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전략의 개념과 프레임워크 그리고 적용 방법까지,
비즈니스와 커리어 모두에 필요한 전략적 사고를 다룹니다. 

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비전략가가 펼치는 영역전개를 파훼하는 방법 

저도 마찬가지이지만, 아마 우리 모두 스스로 극도의 불편함을 느끼는 상태에서 오히려 안락함을 느끼는 아이러니한 경험이 있을 것 같아요. 

‘문제는 많은데 내가 실질적으로 할 수 있는 게 없어.’라고 말하는 상황에서 ‘내가 할 수 있는 게 없으니 그냥 대충 하지 뭐.’와 같이 자조와 불만, 그리고 포기에서 오는 안락함이 공존하는 묘한 상황들 말이죠. 정말 불가항력인 경우도 당연히 있겠지만, 저 같은 경우에는 지금 돌아보면 대부분 조금은 심신이 지쳐 있는 상황에서 무력함을 받아들이는 나름의 자기 보호이자 회피 반응이 아니었을까 싶은 생각도 들어요. 

위에서 이야기한 행동이 절대로 하지 말아야 하는 것이라고 할 수는 없겠지만, 결코 오래 지속되어서는 안되는 행동이라고는 말할 수 있을 것 같아요. 

이런 맥락에서 오늘은 우리가 조직에서 흔하게 처하는 곤란한 상황, 즉, 비전략가를 위해 일해야 하는 상황에서 어떠한 관점과 행동을 가져갈 수 있을지 이야기해 보고자 합니다. 비전략가가 만든 ‘썩은 늪지대’라는 장소에서 스스로 무력감에 빠져 너무 긴 시간 허우적거리지 않기 위해 무엇을 할 수 있을까, 혹은 무엇을 해야 할까에 대한 이야기라고 할 수 있을 것 같아요. 

콘텐츠에서 이야기하겠지만, 상황은 단지 상황일 뿐이고 그 상황에 대해 가치판단을 하는 것은 우리 스스로이기에 잘못 판단한 것은 아닌지 의심해 봐야 한다는 점, 그리고 결국 그 상황에서 빠져나오든 그 상황을 개선하든 이 모든 것은 우리 스스로의 엄청난 노력이 필요하다는 점을 콘텐츠를 보시며 기억해 주시길 바라요! 

‘비전략가’와 ‘썩은 늪지대’에 대한 정의 

직관적으로 느낌은 이해되지만, 정확히 무엇인지 알기 어려운 오늘의 핵심 용어들에 대해서 간단하게 짚고 넘어가려고 합니다. 

우리는 흔히 대표가 혹은 팀장이, 때로는 옆자리 동료가 무능하고 멍청해서 힘들다고 이야기하곤 하는데, 오늘 사용할 비전략가라는 표현은 이와 동일하지는 않아요. 즉, 단순히 지식이나 기술의 부족 문제와는 거리가 있는 셈이죠. (뭐, 영 관련이 없다고 할 수는 없겠지만…)

제가 이야기하고자 하는 ‘비전략가’는 ‘특정 기간 동안 일관된 관점과 행동을 유지하지 않는 사람’으로 정의할 수 있어요. 

이는 옳고 그름, 결과적으로 나타나는 임팩트의 크기 등과는 큰 관련이 없어요. 잘 만들어진 전략도 때론 실패할 때가 있고, 전혀 전략적이지 않은 행동도 때로는 성공할 때가 있으니까요. 그렇기에 비전략가는 단순한 멍청이나 무능력자와 구분될 수 있어요. 그래도 대표, 팀장의 자리에 있는 사람들은 대부분 특정 영역에서는 강점(말을 엄청 잘한다거나)이 있고, 또 어떤 순간에서만큼은 통찰력이 있었고, 적어도 특정 시기에는 누구보다 열심히 일 한 사람들일 거예요. 그 공로를 누군가(고객 혹은 상사)에게 인정받아 그 자리에 있는 것일 테니까요. 

비전략가를 위해 일하는 것의 가장 큰 문제는, 내가 하고 있는 일이 가치를 창출하고 있는지, 무언가에 기여하고 있는지 알 수 없다는 데에 있어요. 내가 하는 일의 궁극적인 결과가 무엇이 될까, 이를 통해 나의 미래(몇 년 후의 커리어)는 어떻게 그려볼 수 있을까와 같은 답을 전혀 구하지 못하는 상태가 되는 것이죠. 

반면, 전략가는 궁극적으로는 비즈니스적인 성공(경쟁에서의 승리)를 지향하지만, 조직 내에서의 역할로 한정한다면 조직이, 조직의 구성원들이 생산성 높은(실패든 성공이든) 일을 할 수 있도록 방향과 기준을 제시하죠. 조직, 사업, 프로젝트, 팀 등 단위에 상관없이요.  

