창업 아이디어를 이야기했을 때, 주변에서 이런 반응을 들어본 적 있으신가요?

"왜 하필 그 시장이야?"

"이미 비슷한 제품이 많은데?"

"지금까지 쌓은 커리어가 아깝지 않아?"

특히 안정적인 직장을 그만두고 창업을 준비한다면, 이런 질문이 더 크게 들립니다. 나도 확신이 부족한데 주변까지 이해하지 못하면, 괜히 무모한 선택을 하는 건 아닐까 싶어지니까요.

오늘 소개할 창업자도 정확히 그 상황에 있었습니다.

하버드 비즈니스스쿨을 졸업하고 세계 최대 사모펀드 운용사 블랙스톤(Blackstone)에서 일하던 트리나 스피어(Trina Spear). 
트리나가 의료복 사업을 하겠다고 하자 가족과 친구들의 첫 반응은 이랬습니다.

"의료복이 뭐야?"

좋은 직장을 떠나 굳이 수술복을 팔겠다는 선택을 주변에서는 이해하기 어려웠던 거죠.

하지만 트리나는 공동창업자 헤더 해슨(Heather Hasson)과 함께 2013년, 자동차 트렁크에서 의료복을 팔기 시작했습니다.

12년 뒤 FIGS(피그스)는 뉴욕증권거래소(NYSE) 상장사가 되었고, 2025년 한 해에만 6억 3,100만 달러(약 8,800억 원)의 매출을 냈습니다.

이 이야기가 흥미로운 이유는 작은 브랜드가 큰 회사가 되었기 때문만은 아닙니다.

FIGS는 이미 제품도 많고 유통망도 존재하던 시장에서 ‘이 옷을 입는 사람을 진짜로 아는 회사가 있는가?’라는 질문을 던졌습니다. 그리고 제품, 유통, 콘텐츠, 커뮤니티, 조직 운영까지 전부 그 질문 하나를 중심으로 설계했어요.

오늘은 FIGS가 어떻게 시장의 빈틈을 발견했고, 어떤 구조로 그것을 사업으로 만들었는지 자세히 살펴보겠습니다.

이 글은 이런 분들께 추천드려요

✅ 안정적인 커리어를 두고 창업을 고민 중인 분

✅ 이미 경쟁자가 많은 시장에서 브랜드를 준비하는 분

✅ 제품은 있는데 고객 이해가 얕다고 느끼는 분

✅ 콘텐츠와 커뮤니티를 브랜드 자산으로 만들고 싶은 분

✅ 투자보다 자립 가능한 수익 구조를 먼저 만들고 싶은 분

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FIGS는 의료복 회사가 아니라, 한 직군만을 위해 존재하기로 한 브랜드입니다

FIGS는 의사, 간호사, 수의사 등 의료 종사자가 입는 스크럽(scrubs, 병원 현장에서 입는 상하의 근무복)을 만드는 미국 브랜드입니다.

2013년 헤더 해슨과 트리나 스피어가 로스앤젤레스에서 함께 창업했습니다. 현재는 트리나가 CEO를, 헤더가 이사회 의장(Executive Chair)을 맡고 있습니다.

2021년 5월 뉴욕증권거래소에 상장했고, 상장 당시 기업가치는 44억 달러(약 6조 원)였습니다. 여성 공동창업자 두 명이 함께 이끈 기업의 NYSE 상장 사례로는 첫 번째로 알려져 있습니다.

FIGS가 기존 의료복 브랜드와 달랐던 지점은 하나입니다.

의료복을 '지급받는 유니폼'이 아니라, 그 사람의 전문성과 자부심을 드러내는 옷으로 봤다는 것.

FIGS가 스스로 정의한 미션은 이렇습니다.

"타인을 위해 봉사하는 사람들을 위해 봉사한다."

이 한 문장이 이후 12년 동안 무엇을 만들지, 누구에게 말할지, 무엇을 하지 않을지를 결정하는 기준이 됐습니다.

트리나를 움직인 건 시장 규모가 아니라 질문 하나였습니다

트리나는 원래 패션이나 의료 쪽 사람이 아니었습니다.

금융업계에서 커리어를 쌓았고 블랙스톤에서 일하고 있었어요. 다만 매일 하는 일이 큰 성취감을 주지는 않았다고 합니다. 본인 표현으로는 '테이블 위에서 돈을 이리저리 옮기는 느낌'이었다고 해요.

그러던 중 지인 소개로 헤더 해슨을 만났습니다.

헤더는 이미 의료 종사자를 위한 더 나은 옷을 만들겠다는 구상을 갖고 있었습니다. 트리나는 그 이야기에 흥미를 느꼈고, 본업을 유지한 채 약 6개월간 이 산업을 공부했습니다.

처음부터 ‘이건 무조건 된다’고 확신한 건 아니었어요. 
다만 의료 종사자들이 일하는 방식과 느끼는 감정을 바꿀 수 있다는 가능성이 계속 마음에 남았습니다.

