저는 웰니스 큐레이션 플랫폼 가지랩의 대표이사 김영인입니다. 글로벌 헬스케어 기업인 눔(Noom)에서 7년 넘게 일했습니다. 미국 본사 메디컬 디렉터 및 한국 지사 대표이사를 역임하고 이제는 새로운 창업의 길을 걸어가고 있습니다. 

의대를 졸업하고 미국에서 레지던트 수련을 받으려고 준비하던 와중에 눔의 단기 자문으로 일을 시작했다가 스타트업의 매력에 빠졌습니다. 임상의사의 길을 포기하고 쭉 스타트업 업계에서 활동 중입니다. 스타트업 경영과 조직문화에 관심이 많아 퍼블리, 아산기업가정신리뷰, 폴인 등에 콘텐츠를 발행했고 그로우앤베터에서 스타트업 경영진을 위한 조직운영 리더십 과정에서 강의를 하고 있습니다. 

2015년 눔에 처음 조인해서 첫 뉴욕 출장을 갔을 때 우버를 처음으로 타 볼 기회가 있었습니다. 택시처럼 기사에게 목적지를 굳이 설명하지 않아도, 팁을 주지 않아도 됐어요. 매력적이고 혁신적인 경험이었죠. 그 후 2017년 6월 우버 창업자 트래비스 캘러닉이 사퇴한다는 뉴스를 봤을 때, '서비스 자체는 너무 괜찮은데 창업자가 윤리적으로 문제가 있어서 사퇴를 하게 됐나 보다' 정도로 생각했고요. 

하지만 최근 국내 OTT 티빙에서도 공개된 드라마 <슈퍼 펌프드 : 우버 전쟁>(Super Pumped: The Battle for Uber)을 정주행 하고 나니 단순히 창업자 개인의 이슈가 아닌 스타트업의 성장에 관한 구조적인 문제였다는 것을 깨닫게 됐습니다. 

많은 사람들이 이미 트래비스 캘러닉이 대표이사직에서 불명예 퇴진을 했다는 사실을 알고 있습니다. 결론적으로 새로울 것이 없음에도 불구하고 캘러닉 역을 맡은 조셉 고든 레빗을 포함한 배우들의 미친 듯한 열연과 뛰어난 심리 묘사, 실화를 바탕으로 했다는 무게감 때문에 엄청나게 몰입하며 시청할 수 있었습니다. 

특히 우버가 J커브 성장을 보여주는 과정에서 “허슬(Hustle)”이 어떤 역할을 했는지, 또한 우버의 유해한(Toxic) 조직문화 형성에 어떻게 기여했는지 상세히 볼 수 있어 흥미로웠습니다. 

*이 글에는 <슈퍼 펌프드>에 대한 치명적인 스포일러가 포함돼 있지 않습니다. 

스타트업 업계에 계신 분들이라면 아마 “허슬", “허슬러"라는 단어를 많이 들어보셨을 것입니다. 허슬은 떠밀다, 재촉하다라는 사전적인 의미를 지니고 있고 강력하게 추진해서 업무를 완수해나가는 모습을 표현할 때 많이 쓰입니다. 제한된 시간과 자원을 가지고 혁신을 일으켜야 하는 스타트업 현장에서는 수많은 ‘허슬러'들을 볼 수 있죠.  

저 또한 눔에 조인한 이후에 데스밸리(죽음의 계곡) 시절을 견뎌내며 J커브 성장을 하는 과정에서 허슬을 뼈저리게 경험해봤습니다. 그래서 이 드라마에서 묘사된 허슬의 모습이 매우 생생하게 느껴졌습니다. 

특히 현재 창업을 하는 과정에서 스타트업 초기 허슬을 새롭게 경험해 나가는 중이다 보니 더욱 와닿는 지점이 많았습니다. 이번 글에서는 스타트업 성장 과정에서 꼭 필요하지만, 너무 과할 경우 독이 될 수 있는 스타트업 허슬 3단계에 대해 이야기해보도록 하겠습니다. 

1단계 : 극초기 스타트업의 생존을 위한 허슬

드라마 초반부에는 우버가 어떻게 생존을 위해 허슬하는지 잘 보여주고 있습니다. 샌프란시스코 교통국에서는 우버를 불법 택시 행위로 규정하고 중단 명령을 내립니다. 명령 후에도 우버를 운행할 경우 캘러닉이 영업일 하루당 90일 수감될 위기에 처하죠. 이 과정에서 캘러닉은 전 직원 들 앞에서 이렇게 선포합니다. 

