가장 잘 파는 사람을 올리는 승진은 공정해 보이지만, 비용은 팀원의 숫자에서 나옵니다.

영업팀이 커져서 팀장 자리가 하나 생깁니다.

3년 연속 매출 1위인 직원이 있습니다. 다들 그 사람이 될 거라고 예상합니다.

대표도 고민 없이 승진을 발표합니다. 성과로 보상하는 회사라는 메시지도 됩니다.

새 팀장은 여전히 고객 미팅을 가장 많이 뜁니다.

그리고 1년 뒤, 팀원들의 매출은 기대만큼 오르지 않습니다.

미국 기업들의 영업 사원 기록을 분석한 연구가 이 흐름을 숫자로 보여 줍니다. 정식 논문 기준 131개 기업의 자료입니다(Benson, Li & Shue, 2019).

이 글의 요약

1. 실적이 좋은 영업 사원일수록 관리자로 승진할 가능성이 높았습니다.
2. 그런데 승진한 사람만 보면, 승진 전 실적이 높았던 관리자일수록 팀원들의 매출이 더 낮았습니다.
3. 관리자 성과를 더 잘 예측한 단서는 협업 경험이었지만, 승진 결정에는 잘 반영되지 않았습니다.
4. 다음 승진 회의에서 바꿀 것은 후보를 보는 기록의 종류입니다.

1. 131개 기업의 승진 기록은 무엇을 보여 줬을까?

경제학자 앨런 벤슨, 대니얼리 리, 켈리 슈는 영업 실적 관리 소프트웨어 회사가 제공한 고객사 자료로 영업 사원의 실적과 승진을 추적했습니다. 2018년 NBER 워킹페이퍼판에는 2005~2011년 미국 214개 기업, 영업 사원 53,035명, 그중 관리자로 승진한 1,531명이 담겼습니다. 정식 논문에서는 131개 기업 자료로 분석했습니다.

첫 번째 결과는 예상대로였습니다. 실적이 좋은 영업 사원일수록 관리자로 승진할 가능성이 높았습니다.

두 번째 결과가 문제였습니다. 연구팀은 관리자의 성과를 그 사람이 이끄는 팀원들의 매출 변화로 쟀습니다. 워킹페이퍼판 추정으로는 승진 전 매출이 두 배인 관리자 밑에서 팀원 한 명 한 명의 매출이 7.5% 낮았습니다.

연구팀은 회사가 지금 자리의 실적을 앞세우느라, 관리자 성과를 더 잘 예측하는 다른 특성을 덜 본다는 '피터의 원리'에 부합하는 결과라고 정리했습니다.
연구 원문 (Benson, Li & Shue, 2019) https://doi.org/10.1093/qje/qjz022

읽을 때 주의할 점도 있습니다. 이 연구는 개인 실적이 숫자로 분명한 영업직의 기록입니다. 다른 직무에서는 '지난 성과와 관리 역량을 따로 본다'는 원리만 가져가는 편이 안전합니다. 연구팀도 회사가 승진을 보상 수단으로 쓰는 이득이 이 비용을 감수할 만큼 클 가능성을 함께 열어 두었습니다.

→ 점검 질문: 우리 회사의 지난 승진 발표문에는 어떤 숫자가 이유로 적혀 있었나요?

2. 1등을 올린 회사가 놓치는 것 3가지는?

① 성과가 팀원의 숫자로 옮겨 갑니다

관리자가 되면 성과는 내 매출보다 팀원들의 매출로 잡힙니다. 개인 실적이 뛰어난 사람은 팀이 해야 할 일을 자기가 해 버리기 쉽습니다. 새 팀장이 고객 미팅을 가장 많이 뛰는 팀에서는 팀원이 배울 자리가 줄어들 수 있습니다.

② 더 잘 맞는 단서를 보지 못합니다

연구팀은 협업 경험을 거래 실적을 함께 나눈 동료의 수로 쟀습니다. 이 협업 경험은 관리자 성과와 양의 관계가 있었지만, 승진 여부와는 꾸준한 관계가 없었습니다. 회사가 가장 잘 보이는 숫자에 더 기대어 승진을 정했다고 읽을 수 있습니다.

③ 보상과 역할이 한 자리에 묶입니다

승진이 유일한 보상 수단이면, 1등에게 보상하려면 관리자 자리를 줄 수밖에 없습니다. 연구에서도 관리자 책임이 큰 회사일수록 승진 결정에서 개인 매출의 비중을 낮췄습니다.

→ 점검 질문: 관리자가 되지 않고도 연봉과 직급이 오르는 길이 우리 회사에 있나요?

3. 다음 승진 회의에서 무엇을 물을까?

① 이 사람은 일을 여러 동료와 함께 해 왔나

함께 처리한 거래, 함께 맡은 고객이 얼마나 되는지 봅니다. 연구에서 관리자 성과를 더 잘 예측한 단서가 바로 이 협업 경험이었습니다.

② 자기 일을 멈추고 남을 도운 기록이 있나

신입 온보딩, 동료의 계약 지원, 노하우 문서화처럼 개인 실적에 잡히지 않는 일을 해 왔는지 봅니다. 이 질문과 다음 질문은 연구 결과를 바탕으로 저희가 권하는 확인 항목입니다.

③ 일을 넘겨 본 경험이 있나

관리자의 일은 대부분 남을 통해 성과를 내는 일입니다. 작은 프로젝트라도 리드를 맡아 일을 나눠 본 기록이 있는지 확인합니다.

"이번 승진은 지난 성과에 대한 보상인가요, 다음 역할에 대한 판단인가요?"

저희는 승진 회의에서 이 질문을 먼저 꺼내기를 권합니다. 보상이 목적이라면 성과급, 전문가 트랙, 직급 상향 같은 다른 길을 함께 설계할 수 있습니다.

4. 대표님들이 자주 묻는 2가지

① 1등을 안 올리면 그 사람이 떠나지 않을까요?

그래서 보상과 역할을 나눠 설계합니다. 관리자가 되지 않아도 연봉과 직급이 오르는 길이 있으면, 1등은 1등 자리에서 계속 성과를 낼 수 있습니다.

② 이미 올린 팀장은 어떻게 하나요?

새 팀장의 고객 미팅 비율을 정해 두고, 남는 시간을 팀원 동행과 코칭에 쓰게 합니다. 팀장 평가에 팀원 매출의 변화를 넣으면 행동이 그쪽으로 움직이기 쉽습니다.

오늘 할 일 하나

다음 승진 후보 명단에서 이름 옆에 칸을 하나 더 만드세요. 지난 1년 동안 그 사람과 함께 일을 처리한 동료의 수입니다. 개인 실적 옆에 이 숫자를 나란히 놓으면, 가장 잘 파는 사람과 가장 잘 이끌 사람을 처음으로 구분해 볼 수 있습니다.

정리

가장 잘하는 사람과 가장 잘 이끌 사람은 다른 기록에 남습니다. 승진은 지난 성과보다 다음 역할의 단서로 정할 때 팀의 숫자를 지키기 쉽습니다.

저희는 승진 후보와 새 리더의 리더십 패턴을 함께 읽고, 첫 관리자 시기를 조직 단위로 설계합니다.

이 글의 근거

• Benson, A., Li, D., & Shue, K. (2019). Promotions and the Peter Principle. The Quarterly Journal of Economics, 134(4), 2085–2134. https://doi.org/10.1093/qje/qjz022
• Benson, A., Li, D., & Shue, K. (2018). Promotions and the Peter Principle (NBER Working Paper No. 24343). https://www.nber.org/papers/w24343

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