그리고 헤더가 던진 질문이 결정적이었습니다.

"생명을 구하는 사람들에게 집중하는 회사나 브랜드가 어디에 있죠?"

트리나는 떠오르는 브랜드가 하나도 없었습니다.

운동선수를 위한 브랜드는 많았습니다. 셀럽과 특정 라이프스타일을 위한 브랜드도 넘쳤습니다. 그런데 병원에서 12시간, 16시간, 때로는 24시간 연속으로 일하는 사람들을 위해 존재하는 브랜드는 없었습니다.

트리나는 그 순간을 '아하 모먼트'라고 느꼈습니다.

헤더는 이런 말도 했다고 해요.

"돈은 펜을 팔아서도 벌 수 있어. 그럴 거면 진짜 열정을 느끼는 일을 하는 게 낫지 않겠어?"

창업 아이템을 고를 때 시장 규모와 수익성은 당연히 봐야 합니다. 다만 하나 더 확인할 게 있습니다.

내가 이 문제를 10년 뒤에도 여전히 궁금해할 것인가.

사업은 예상보다 오래 걸리고, 그사이에 문제가 계속 생깁니다. 트리나는 '내가 중요하다고 믿는 사람들을 위해 일하고 있다'는 감각이 그 시간을 버티게 해줬다고 말합니다.

진짜 빈틈은 제품이 아니라 '고객을 아는 회사가 없다'는 사실에 있었습니다

FIGS의 출발점은 헤더의 친구가 느끼던 사소한 불편이었습니다.

병원에서 일하던 간호사 친구가 자기 옷에 대해 불평하자, 헤더는 "내가 더 좋은 걸 찾아줄게"라고 했습니다.

그런데 매장을 돌아다녀보니 상황이 예상보다 나빴습니다.

상가에 있는 의료용품점에 들어가면 검정 옷 걸이 하나, 남색 옷 걸이 하나, 흰색 옷 걸이 하나가 전부였습니다. 사이즈를 찾으려면 바닥에 놓인 상자를 뒤져야 했습니다. 옆에는 변기 의자와 무릎 보호대가 함께 진열돼 있었어요.

트리나는 당시를 이렇게 설명합니다.

"제품도 정말 별로였지만, 구매 경험 자체가 형편없었어요."

이 장면에서 봐야 할 건 '의료복이 안 예뻤다'가 아닙니다.

당시 시장 구조를 보면 이유가 보입니다. 제조사는 유통업체에 넘기고, 유통업체는 동네 의료용품점에 넘겼습니다. 여러 브랜드가 기존 작업복 브랜드나 방송 콘텐츠의 이름을 라이선스로 빌려 쓰고 있었습니다.

이 사슬 어디에도 실제로 그 옷을 입는 사람과 직접 대화하는 주체가 없었습니다.

빈틈은 '더 예쁜 옷이 없다'가 아니라, '고객을 아는 회사가 한 곳도 없다'였습니다.

헤더와 트리나가 세운 목표도 그래서 달랐습니다.

‘기존 것보다 조금 더 나은 옷을 만들자’가 아니라,

‘의료 종사자에게 필요한 옷과 구매 경험을 처음부터 다시 만들자.’

고객의 하루를 시간 단위로 들여다보니 제품 기준이 완전히 달라졌습니다

의료복은 일상복이나 운동복과 사용 환경이 다릅니다.

트리나의 설명이 이 차이를 정확히 짚습니다.

"한 시간 운동하거나 요가 수업을 듣는 게 아니에요. 12시간, 16시간, 때로는 24시간씩 근무하는 거예요."

그래서 FIGS는 의료 종사자의 하루를 아주 구체적으로 캐물었습니다.

• 수술용 가위는 어디에 두는가
• 청진기와 알코올 솜은 어떻게 들고 다니는가
• 근무 중 결혼반지는 어디에 보관하는가
• 바지가 흘러내리면 어떤 일이 생기는가

마지막 질문의 답이 특히 중요합니다.

수술 중에 바지를 붙잡고 있어야 한다면 그건 착용감 문제가 아닙니다. 
그 손은 환자를 위해 써야 하는 손이니까요.

실제로 당시 의료진들은 결혼반지를 브래지어 끈에 핀으로 꽂아두고 있었습니다. 
제품이 그 상황을 해결해주지 못했기 때문입니다.

이런 질문들이 그대로 제품 사양이 됐습니다. 수납 포켓, 도구 고정 구조, 몸에 맞는 핏, 내구성, 세탁 편의성까지요.

자체 원단 FIONx를 완성하는 데만 약 2년이 걸렸습니다. 건조기에서 꺼내도 다림질이 필요 없고, 여러 번 세탁해도 색이 빠지지 않으며, 항균·구김 방지·오염 방지 기능을 갖춘 원단입니다. 이후에는 신축성을 더 높인 FORMAx도 추가됐습니다.

세탁 편의성이 중요한 이유도 결국 고객의 시간 때문입니다. 
긴 교대를 마친 사람이 옷 관리에 시간을 쓰고 싶어 할 리 없으니까요.