"우리는 파괴자(Disruptor)다"

그러면서 더욱 공격적으로 드라이버들을 모집할 것을 주문합니다. 서비스에 만족한 사용자들의 서명을 모아 결국 샌프란시스코 시장을 만나는 데에 성공합니다. 하지만 샌프란시스코 시장은 그를 만나자마자 냉대하며 미팅을 바로 마무리하려 합니다. 

이 때 캘러닉은 포기하지 않습니다. 역대 샌프란시스코 시장들이 내린 결정을 통해 어떻게 대중교통의 변화가 일어났는지 언급하죠. 시장이 우버를 허가해주면 어떻게 미래의 선구자가 될 수 있는지 설파합니다. 샌프란시스코 시장은 그의 말을 듣고 결국 우버를 허가해주게 됩니다. 끝까지 포기하지 않는 '허슬 정신'으로 규제를 정면 돌파한 것입니다.

저의 경우 새로 창업을 하는 과정에서, 그 동안 너무 당연하게 누렸던 자원들이 모두 사라진 상태입니다. A부터 Z까지 창업자가 오롯이 혼자 모든 것을 감당해야 하는 상황을 마주하게 됐어요. 

기술로 혁신을 이끌어내는 것은 둘째치고 공인인증서 비밀번호를 수없이 다시 누르고, 등기소를 제 집 드나들듯 들락거리며 수많은 보안 프로그램들을 설치해야 합니다. 사업계획서를 썼다 지웠다 반복하는, 이런 지리멸렬한 하루 하루를 허슬로 견뎌내는 것이 중요했습니다. 

특히, 이전에 걸치고 있던 눔이라는 옷을 벗어던지고 원래의 옷걸이 상태로 돌아오게 됐다는 것을 새삼 체감하게 됐습니다. 새 사업 아이템을 피칭할 때 냉소 섞인 비평과 날카로운 지적을 받으면서 불안감에 시달리기도 했어요. 

하지만 하루하루 허슬하면서 앞으로 나아가는 과정에서 허슬을 해서라도 이 사업을 꼭 만들어 내고 싶다는 확신이 자리잡기 시작했습니다. 허슬의 과정이 현재 사업 아이템으로 창업을 할지, 말아야 할지 가늠하게 해주는 역할을 해줬던 것이죠. 

드라마에서 묘사한 캘러닉의 모습을 보면서 “나는 저들처럼 절박한가? 기민하게 움직이고 있나? 너무 안일한 태도를 가진 것은 아닌가?”와 같은 고민을 하며 반성하기도 했습니다. “우버도 처음에는 저렇게 무시 당했구나, 저 상황에서 얼마나 힘들었을까?" 생각하며 위로 받기도 했습니다. 아마 대부분의 창업자들이 초기에 허슬을 하며 견뎌내는 과정을 거치며 생존해 나가는 것이라고 생각합니다. 

2단계 : 블리츠스케일링을 위한 허슬

페이팔 마피아 중 한 명이자 링크드인의 창업자인 리드 호프먼이 쓴 책 <블리츠스케일링>에서는 실리콘밸리의 스타트업들이 어떻게 폭발적인 J커브 성장을 만들어내는지 다루고 있습니다. 

책에 따르면 블리츠스케일링은 “불확실한 상황에서 위험을 감수하더라도 엄청난 속도로 회사를 키워 압도적인 경쟁 우위를 선점하는 기업의 고도성장 전략"이라고 정의합니다. 아마존, 구글, 에어비앤비 등의 기업이 어떻게 압도적인 성장으로 시장을 독점하게 됐는지 설명해주는 전략입니다. 

드라마의 중반부에서 우버가 이러한 블리츠스케일링을 이뤄내는 과정에서 어떻게 허슬하는지 매우 상세히 보여주고 있습니다. 

우버가 미국 내 다른 도시로 확장하고 글로벌 시장으로 진출하는 과정에서 지출이 폭발적으로 증가하게 됩니다. 리프트(Lyft)와 같은 경쟁사의 추격을 따돌리기 위해 과도한 인센티브를 줘서 운전자들이 우버를 통해서만 손님을 받게 만들었죠. 해외 진출 시에도 사용자들에게 프로모션을 과하게 지급해서 현지 업체들과의 경쟁에서 우위를 점하기 위한 전략을 씁니다. 