이런 비전략가가 만들어 내는 ‘썩은 늪지대’는 가히 비전략가의 영역전개(필살기)라고 말할 수 있지 않을까 싶어요. 그리고 비전략가가 조직 내에서 높은 위치에 있을수록 늪의 범위는 넓어지게 돼요. 조직의 높은 위치에 있을수록 주력(이라고 쓰고 영향력으로 이해하기)이 커지기 때문이죠. 

사실 늪 자체는 생명의 보고이지만, 썩은 늪은 좋거나 필요한 것을 빨려 들어가고, 안 좋은 것은 퍼지게 만들어요. 즉, 조직에 썩은 늪지대가 존재한다는 것은, 조직의 시간, 노력, 여러 유형의 자원들이 흡수되고, 비생산적인 활동이 퍼져나간다고 이해할 수 있어요. 

대부분 전략이 필요한 선택과 행동은 그 결과를 나중에, 한참의 시간이 지난 후에 알 수 있어요. 전략가의 행동이든, 비전략가의 행동이든 말이에요. 그렇기에 비전략가가 펼친 썩은 늪지대라는 영역에서 어떤 것이 중요한지 아닌지, 그리고 어떤 결정이 좋은 것인지 나쁜 것인지, 혹은 우리들의 행동이 가치를 높이고 있는지 훼손시키고 있는지는 시간이 지나야 알 수 있는 것이죠. 

‘썩은 늪지대’에 대응하는 원칙

먼저 단호하게 말할 수 있는 부분은, ‘썩은 늪지대’에서는 탈출해야 한다는 점이에요. 

앞서 이야기한 것처럼 전략이 필요한 선택과 행동은 그 결과를 시간이 지나서 알 수 있어요. 그렇기에 전략가의 선택과 행동은 결과가 아니라 과정을 모니터링하며 계속해서 선택과 행동을 개선해 나가요. 하지만 비전략가의 근본적으로 무작위적인 선택과 행동은 당시에는 뛰어난 화술 혹은 권한의 힘에 따라 합리화될 수는 있겠지만, 결코 시간이 지난 후에 평가되고 개선되지는 않을 거예요. 평가할 기준도 개선을 위한 시작점(As-is)도 없기 때문이죠. 

하지만 여러 가지 이유로 누구나 내가 있는 곳이 썩은 늪지대라고 판단한 그 순간 바로 탈출할 수는 없을 거예요. 그렇기에 썩은 늪지대에서 탈출할 시점을 정하고 ‘나는 그 기간 동안 무엇을 해낼 것인가’를 고민해 봐야 하죠. 

따라서 우리가 썩은 늪지대에서 대응하는 원칙은 크게 세 가지예요. 첫 번째, 탈출할 것. 두 번째, 언제 탈출할지 정할 것. 세 번째, 그동안 무엇을 할 것인지 정할 것.

만약 우리가 별다른 노력 없이 썩은 늪지대에서 오랜 시간을 보낸다면, 특정 시점에서는 ‘아, 난 지금까지 뭘 한 거지?’, ‘그 사람들은 도대체 뭘 한 거지?’ 둘 중 하나 혹은 두 질 문 모두를 던지며 자책 혹은 분노하게 될 테니까요. 

참고로 시기를 정하는 데 있어 조금 경각심을 가져 보자면 다음과 같은 가정이 도움이 될 수도 있을 것 같아요. 

우리가 만약 운이 좋아서 30세에 취업한다고 가정해 볼게요. 2025년 인크루트 조사 결과에 따르면 신입사원 평균 나이가 남성 31.9세, 여성 29.5세에 취업한다고 하니, 30세에 커리어를 시작한다는 것은 조금은 운이 좋다고 이야기할 수 있을 것 같아요. 그리고 또 운이 매우 좋아서 80세까지 일할 수 있다고 친다면 우리는 총 50년의 커리어를 가지게 될 거예요. 만약 썩은 늪지대에서 5년을 머문다면 우리 커리어의 1/10을 낭비하게 되는 것일 테니 결코 적은 기간은 아니죠.

‘썩은 늪지대’에서 나만의 영역을 전개하기 

만약 선택지가 많은 사람이라면 바로 떠날 수 있겠지만, 대부분의 우리는 쉽지 않을 거예요. 그렇기에 우리는 썩은 늪지대라는 비전략가의 필살기에 대응할 수 있는 우리의 필살기를 갖춰야 해요. 아주 전략적으로요. 

여기서 전략적이라는 말의 의미는 통제할 수 있는 것과 통제할 수 없는 것을 구분하고, 무엇을 할 것이고 무엇을 하지 않을 것인지를 명확하게 정의한다는 것을 의미해요. 이는 완벽한 상황, 혹은 내가 생각하는 최선의 상황, 더 나아가 내가 생각하는 마지노선의 상황조차 현실에 존재하기 어렵다는 것을 인정하는 것에서 시작해요. 

