책임감 강한 대표일수록, 자기가 지쳐 가고 있다는 걸 늦게 알아차리기 쉽습니다.

분기 마감이 다가옵니다.

핵심 인재 한 명이 이직 제안을 받았다는 소문이 돕니다.

투자 일정은 한 달 밀렸습니다.

책임감 강한 대표는 이 모든 위협을 혼자 먼저 막습니다. 잠을 줄이고, 주말을 쓰고, 직원들 앞에서는 평소처럼 웃습니다. 회사는 아무 일 없다는 듯 굴러갑니다.

그리고 석 달 뒤, 대표는 작은 메일 한 통에 하루 종일 흔들리는 자신을 발견합니다.

스트레스를 자원의 손익으로 설명한 자원 보존 이론은 스트레스가 자원을 잃을 위협, 실제 손실, 투자했는데 돌아오지 않을 때 생긴다고 봅니다.

핵심 요약: 대표가 알아 둘 4가지

• 사람은 시간·에너지·관계·자존감 같은 자원을 지키고 늘리려 합니다.
• 스트레스는 잃을 위협, 실제 손실, 회수 실패에서 생깁니다.
• 대표의 자원은 회사의 자원과 붙어 있어, 회사를 지키려고 자기 자원을 먼저 꺼내 씁니다.
• 책임감 강한 대표는 이 흐름을 세 단계로 지나갑니다.

스트레스를 자원의 손익으로 본 이론

심리학자 스테반 홉폴(Stevan Hobfoll)은 1989년 학술지 American Psychologist에 자원 보존 이론을 발표했습니다. 이 이론의 출발점은 단순합니다. 사람은 자기에게 소중한 자원을 지키고, 보호하고, 늘리려 한다.

자원에는 시간과 체력도 있고, 관계, 자존감, 지위, 돈도 있습니다. 홉폴은 스트레스가 생기는 때를 세 가지로 정리했습니다. 자원을 잃을 위협이 있을 때, 실제로 잃었을 때, 애써 투자했는데 돌아오지 않을 때.

이 논문은 스트레스를 설명하는 틀을 새로 제안한 이론 논문이고, 대표 집단을 따로 측정하지는 않았습니다. 아래 내용은 이 틀을 대표의 자리에 놓고 본 저희의 해석입니다.

이 이론이 대표에게 특히 잘 맞는 이유가 있습니다. 대표의 자원은 회사의 자원과 붙어 있습니다. 회사가 잃을 위협은 곧 대표가 잃을 위협이 되고, 대표는 회사를 지키려고 자기 자원을 꺼내 씁니다. 책임감이 강할수록 이 연결은 더 단단합니다.

회사가 잃을 위협은 대표가 잃을 위협이 됩니다. 그리고 대표는 그것을 자기 자원으로 막습니다.

책임감 강한 대표의 힘이 바닥나는 3단계

① 잃을까 봐 미리 더 씁니다

책임감 강한 대표는 위협을 남보다 빨리 봅니다. 그리고 위협을 막으려고 자기 자원을 먼저 꺼냅니다. 이 단계에서는 오히려 일이 잘 굴러가는 것처럼 보입니다. 대표가 더 애쓴 만큼 위협이 막히니, 같은 방식을 다음에도 씁니다.

② 애썼는데 돌아오지 않습니다

주말까지 써서 지킨 계약이 다음 분기에 끊기고, 붙잡으려 애쓴 직원이 결국 사표를 냅니다. 쓴 자원은 이미 나갔는데 채워질 자원은 들어오지 않습니다. 홉폴이 말한 세 번째 경우, 투자했는데 돌아오지 않는 때입니다. 이때 대표는 "한 번만 더 애쓰면 된다"고 생각하고 남은 자원을 한 번 더 꺼내기 쉽습니다.

이 단계가 위험한 이유는 대표가 자신의 판단을 의심하기 어렵다는 점입니다. 지금까지 애써서 막아 왔으니 이번에도 애쓰면 막을 수 있다고 믿습니다. 실제로는 꺼낼 수 있는 자원이 전보다 줄어든 상태인데도요.