하지만 이 과정에서 지출이 지나치게 증가하게 됩니다. 더 큰 투자를 유치해야 할 필요성을 느끼게 되죠. 캘러닉은 콧대 높은 구글벤처스의 투자를 받아내기 위해 투자자들을 직접 찾아가는 ‘로드쇼’를 하는 것이 아니라 우버에 투자하고 싶은 투자자들이 우버를 직접 찾아오게 하는 ‘홈쇼’ 전략을 취합니다. 일종의 포모(Fear Of Missing Out) 전략이었죠. 

결국 구글 벤처스의 데이비드 드러먼드는 우버를 찾아오게 되고 세르게이 브린을 만난 캘러닉은 구글 벤처스로부터 대규모 투자를 유치하게 됩니다. 

블리츠스케일링 단계는 생존에 포커스를 두던 창업 초기와 달리 물밀듯이 밀려 들어오는 사용자를 감당하고 성장세를 유지하는 것이 중요한 단계입니다. 특히 성장세가 주춤하게 되면 다시 성장세를 끌어올리기 어려워지고 경쟁자에게 입지를 내주는 상황이 되기 때문에 향후 투자 유치도 어려워질 가능성이 있습니다. 원하는 성장세 대비 채용 속도가 원하는 대로 나와주지 않아 오퍼레이션 상의 병목이 발생하게 됩니다. 

조직 규모가 커지는 과정에서 커뮤니케이션 비용이 높아지고 복잡도가 올라가면서 혼돈의 시간을 겪게 되죠. 이 때는 창업 초기와는 다른 방식의 허슬이 필요한 상황입니다. 

창업 초기의 허슬이 자원 부족으로 인한 초기 창업 멤버들 개인 차원에서의 허슬이었다면 성장기의 허슬은 빠른 성장으로 인해 오퍼레이션 혼돈이 발생하는 과정에서 조직 전체 차원에서 경험하는 허슬입니다. 부차적인 문제들은 그냥 방치하고 성장이라는 하나의 목표를 위해 집중하는 차원의 허슬인 것이죠. 

블리츠스케일링의 한 챕터 제목인 ‘불이 타게 두라’는 표현처럼 성장에 중요하지 않다면 그냥 문제를 방치하고 성장에만 집중하라는 것입니다. 

저도 눔에서 2017~19년도 폭발적인 성장의 시기를 경험하면서 허슬을 통해 외형적인 성장을 이끌어내는 경험을 해볼 수 있었습니다. 제품은 여전히 버그가 많이 있었고 기술 부채 차원에서 개선할 여지가 많았지만 전략적으로 마케팅에 집중하여 매출 성장을 이끌어내는 것에 집중하는 쪽의 선택을 했습니다. 

폭발적으로 늘어난 구매량으로 인해 소비자 문의가 폭발했습니다. 직원들이 매일 야근을 하며 문의를 처리했지만, 고객 대응 시스템을 개선하는 것은 우선 뒤로 미루고 빠른 성장에 모든 자원을 집중했습니다. 결과적으로 3년 넘게 J커브를 그려낸 성과를 인정 받아 세쿼이아 캐피탈의 리드로 대규모 투자를 받아 안정적인 단계로 넘어갈 수 있었습니다. 앞서 미뤄뒀던 문제들도 자원을 확보하면서 하나씩 해결해나갈 수 있었죠.

개인적으로도 블리츠스케일링 단계를 지나는 것이 쉽지만은 않았습니다. 빠른 성장을 위해서는 최대한 많은 자원을 아껴 매출 성장과 사용자 증가에 도움이 될 수 있는 활동에만 집중해야 했으니까요. 

블리츠스케일링을 하는 과정에서 현금 흐름이 어려운 시기를 지날 때는 급여를 삭감하거나 정들었던 동료들을 떠나보내야 했던 적도 있었습니다. 일손을 조금이라도 더 하기 위해 저도 직접 고객과 전화를 붙들고 상담을 하기도 했습니다. 하지만 이러한 혼돈의 시간이 지나고 일정 궤도에 오르자 오퍼레이션도 점차 안정화하고 체계가 갖춰지면서 성숙기로 넘어갈 수 있었습니다. 

3단계 : 성숙기로 넘어가는 과정에서 허슬

<블리츠스케일링>의 말미에 보면 스타트업이 부족, 마을, 도시, 국가의 각 단계로 성장하는 과정에서 다음 단계로 넘어가기 전, 꼭 꺼야 할 불은 끄고 넘어가야 한다고 조언합니다. 마을 단계에서 꼭 꺼야 할 불을 끄지 않고 도시 단계로 넘어가 버린다면 불길이 너무 거세져서 그 불을 영영 끌 수 없는 상황이 돼 버린다는 것이죠. 