1. ‘문제해결능력'을 키우는 것에 집중하기

직군마다 사실 요구되는 세부사항은 다양하지만, 결국 경력이 쌓이면서 높아지길 기대하는 역량은 문제해결능력에 있어요. 특히 요즘처럼 단순한 지식과 기술을 습득하거나 대신해줄 주체를 구하기 쉬워진 상황에서는 이러한 경향이 더 강해질 거라 생각해요. 

따라서 비전략가가 인지하거나 인정하지는 않더라도 다른 누군가(전략가)는 인정해 줄 수 있는 문제해결 경험을 쌓아야 해요. 즉, 우리는 전략이 있네 없네, 누구의 말이 맞네 틀리네, 내 책임이네 네 책임이네 같은 소모적인 논쟁에는 귀를 닫고 문제를 해결하는 것에만 집중해야 해요. 

위에서 내려온 결정, 지시받은 업무 등에서 일관성을 찾기 어렵더라도 나는 그 안에서 문제를 정의하고 그 문제를 전략적으로 해결하기 위한 노력을 기울여야 해요. 물론 이 과정은 매우 어렵고 고통스럽겠지만, 썩은 늪지대를 떠나 다른 썩은 늪지대가 아니라 조금은 더 나은 곳에 머무르기 위해서는 이 과정의 고통스러운 노력은 필수적이에요. 그리고 저는 이러한 노력이 결과적으로 어떤 방식으로든 보답받을 거라 믿어요. 

2. 나의 ‘정화구역’을 정의하고 확대하기

앞서 조직 내에서 늪지대가 형성되는 방식에 대해 이야기했었어요. 조직에서의 위치에 따라 내가 위치한 곳을 기준으로 아래(아주 작은 부분이더라도)는 나의 늪지대라고 부를 수 있는 곳이 있을 거예요. 우리가 먼저 집중해야 하는 영역은 바로 그 영역이에요. 

물론 주변 환경이 오염되어 있을 때 내 구역을 지키는 것은 매우 어려운 일이에요. 하지만 내 구역 바깥을 정화하는 것은 완전히 나의 통제를 벗어난 영역이기에, 우리는 그나마 우리가 통제할 수 있는 영역에서 작은 변화라도 만들어가는 것을 선택해야 해요. 내가 팀장이라면 우리 팀 내에서만이라도, 내가 말단 실무자라면 나의 일상의 업무에서라도 나의 정화구역을 정의하고 조금씩 그 범위를 확대해 나가야 하는 것이죠. (가능하다면요.)

물론, 우리가 정한 그 기간 내에 조직 내 썩은 늪지대가 나아지지 않았다면(정화구역을 확장하는 데에는 실패했다면), 우리가 그 늪지대를 나가야 하겠죠. 

3. 비전략가와 일하는 방법을 터득하기

나의 정화구역 내에서 문제해결능력을 키우는 과정은 당연히 회사나 조직의 위계를 무너뜨리면서 이루어져서는 안돼요. 그렇기에 비전략가와 일하는 방법을 터득하는 것이 중요하죠. 맘에 들든 들지 않든 많은 의사결정이 비전략가를 통해 이루어질 테니까요. 

그리고 사실 비전략가와 일하는 경험은 어느 정도는 나에게 도움이 될 수 있어요. 나의 강점을 개발하고, 내가 높은 성과를 낼 수 있는 조건을 이해하고, 필요한 다양한 역량을 습득할 수 있거든요. (물론 그렇다고 굳이 찾아서 비전략가와 일할 필요는 없겠지만요.)

이를 위해서는 그들에게 그들이 원하는 것이 무엇인지 내가 이해하고 있고, 그것을 위해 내가 무엇을 하고자 하는지 최선을 다해 설명해야 해요. 비록 비전략가들이 그 내용의 전부를 이해하지 못하더라도 말이에요. 이는 어려운 상황 속에서도 문제를 해결하는, 그리고 나 스스로의 역량과 전문성을 입증하는 연습이 될 수 있을 거예요. 그리고 조금 운이 좋다면 잠재력이 있는 비전략가(혹은 조금 부족한 전략가)를 만나 조직의 썩은 늪지대를 변화시키는 경험을 해볼 수도 있을 거고요. 

이 모든 원칙과 행동은 우리가 우리의 커리어와 일에 대해 가지는 기준이 매우 높고, 그 기준을 맞추기 위해 무던한 노력을 한다는 전제하에 유효한 이야기예요. 

물론 그런 분은 없으시겠지만, 단순히 현재의 상황을 비판하거나 불평하기 위한 근거로 활용되거나, 자기합리화(‘어쩔 수 없어.’와 같은)에 활용되지는 않기를 바라는 괜한 걱정과 함께 오늘 콘텐츠를 마칠까 합니다. 

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