 부정적 영향보다도 앞으로의 미래를 그리는 데 더 많은 인사이트를 제공할 수도 있지 않았을까요? 

4️⃣ 큰 문제를 해결하기 위해 작은 해결책에서 시작하기

세스 고딘은 성공했지만 근시안적인 조직은 핵심 제품만큼 세련되고 신뢰할 수 있는 새로운 제품을 출시하고 싶어한다고 해요. 그리고 이 또한 전략적 근시안의 한 형태라고 말하죠. 

이는 많은 스타트업에서 받아들이고 있는, 그리고 그만큼 논란도 많은 린 스타트업의 핵심 개념과도 일맥상통하는 것 같아요. 린스타트업은 최소기능제품(MVP)를 빠르게 시장에 내놓고, 고객 반응을 바탕으로 점진적으로 개선해 나가는 방식을 의미해요. 

세스 고딘은 이런 맥락에서 가장 큰 시장이 아니라, 가장 작은 실행 가능한 시장(Smallest Viable Market)을 찾으라고 조언해요. 일단 소수의 고객을 만족시키면 그들로부터 더 큰 시장을 찾아나갈 수 있다는 것이죠. 

이러한 유형의 전략적 근시안은 생존이 중요한 스타트업만큼이나, 처음 이야기한 성공한 조직에서 더 쉽게 발견할 수 있는 것 같기도 해요. ‘지금 우리가 500억 원의 매출을 내고 있는데, 천만 원 기대 매출은 좀 재미없지’라고 생각하기 쉬우니까요. 

5️⃣ 정답을 찾기보다는 흥미로운 질문을 고집하기 

자주 이야기했듯, 전략은 근본적으로 선택이자 결정이라고 할 수 있어요. 이 말은 전략은 정답을 찾는 게 아니라는 점을 내포하고 있어요. (찾을 수도 없고요.)

단지 우리가 믿는 가능성(예를 들면, ‘내연기관차에서 전기차로 바뀔 것이다.’와 같은)을 바탕으로 우리는 어디에서 어떻게 승리할 것인가(예를 들면, ‘고효율 배터리 소재 개발을 통해 전기차 제조사의 핵심 파트너(공급자) 위치 선점‘)를 결정하는 것, 최선을 해결책을 선택하는 것 그뿐이죠.

이런 맥락에서 세스 고딘은 정답을 찾기 위해 노력을 하기보다는 문제를 찾는 데 더 많은 시간을 쏟아야 한다고 이야기해요. 문제를 찾으면, 해결책이 필요해지고, 해결책은 프로젝트가 되며, 프로젝트가 종국에는 산업을 형성한다고 했죠. 

그리고 문제는 ‘흥미로운 질문'을 통해 발견할 수 있어요. 

세스 고딘은 시스템과 변화 동인(change agents)에서 흥미로운 질문을 찾을 수 있다고 말해요. 

간단히 설명하면, 시스템은 우리가 돈을 주고 물건을 교환하는 방식과 같이 문화적 요소라고 볼 수 있어요. 그리고 변화 동인은 이러한 시스템의 변화를 야기하는 요인(방금 예시에 대응시키자면 블록채인 기술의 발전)을 의미해요. 

여기서 나올 수 있는 질문은 “블록채인 기술은 사람들의 교환 방식을 어떻게 바꿀까?”가 될 수 있겠죠. 이 질문에서 시작해 다양한 프로젝트들이 시작했고, 현재의 블록채인 산업을 형성했어요. 물론 초기에 상상한 모습과 지금의 모습은 조금 많이 다르긴 하지만요. 

오늘은 세스 고딘이 이야기한 전략적 근시안을 피하는 다섯 가지 원칙에 대해서 이야기해 봤어요. 

시선을 당장 눈앞의 중앙선에만 두면 차가 비틀거리고 멀미를 유발하듯, 조직 또한 긴급하고, 증명되었으며, 측정하기 쉬운 것에만 매달리면 미래를 놓치고 방황하게 될 거예요. 

세스 고딘이 제시한 전략적 근시안을 피하는 다섯 가지 원칙을 정리하면 다음과 같아요. 

첫째, 잘못된 대리 지표를 거부해야 해요. 쉽게 측정 가능한 매출 지표에만 매몰될 때, 고객의 진짜 만족이나 변화하는 시장의 잠재력을 놓칠 수 있다는 점을 기억해야 해요.

둘째, 고객을 선택하고 미래를 선택해야 합니다. 내가 무엇을 만들 것인지가 아니라, 고객이 앞으로 무엇을 원하게 될지 공감하며 미래를 상상하는 겸손함이 중요하죠.

셋째, 올바른 팀을 선택해야 합니다. 현재의 지위나 매출 기여도가 아닌, 미래를 상상하고 실행하려는 사람들이 모여 타협 없는 전략을 만들 수 있도록 프로세스와 시스템을 관리해야 해요.

넷째, 큰 문제를 해결하기 위해 작은 해결책에서 시작해야 합니다. 완벽한 시작을 기다리기보다, 소수의 고객을 열광시키는 작은 실험과 점진적인 개선을 통해 미래를 만들어 나가는 것이 중요할 것 같아요.

다섯째, 정답을 찾기보다는 흥미로운 질문을 고집해야 합니다. 세상은 끊임없이 변하기에 정답은 없으며, 시스템과 변화 동인에서 나오는 흥미로운 질문들이 새로운 가능성의 문을 열어줄 거예요.

결국, 전략적 근시안을 피하기 위해서 가장 중요한 것은 원하는 미래의 가능성을 대담하게 상상하는 것이라 생각해요. 

개인적으로는 그 가능성을 어떻게 현실로 만들지는 그다음에 고민해도 늦지 않을 것 같아요. 오히려 상상에 소홀하면 현재의 기회를 과대평가하거나 미래의 리스크를 과소평가하게 되는 경우가 많이 발생하기 때문이에요. 

혹시나 최근 어려운 상황 속에서 초조함을 느끼고 계시다면, 오늘 공유드린 다섯 가지 원칙 중 적용해 볼 수 있는 것이 있을지 아니면 지금 놓치고 있는 것은 없는지 한 번 고민해 보면 좋을 것 같습니다! 

이 콘텐츠는 모든 역할의 전략 뉴스레터에서 발행되었어요! 

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