대표의 밤 10시 메시지는 한 줄이지만, 팀원의 저녁 전체를 다시 회사로 불러옵니다.

퇴근길에 좋은 생각이 떠오릅니다.

잊기 전에 팀 단톡방에 남깁니다. "내일 이것도 같이 봐요."

대표 입장에서는 메모에 가깝습니다. 답은 내일 해도 된다고 생각합니다.

그런데 팀원 세 명이 그 메시지를 읽고, 그날 밤 내일 회의를 머릿속으로 미리 치릅니다.

그리고 1년 뒤, 일을 가장 많이 맡던 사람부터 지쳐 있습니다.

휴먼서비스 분야 직원 309명을 1년 간격으로 두 번 조사한 연구가 이 갈림길을 보여 줍니다(Sonnentag et al., 2010).

이 글의 요약

1. 일이 많은 직원은 1년 뒤 더 지쳤고, 몸의 증상이 늘었고, 몰입이 줄었습니다.
2. 퇴근 후 일에서 마음을 뗀 사람은 이 흐름이 약했습니다.
3. 팀원이 마음을 뗄 수 있는지에는 대표의 연락 습관이 닿아 있습니다.
4. 이번 주에 바꿀 수 있는 것은 예약 전송, 연락 시간 선언, 대표의 퇴근 루틴 세 가지입니다.

1. 309명을 1년 추적한 연구는 무엇을 봤을까?

독일 콘스탄츠대 자비네 존넨탁 연구팀은 사회복지·돌봄처럼 사람을 상대하는 일을 하는 직원 309명에게 두 가지를 물었습니다.

일의 요구가 얼마나 높은지, 그리고 퇴근 후 일에서 마음이 얼마나 떨어져 있는지입니다. 연구에서는 이것을 '심리적 분리'라고 부릅니다. 12개월 뒤 같은 사람들을 다시 조사했습니다.

일의 요구가 높았던 사람은 1년 뒤 더 지쳐 있었고, 몸의 불편을 더 호소했고, 일에 대한 몰입이 줄어 있었습니다.

갈린 지점은 퇴근 후였습니다. 퇴근 후 마음을 떼지 못한 사람은 1년 뒤 정서적 소진이 더 컸습니다.

일이 많을 때 몸의 증상이 늘고 몰입이 떨어지는 흐름도, 마음을 뗀 사람에게서는 약하게 나타났습니다.

일이 많은 사람일수록, 퇴근 후 마음을 떼는 시간이 1년 뒤를 갈랐습니다.
연구 원문 (Sonnentag, Binnewies & Mojza, 2010) https://doi.org/10.1037/a0020032

읽을 때 주의할 점도 있습니다. 이 연구는 1년 간격 두 번의 설문으로 흐름을 본 것이라, 마음 떼기가 소진을 줄였다고 인과를 단정하지는 않습니다.

대상이 휴먼서비스 분야 직원이어서 업종이 다른 회사에는 조심해서 적용해야 합니다. 이 연구가 측정한 것은 직원의 퇴근 후 마음 상태이고, 대표의 메시지는 측정 항목 밖입니다.

그래도 저희가 대표님들께 이 연구를 꺼내는 이유가 있습니다. 팀원이 퇴근 후 마음을 뗄 수 있는지에는 회사의 연락 습관이 닿아 있기 때문입니다.

→ 점검 질문: 지난주 우리 팀원들이 퇴근 후 회사 일을 떠올리게 만든 연락은 누구에게서 왔나요?

2. 퇴근 후 연락이 잦은 회사는 1년 뒤 무엇을 잃을까?

연구가 1년 뒤에 본 세 가지 결과를 회사의 언어로 옮기면 이렇습니다. 아래 연결은 연구 결과를 바탕으로 한 저희 해석입니다.

① 가장 많이 맡은 사람의 에너지

밤 메시지에 가장 먼저 반응하는 사람은 대개 일을 가장 많이 맡은 사람입니다. 연구에서 퇴근 후 마음 떼기가 가장 중요했던 사람도 일의 요구가 높은 쪽이었습니다.

회사가 가장 의지하는 사람의 회복 시간이 먼저 줄어듭니다.

② 몸의 컨디션

연구에서 일의 요구가 높을수록 스트레스와 함께 오는 몸의 불편(신체 증상)이 1년 사이 늘었습니다. 마음을 뗀 사람에게서는 이 증가가 약했습니다.

잦은 병가와 오후의 무거운 컨디션은 대표 눈에 잘 띄지 않는 비용입니다.

