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특정 기간마다 수립하는 전략, 투자나 지원사업을 위해 작성한 사업계획이 실행되지 못한 경험이 있으신가요?
전략이라고 부르든 계획이라고 부르든 이것의 성공여부는 이를 얼마나 효과적으로 실행에 옮기느냐에 달려있다는 것은 모두가 동의할 수 있는 사실일 것 같습니다.
하지만 현실에서의 실행은 쉽지 않습니다. 조직 상위에서 이루어진 의사결정은 오래 지속되지 못하고, 고객과 닿아 있는 업무는 업무를 수행한 시간만큼만 개선됩니다. 그렇게 우리는 변화나 혁신이라고 부를만한 것 없이 우리가 설정한 단위시간을 보내곤 합니다.
조금 극단적으로 표현하기는 했지만, 비즈니스를 하는 모두(경영진과 구성원, 1인 사업가 모두)가 겪는 문제 중 하나가 아닐까 생각합니다.
특히 상위의 리더십은 우리가 목표를 달성하지 못했을 때, 기대한 성과나 성장을 이루어내지 못했을 때 전략을 해석이나 이해의 부족보다는 비효율적인 실행, 개선되지 못한 레거시에 탓을 돌리곤 합니다. 하지만 우리가 공유하는 혹은 공유받는 전략과 계획은 그 자체로는 추상적이고 포괄적입니다. 그렇기에 해석의 여지가 많고(전략을 실행하기 위한 수 많은 방법), 따라서 해석하기 어렵습니다. ‘해석’이라고 표현하긴 했지만, ‘이해’에 가까울 수도 있을 것 같습니다.
이러한 문제가 발생하는 근본적인 원인은 정보와 맥락의 차이로 발생하는 것 같습니다. 전략을 수립한 사람은 자신이 받아들인 수 많은 정보를 다른 사람에게 공유할 수는 없습니다. 실행을 주로 담당하는 사람은 본인의 일상의 업무와 자신이 겪는 모든 어려움과 장애물을 공유할 수는 없습니다. 이 사이에 존재하는 갭은 우리가 전략을 일상의 업무로 구현하고 이를 실행하는 과정을 더욱 어렵게 만드는 것 같습니다.
오늘 콘텐츠는 전략을 일상의 업무로 구현하는 과정에 대해 공유해보려고 합니다. 이 과정에서 발생하는 문제가 어디에서 기인한 것인지, 이를 해결하기 위해 우리는 어떤 도구를 활용할 수 있을지에 대한 이야기입니다.
이 아티클은 모든 역할의 전략 뉴스레터에 발행된 콘텐츠에 담긴 내용을 바탕으로 새롭게 작성하였습니다.
전략의 위계
전략이 무엇인지에 대해서는 지난 콘텐츠("전략"을 가장 쉽게 이해하는 방법)에서 이야기를 나눠보았습니다. (많은 분들이 콘텐츠를 봐주셔서 정말 감사한 설 연휴를 보냈습니다. ❤️) 지난 콘텐츠의 내용을 간단히 요약하면, 전략은 “원하는 바를 달성하기 위한 행동을 계획하고 실행하는 과정에서 이루어지는 의사결정”이고, 이 의사결정은 우리가 현재의 상태를 기반으로 ‘원하는 바’를 정의하는 것과 이를 달성하기 위한 방법(실행전략)과 과정(목표)를 계획하는 것을 포함하고 있습니다.
오늘은 전략이 일상의 업무로 구현되는 과정을 다루는 만큼 전략이라는 의사결정이 어떻게 낮은 위계의 일상의 업무까지 이어지는지를 이해하기 위해 전략의 위계부터 (아무래도 많은 분들이 알고 계실 내용이어서 짧게 ) 소개해볼까 합니다.
일반적으로 경영전략에서는 전략을 기업전략(Corporate Strategy), 사업전략(Business Strategy), 기능전략(Functional Strategy)로 구분합니다. 사실 이 분류(용어) 자체가 중요하기보다는 이 안에서 이루어지는 활동을 이해하는 것이 중요합니다.