캘러닉은 회사의 빠른 성장 단계에서 허슬하는 것에 너무 익숙해진 나머지 꼭 꺼야 할 불을 끄지 못하고 다음 단계로 넘어간 것이 문제가 된 것이라고도 볼 수 있습니다. 불을 끌 수 있었던 기회는 분명히 여러 번 있었지만 허슬이라는 미명 하에 그 기회를 무시하고 지나쳐버린 셈이죠. 

우버는 조직문화 차원에서 불을 끄고 갈 수 있었던 여러 단계가 있었습니다. 회사는 글로벌 시장으로 확장하고 빠르게 성장하는 과정에서 성과를 내야 한다는 것만 최우선으로 삼는 조직 문화가 팽배했죠. 

사내 성희롱 및 성차별, 다양성 부족, 불법 소프트웨어 활용 등 중요한 문제들은 묵살됐고 결국 ‘우버를 삭제하라’(#deleteUber) 운동을 촉발시키며 성장이 꺾이는 경험을 하게 됩니다. 이사회는 창업자인 캘러닉을 내보내고 조직문화를 근본부터 바꿔나가야 했습니다. 

물론 드라마에서는 이들이 몰락한 과정에서 단순히 캘러닉의 개인적인 윤리의식만 문제삼지는 않습니다. 우버가 허슬하도록 부추긴 주변인, 투자자, 언론, 사업 파트너들의 모습도 적나라하게 보여줍니다. 

하지만 결국 책임은 오롯이 창업자인 캘러닉이 감당해야 할 몫입니다. 창업자라면, 본인의 스타트업을 빠르게 키워나가기 위한 허슬을 가져야 하는 한편, 허슬이 사업을 통해 이루고자 한 본연의 가치를 훼손하지 않도록 면밀히 관찰하는 것이 중요하다고 할 수 있습니다. 

캘러닉이 물러난 이후 우버는 2년 넘는 시간을 조직문화를 개편하고 사업을 좀 더 지속 가능한 형태로 만들기 위한 노력을 취했습니다. 결국 2019년 5월에 미국 증시에 상장했습니다. 

상장 이후에도 여전히 과도했던 적자 폭은 우버의 발목을 잡았고 공모가에서 크게 벗어나지 못하는 모습을 보였습니다. 2021년 호실적과 유동성으로 인해 주가가 많이 상승하는 듯 했으나, 최근 미국 증시 하락과 더불어 공모가의 절반 수준에 머물고 있는 상황입니다.

마무리 : 윤리적으로 민감한 실용주의

스타트업 초반과 성장기에는 허슬을 통해 생존하고 J커브를 만들어내는 것이 중요할 수 있습니다. 하지만 원숙기에 접어들게 되는 단계에서까지 허슬을 지속할 경우, 앞서 캘러닉이 몰락을 자초했던 것과 같은 문제들을 경험할 가능성이 높습니다. 따라서 스타트업의 완숙기에 이르기 전에 꺼야 할 불을 끄고 다음 단계로 넘어가는 것이 중요하죠. 

김봉진 대표님도 추천한 바 있는 조셉 바다라코의 <가장 좋은 의사결정을 하는 5가지 방법>에서는 윤리적으로 민감한 실용주의라는 것을 대안으로 제시하고 있습니다. 책의 내용을 인용하자면 다음과 같습니다. 

“책임 있는 관리자들은 복잡한 난제와 만났을 때 최종 결과, 기본 의무, 현실 세계, 공동체 가치 및 자신의 삶에서 가장 중요하다고 생각하는 것을 중심으로 결정을 내릴 수 있어야 한다.”

즉, 기업으로서 주주의 이익을 극대화 하기 위해 실용적인 선택을 해야 하지만 윤리적으로 배제하면 안 되는 요소들을 충분히 고려한 의사결정을 해야 한다는 것입니다. 이러한 윤리적으로 민감한 실용주의가 그 기업의 가치를 더욱 높이는 요소가 될 수 있다는 것을 제시합니다. 

스타트업은 평생 스타트업일 수 없습니다. 과거에 스타트업이었던 애플이나 마이크로소프트도 현재는 대기업이죠. 지속 가능한 기업으로 성장하는 과정에서 거쳐가는 단계로 스타트업을 바라보는 것이 좋습니다. 허슬을 통해 무지막지하게 성장하는 단계를 지나 기업으로서의 사회적, 윤리적 책무를 다 해야 하는 단계로의 진화가 꼭 필요한 것이죠. 

 >> 김영인 님 팔로우하고 댓글을 달아보세요!