③ 일에 대한 몰입

밤사이 머릿속으로 회의를 치른 팀원은 이미 지친 상태로 출근하기 쉽습니다. 대표가 보기에는 같은 출근이지만, 시작하는 에너지가 다릅니다.

연구에서 몰입 감소는 1년에 걸쳐 나타났습니다. 매일 보는 출근 모습만으로는 알아차리기 어려운 변화입니다.

→ 점검 질문: 우리 회사에서 일이 가장 많은 세 사람은 지난달 몇 시에 마지막 업무 메시지를 보냈나요?

3. 대표가 이번 주에 바꿀 수 있는 3가지

① 생각은 남기고, 보내기는 예약합니다

떠오른 생각은 잊기 전에 적어야 합니다. 대신 메신저 예약 전송이나 메일 예약 발송으로 다음 날 오전 9시에 도착하게 합니다.

대표의 메모 습관은 그대로 두고, 팀원의 저녁만 지키는 방법입니다.

② 회사의 연락 시간을 말로 정합니다

규칙은 대표가 먼저 말해야 작동합니다. 다음 주 월요일 회의에서 이렇게 말해 볼 수 있습니다.

"저녁 8시 이후에 온 제 메시지는 다음 날 오전에 보면 됩니다. 정말 급한 일은 전화로 할게요."

③ 대표 자신부터 마음을 뗍니다

퇴근 전 5분, 내일 할 일 세 가지를 적고 노트를 덮습니다. 집에 가는 길에는 일과 상관없는 것 하나를 합니다.

대표가 일을 놓는 모습을 보여야 팀도 놓아도 된다고 믿기 쉽습니다.

4. 대표님들이 자주 묻는 3가지

① 스타트업은 빨라야 하는데, 저녁 연락을 줄이면 느려지지 않나요?

저녁에 받은 메시지에 바로 답해도 실제 작업은 대부분 다음 날 시작됩니다. 메시지를 예약으로 옮기면 일의 속도는 그대로 두고, 팀원의 저녁만 돌려줄 수 있습니다. 정말 급한 일은 전화라는 별도 통로를 열어 두면 됩니다.

② 팀원들이 괜찮다고 하는데요?

대표에게 "밤 메시지가 부담된다"고 말할 수 있는 팀원은 많지 않습니다. 직원 40명을 면담한 연구에서 대부분이 걱정되는 문제를 상사에게 꺼내지 못한 경험이 있었다고 답했습니다(Milliken, Morrison & Hewlin, 2003).

괜찮다는 답보다 팀원의 메시지 응답 시각을 한 달 살펴보는 편이 정확합니다. 밤 11시 답장이 늘고 있다면 이미 신호가 와 있는 것입니다.

③ 대표 본인은 쉴 수 없는 자리 아닌가요?

대표도 같은 원리 안에 있습니다. 연구 대상은 직원이었지만, 일이 많을수록 마음을 떼는 시간이 더 중요했다는 결과는 대표에게도 적용해 볼 만합니다.

하루 중 한 시간이라도 회사와 상관없는 시간을 정해 두는 것이 1년 뒤의 대표를 위해 할 수 있는 가장 작은 준비입니다.

오늘 할 일 하나

오늘 저녁 보내고 싶은 업무 메시지가 생기면, 보내기 대신 내일 오전 9시 예약을 눌러 보세요. 한 주에 몇 건이 예약으로 옮겨 갔는지 세어 보면, 우리 회사의 밤 연락이 얼마나 되는지 숫자로 보입니다.

정리

일이 많은 회사일수록, 퇴근 후 마음을 떼는 시간이 1년 뒤의 소진과 몰입을 가르는 지점이었습니다. 대표의 밤 메시지 한 줄을 다음 날 아침으로 옮기는 것이 그 시간을 돌려주는 가장 작은 행동입니다.

저희는 대표의 일하는 방식이 팀의 회복과 몰입에 어떻게 닿는지 조직 단위로 함께 살펴봅니다.

이 글의 근거

• Sonnentag, S., Binnewies, C., & Mojza, E. J. (2010). Staying well and engaged when demands are high: The role of psychological detachment. Journal of Applied Psychology, 95(5), 965–976. https://doi.org/10.1037/a0020032
• Milliken, F. J., Morrison, E. W., & Hewlin, P. F. (2003). An exploratory study of employee silence. Journal of Management Studies, 40(6), 1453–1476. https://doi.org/10.1111/1467-6486.00387

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