기업전략에서는 우리가 “어떤 산업이나 시장에 진입하고 탈퇴할 것인가”를 결정합니다. 이 과정에서 거시적인 외부환경과 내부환경에 대한 분석을 통해 우리의 강점과 약점, 기회와 위험요소를 식별하고 적절한 산업이나 시장, 사업이 무엇일지 판단합니다. 흔히 ‘포트폴리오를 관리’하는 활동이 여기에 포함됩니다.
사업전략에서는 우리가 진입할 산업, 시장 혹은 더 구체적이면 사업에 대해 “어떻게 경쟁우위를 창출하고 유지할 것인가”를 결정합니다. 이 과정에서 우리가 흔히 알고 있는 포지셔닝에 대한 결정도 이루어지고, 우리가 확보해야하는 핵심역량이 무엇인지도 구체화됩니다.
기업전략은 사업전략에서 “경쟁우위”에 집중된 고민을 할 수 있도록 그 범위를 좁혀주고, 우리의 경쟁상대가 누구인지를 식별할 수 있는 기준을 제공합니다.
마지막으로 기능전략은 일반적으로 기능조직(인사, 재무 등)이 사업전략을 지원하기 위해 수행해야하는 활동과 방법을 정의합니다. 일반적으로 전략을 하는 사람들(?)이 자신의 업무범위가 아니라 생각하는 영역이기도 하고, 많은 조직의 기능조직에서 이를 수립하는 것을 어려워하기도 합니다. (경영진의 관심이 부족한 탓도 크겠지만요.)
이러한 전략의 위계는 조직에서의 의사결정이 어떻게 흐르는지에 대해서 이해할 수 있는 개념적 프레임워크를 제공합니다. 하지만 오늘 콘텐츠의 주제인 "전략을 일상의 업무로 구현하는 방법"을 설명하기에는 충분하지는 않은 것 같습니다.
각각의 위계에서 만들어진 전략은 하위 위계의 전략이 무엇을 생각해야하는지에 대한 범위와 단서를 제공하기도 하지만 그 자체로 실행해야하는 이니셔티브를 낳기도 합니다(예: 기업전략에서 M&A). 이러한 점들로 미루어봤을 때 결국 전략의 위계에서는 ‘전략이 어떻게 일상의 업무로 구현되는지’ 보다는 내외부 환경에 대한 정보가 어떻게 전략으로 구체화되는지를 다루고 있다고 볼 수도 있을 것 같습니다.
전략이 일상의 업무로 구현되는 과정
전략의 위계에서 각 위계별로 어떤 의사결정을 해야하는지에 대해 알아봤습니다. 그리고 아마 개념에 대해서 이해하고 있든 그렇지 않든 대부분의 조직에서 이러한 의사결정을 하고 있을 것 같습니다. 그리고 수립된 전략을 구성원에 공유하고 논의하고 다음 스텝으로 나아가고자 할 때, ‘그래서 뭘 하겠다는 건가요?’, ‘그래서 우리는 뭘 하면 되나요?’ 같은 질문들은 FAQ로 만들어야할만큼 자주 나오는 질문들이 아닐까 싶습니다.
전략은 그 자체로 매우 추상적이고 포괄적입니다. 범위를 정함과 동시에 자율성도 주어야 하고, 전략 자체에서 환경변화에 대한 유연함도 갖출 수 있는 여지를 만들어야하기 때문이겠죠. 그렇기 때문에 앞에 도입부에서 이야기한 것과 같이 해석의 여지가 많은 것에 비해 이를 이해하기 위한 모든 정보를 제공하기 어렵습니다. 그래서 결국 커뮤니케이션 문제가 발생합니다.