③ 적은 자원으로 작은 손실에도 크게 흔들립니다

남은 자원이 적으면 작은 손실도 크게 흔들립니다. 평소라면 넘겼을 직원의 말 한마디, 거래처의 짧은 메일이 하루를 통째로 가져갑니다. 쉬는 시간이 생겨도 다음 손실을 막는 데 먼저 쓰입니다. 저희는 이 상태를 회복 부채라고 부릅니다. 쉬어도 갚아지지 않고 쌓여 가는 피로입니다.

이 순서에서 가장 까다로운 점은 1단계가 성공처럼 보인다는 것입니다. 대표의 자원이 줄기 시작한 시점과 대표가 그것을 알아차리는 시점 사이에 몇 달이 끼어들 수 있습니다.

지금 몇 단계일까? 대표에게 보이는 신호 3가지

① 지난 한 달, 잠·운동·가족 시간 가운데 둘 이상을 줄였습니다

위협을 막으려고 줄인 것이 무엇인지 적어 보세요. 1단계에서 자주 보이는 모습입니다.

② 크게 애썼는데 돌아오지 않은 일이 석 달 안에 두 개를 넘습니다

그 일을 떠올릴 때 몸이 먼저 무거워진다면 2단계에 가깝습니다.

③ 쉬는 날에도 머릿속이 다음 주 문제로 채워집니다

작은 일에 예전보다 크게 흔들린다면, 지금 필요한 것은 더 애쓰는 일보다 자원을 채우는 일입니다. 이 질문들은 비임상적 자기점검이며 진단을 대신하지 않습니다.

대표가 이번 주에 할 일

첫째, 새는 자원 하나를 막습니다. 가장 많이 새는 곳 하나를 고릅니다. 예를 들면 밤 10시 이후 업무 메신저. 그 시간에는 알림을 끄고 다음 날 아침에 한 번에 확인합니다.

둘째, 혼자 막던 위협 하나를 나눕니다. 대표가 혼자 막고 있는 문제 하나를 가장 믿는 팀장과 나눕니다.

"이 문제는 이번 달 같이 봐 주세요."

혼자 막던 일을 나누면 대표의 자원을 아끼는 데서 그치지 않습니다. 팀장은 회사의 위협을 함께 보는 경험을 얻고, 대표가 멈추면 일도 멈추는 구조는 조금 느슨해질 수 있습니다.

셋째, 석 달 전과 나란히 놓아 봅니다. 석 달 전 이맘때의 일정표를 열고, 지금과 달라진 점 세 가지를 적습니다. 어제와 비교하면 보이지 않던 변화가 석 달을 두고 보면 보이기도 합니다.

대표들이 자주 묻는 질문

휴가를 길게 다녀오면 해결되지 않을까요?

휴가는 자원을 채우는 좋은 방법입니다. 다만 돌아와서 같은 속도로 자원이 새면 몇 주 만에 원래 자리로 돌아가기 쉽습니다. 저희는 휴가와 함께 새는 곳 하나를 막기를 권합니다.

신호가 여러 개라면요?

잠과 식사, 일상 기능까지 흔들린다면 회사 안에서 해결하려 하기보다 의료·정신건강 전문가와 상의하는 것이 안전합니다.

정리

책임감 강한 대표는 위협을 막으려 자원을 먼저 쓰고, 돌아오지 않을 때 한 번 더 씁니다. 더 지치기 전에 필요한 것은 더 버티는 힘보다 새는 곳 하나를 막는 일입니다. 저희는 리더 시그니처로 리더의 회복 부채와 소진 위험을 함께 봅니다.

참고 연구: Hobfoll, S. E. (1989). Conservation of resources: A new attempt at conceptualizing stress. American Psychologist, 44(3), 513–524. https://doi.org/10.1037/0003-066X.44.3.513

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