이러한 커뮤니케이션 문제가 발생하는 것이 전략이 가진 필연적인 특징 때문이라고 생각합니다. 추상화된 정보가 갖는 한계이겠죠. 이렇듯 너무 적은 정보는 문제가 되지만, 반대로 너무 많은 정보도 문제가 될 것입니다. 그 적절한 선을 찾기 위해 우리가 일반적으로 수행하는 업무에 한 가지 과정에 더 추가하고자 합니다. 추상화된 전략을 분해하고 재구축하는 과정입니다. 기껏 추상화한 정보를 왜 다시 흩뜨리냐 하실 수도 있겠지만, 조직의 각 위계나 하위 조직에는 그에 맞는 정보가 필요합니다. 그렇기에 방향성을 제시하는 전략이 실제로 각 조직에 어떤 의미를 갖는지 이해할 수 있도록 돕는 정보를 제공해야합니다. 추가된 과정에는 우리가 잘 알고 있는 사용하는 비즈니스 모델(Business Model)이 포함됩니다.
위 도식에서는 정보가 어떻게 조직 내에서 움직이는지를 시각화하였습니다.
- 추상화(Abstraction)을 통해 외부환경, 내부환경, 경쟁환경에 대한 정보가 사업전략으로 수립됩니다.
- 수립된 사업전략은 분해(Breaking-down)와 재구축(Building-up)을 통해 비즈니스가 작동하는 구조를 설명하는 이야기인 비즈니스 모델로 변화합니다. 이 과정에서 추가적인 내부, 외부 정보들이 활용될 수 있습니다.
- 정의된 비즈니스 모델을 바탕으로 우리의 일상의 업무가 구체화(Specification)됩니다. 이를 통해 조직 내 정보의 양은 다시 크게 증가하게 됩니다.
왜 비즈니스 모델일까?
효과적인 커뮤니케이션 도구
비즈니스 모델은 기업이 작동하는 방식을 설명하는 것이며, 우리가 사업에 대해 갖고 있는 가정이나 가설을 이야기의 형태로 풀어내는 도구입니다. 그리고 실제로 전략이라는 추상적인 레벨을 실제 비즈니스 프로세스와 연결하는 중간다리의 역할을 갖고 있기도 합니다.
비즈니스 모델을 접할 때 가장 먼저 접하게 되는 비즈니스 모델 캔버스(Business Model Canvas)는 고객 세그먼트, 가치제안, 채널, 고객관계, 수익(매출), 핵심자원, 핵심활동, 핵심파트너, 비용으로 기업의 비즈니스 모델을 설명합니다. 하지만 단순히 각 요소들이 무엇인지를 설명하는 데 초점이 있기보다는, 각 요소들의 관계를 통해 우리가 누구를 위한 가치를 어떻게 창조해서 어떻게 전달(판매)할 것인가를 설명하는 하나의 이야기(Story)에 가깝습니다.
따라서 비즈니스 모델은 앞서 이야기한 정보의 양의 측면에서도 각 조직에게 필요한 정보를 전달하며, 전체적으로 어떻게 작동해야하는지 또한 설명할 수 있는 도구로, 전략과 일상의 업무를 잇는 가장 좋은 커뮤니케이션 방법으로 활용될 수 있습니다.
비즈니스 모델 활용의 이점
전략의 위계를 기반으로 보자면, 사업전략을 기능전략으로 이어집니다. 하지만 기능조직에서 사업전략을 이해하는데 어려움을 겪는 경우를 많이 보았습니다. 사업전략이 그 자체로는 추상적이기 때문이고, 그렇기에 사업(단위)조직이 전략에 대해 해석하고 그에 따른 사업단위전략(Business Unit Strategy)를 수립한 후에야 비로소 기능전략을 수립할 수 있는 상황이 마련되기 때문이었습니다. 하지만 사업조직도 어려움을 겪기는 마찬가지였습니다. 사업전략의 결과로 공유받는 것은 추상적인 문구(고객 경험 개선)이거나 숫자(매출 성장)로 표현되는 경우가 많기 때문입니다.
사업전략과 정렬되어 있고, 우리의 비즈니스가 어떻게 작동해야하는지에 대한 설계도(비즈니스 모델)을 갖고 있다면, 각 역할을 수행해야하는 조직들은 어떤 행동을 해야할지 어떤 일을 해야할지에 대해 더 구체적으로 생각해볼 수 있습니다.
예를 들어, 사업단위를 책임지는 사업조직이 핵심활동(KA), 핵심자원(KR)에 대해 구체화하는 경우를 생각해보겠습니다.
사업조직은 현재 조직의 상태를 고려하여 필요한 것은 무엇인지, 어떻게 우리가 필요한 수준의 활동을 수행하고 어떤 자원이 필요할지에 대해 구체화합니다. 이는 비즈니스 모델에서 비교적 추상적으로 표현되어 있던 가치제안을 창조하는 과정에 구체성을 더해줄 것입니다.
기능조직 중 R&D, 인사(HR)를 담당하는 조직의 경우 사업조직과 동일한 방법으로 어떻게 부족한 부분을 확보할 것인지, 무엇을 해야하는지를 고민해 방향성을 설정합니다. 인사의 관점에서는 채용인지, 개발인지, 재배치인지와 같은 방향성을 결정하거나, 내부적인 차원에서 해결이 어려울 것으로 판단된다면 핵심파트너(KP)와 관련된 제안을 할 수도 있습니다. 이와 동시에 재무를 담당하는 조직에서는 재무적인 상위 목표의 관점에서 우리가 어느정도의 비용을 R&D나 채용에 사용할 수 있는지에 대한 가이드를 제공하고 수립된 전략에 대한 피드백을 제공할 수 있습니다.
이를 통해 각 조직은 하나의 통합된 이해(비즈니스 모델)을 바탕으로 각자의 전략을 수립함과 동시에, 수립된 전략이 비즈니스 모델이 작동할 수 있는 방법을 구체화하는 방향으로 통합됩니다.
전략 구현 프레임워크
이러한 배경을 바탕으로 전략의 위계와 전략의 개념적 요소들을 결합해 전략을 일상의 업무로 구현하는 과정을 실무 수준으로 구체화한 전략 구현 프레임워크 (Strategy Implemenation Framework)를 작성해보았습니다.
앞서 이야기한 추상화, 분해와 재구축, 구체화 단계는 각각 기획(Plannning), 설계(Design), 구현(Implementation) 단계로 프레임워크화 하였습니다.
프레임워크의 특징적인 부분은 설계 단계인데요.
이번 아티클에서 이야기한 비즈니스 모델(Business Model)이 척추 사이의 디스크 처럼 중간에서 매개 역할을 한다는 점과, 일반적으로는 사업전략에 포함되어 있을 사업단위전략(Business Unit Strategy)이 기능전략(Functional Strategy)과 같은 위계에 존재한다는 점입니다.
사업단위(Business Unit)는 사업전략에 따라 다른 전략적 기준이 적용되는 단위로, 조직 내에서는 조직단위나 제품, 서비스로 구분될 수도 있습니다. 사업전략의 범위 내에 속한 상태로 다른 전략적 기준이 적용된다면 사업단위로 구분할 수 있습니다.
프레임워크에 따르면 비즈니스 모델이 사업전략과 연결되어 있으므로, 사업단위조직과 기능조직은 각각이 공통된 이해를 바탕으로 전략을 수립할 수 있습니다. 그리고 수립된 전략에 대해 논의를 하는 것도 비즈니스 모델이라는 공통 기반을 공유하고 있으니 커뮤니케이션 오류도 최소화 할 수 있을 것입니다. 이러한 이유로 일반적인 개념과는 다르게 사업단위전략을 기능전략과 같은 위계로 설정하였습니다. (기능전략을 조금 더 중요하게 생각하길 바라는 마음이 담기기도 했구요.)
구현 단계의 경우 실행전략(Execution Strategy)이 포함되며, 실행전략을 바탕으로 우리는 목표와 프로세스(비즈니스 프로세스, 지원 프로세스, 관리 프로세스 등)를 정의합니다. 실행전략은 상위 전략을 실행하는 방법이라는 측면에서 전략의 모든 위계, 조직의 모든 위계에서 수립되고 수행될 수 있습니다.
오늘 콘텐츠에서는 많은 조직에서 어려움을 겪고 있는 전략을 일상의 업무로 구현하는 과정에 대해 이야기를 나눠보았습니다.
아마 많은 분들이 이상적이라고 생각하실 수도 있을 것 같고, 더 복잡해질 것 같다 여기실 수도 있을 것 같습니다. 경영 차원에서 이루어지는 대부분의 활동이 선형적인 프로세스가 아닌 말 그대로의 피드백(되먹임)이 존재하는 복잡한 과정입니다. 따라서 어디선가는 갈무리해야하고, 불확실한 것을 확실한 것으로 약속하고 다음으로 나아가는 것이 필요합니다. 이 과정에서 이루어지는 활동이 의사결정이고 전략을 수립하는 것이 아닐까 생각하고 있습니다. 충분과 불충분 사이의 지점을 설정하고 그 지점을 기준으로 다음 스텝을 위한 논의를 이어나간다는 관점에서 오늘 아티클을 이해해주시면 좋을 것 같습니다.
그리고 한편으로는 우리가 ‘너무 오래 걸려서 안돼’, ‘지금 하기엔 늦었어’라고 했던 일들을 그 오랜 시간이 지나고 다시 돌아보면 ‘그때 해도 괜찮았을 것 같은데’, ‘그 때 할걸’이라고 회고(후회?)하는 경우도 많은 것 같습니다. 우리가 이미 전략을 일상의 업무로 구현하는 데 많은 시간을 쏟고 있다는 점을 고려한다면, 개인적으로는 장기적으로는 더 적은 비용으로 더 큰 효과를 낼 수 있는 방법이 될 수 있지 않을까 생각합니다.
하지만 프레임워크만 가지고 실무에 적용하는 것이 어려운 일이라는 것을 잘 알고 있습니다. 그래서 실제로 바로 개념을 적용하고 활용할 수 있는 수준의 콘텐츠도 제작해 공유할 계획을 갖고 있습니다. 앞으로도 많은 관심 부탁드립니다!
앞에서도 짧게 적긴 했지만, 저번 콘텐츠를 정말 많은 분들이 읽어봐주셔서 기쁘기도 했지만 1편이 성공하면 후속작은 실패한다는 콘텐츠 산업의 격언에 따라 많은 걱정과 부담을 갖게 되기도 했습니다. (콘텐츠를 작성해 퍼블릭하게 공유한 것이 사실 처음이어서요...🫨) 부디 이번 콘텐츠도 많은 분들의 마음에 들기를 바랍니다!
혹시나 오늘 콘텐츠에 대해 궁금한 부분이 있으시거나, 추가로 다뤘으면 하는 주제가 있다면 댓글이나 이메일, 편하신 방법으로 말씀해주시기 바랍니다! 모든 의견을 귀담아 듣고 고민해보겠습니다.
이 아티클은 모든 역할의 전략 뉴스레터에 발행된 콘텐츠에 담긴 내용을 바탕으로 새롭게 작성하였습니다.
아래 뉴스레터에서 전략의 위계, 전략을 일상의 업무로 구현하는 과정과 전략 구현 프레임워크에 대해 더 자세하고 구체적으로 확인하실 수 있습니다.
- 전략의 위계 : 😮💨 OKR을 공부하기 전에 알아야하는 것
- 전략 구현 프레임워크 : 🪢 전략이 일상의 업무로 구현되는 과정
뉴스레터에서는 비즈니스에 적용되는 전략 콘텐츠 외에 개인의 삶(커리어 등)의 여러 역할에서 어떻게 전략적 사고를 적용할 수 있는지에 대해서도 함께 다루고 있습니다(플랫폼에 적합할 것 같은 주제는 EO Planet에도 공유할 예정입니다.). 따라서 뉴스레터도 함께 구독해주신다면 조금은 다른 방향에서 같은 주제를 바라보는 이야기를 마주하실 수 있을 것 같습니다.
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