그리고 이 과정은 지금도 끝나지 않았습니다.

"우리는 지금도 계속 개선하고 있어요. 사업을 만든다는 것의 아름다운 점은 계속 진화할 수 있다는 거예요."

"어떤 기능이 있으면 좋으세요?"라고 묻는 것만으로는 부족합니다. 
고객도 자기가 뭘 원하는지 정확히 모르는 경우가 많거든요.

대신 고객의 하루를 시간순으로 따라가 보세요.

언제 제품을 쓰기 시작하는지, 어떤 순간에 손이 부족해지는지, 무엇과 함께 들고 다니는지, 다 쓰고 나서는 어떻게 관리하는지.

기능은 고객의 '말'이 아니라 '행동'에서 나올 때 더 정확합니다.

첫 판매 채널이 자동차 트렁크였던 이유는 매출이 아니라 질문이었습니다

좋은 제품을 만들었다고 고객이 저절로 오지는 않습니다.

FIGS는 기존 유통망에 공급하는 대신 의료 종사자에게 직접 파는 방식을 택했습니다. 그 시작이 자동차 트렁크였어요.

헤더와 트리나는 의료진 교대 시간인 오전 7시와 오후 7시에 맞춰 병원 앞으로 갔습니다. 차에서 제품을 꺼내 보여주고, 현금을 받으며 팔았습니다.

그리고 매번 같은 질문을 던졌습니다.

"뭐가 좋으세요? 어떤 점이 마음에 들지 않으세요?"

초기 제품은 지금 수준이 전혀 아니었습니다. 다만 시중에 있는 것보다는 나았고, 고객들은 아주 구체적인 개선점을 이야기해줬습니다.

• "안쪽에 돈 넣을 포켓이 있으면 좋겠어요."
• "이 도구를 고정할 구조가 필요해요."

이 피드백이 그대로 다음 제품이 됐습니다.

여기서 눈여겨볼 점은 판매와 고객 조사가 분리되어 있지 않았다는 것입니다.

대부분은 고객 조사와 판매를 다른 일정으로 잡습니다. 설문을 돌리고, 인터뷰를 따로 하고, 그다음에 판매를 시작하죠.

FIGS는 그 둘을 같은 자리에서 했습니다. 돈을 내고 사 간 사람의 피드백이라 훨씬 정확했고, 조사 비용도 따로 들지 않았습니다.

트리나는 이 구조를 사업 그 자체라고 말합니다.

"그 피드백 루프가 바로 비즈니스 모델이에요. 그게 사업입니다."

FIGS의 D2C는 유통비 절감이 아니라 대화 소유권의 문제입니다

D2C(Direct to Consumer)는 중간 유통업체를 거치지 않고 브랜드가 고객에게 직접 파는 방식입니다.

보통 D2C의 장점이라고 하면 유통 마진 절감이나 가격 경쟁력을 떠올립니다.

하지만 FIGS가 직접 판매를 고집한 이유는 그보다 넓었습니다.

고객과의 대화를 남에게 넘기지 않기 위해서였습니다.

구조로 풀면 이렇게 돌아갑니다.

1. 직접 판다 → 고객 데이터와 대화가 100% 회사에 남는다
2. 고객을 안다 → 제품과 경험을 정확한 지점에서 개선한다
3. 제품이 좋아진다 → 재구매와 신뢰가 쌓인다
4. 신뢰가 쌓인다 → 고객이 더 솔직하게 말해준다
5. 다시 1번으로

이 루프가 한 바퀴 돌 때마다 경쟁사와의 격차가 벌어집니다. 도매로 파는 회사는 이 루프 자체를 만들 수가 없어요.

FIGS는 트렁크 판매를 자사 온라인몰로 확장했고, 인터뷰 시점 기준 매출의 90% 이상이 자사 이커머스에서 나옵니다.

나머지도 직영 매장과, 병원·클리닉에 유니폼을 공급하는 팀즈(B2B) 사업입니다. 도매 유통사를 통한 물량은 사실상 없습니다. 트리나가 "우리 사업의 100%가 D2C"라고 말하는 이유입니다.

고객을 이해하면 '좋은 경험'의 정의도 달라집니다

FIGS의 고객은 시간이 없는 사람들입니다. 쉬는 날에는 가족과 있고 싶지, 유니폼 쇼핑에 시간을 쓰고 싶지 않아요.

그래서 FIGS는 체류 시간을 늘리려 하지 않습니다.

"우리는 고객이 스크롤하면서 즐기도록 만드는 게 아니에요. 
필요한 유니폼을 받아서 출근하고, 자기 일을 할 수 있게 만드는 겁니다."

이 지점이 중요합니다.

어떤 브랜드에는 오래 둘러보고 발견하는 경험이 핵심 가치입니다. FIGS 고객에게는 빠르고 정확한 구매가 핵심 가치입니다.

고객을 제대로 알면 제품만 바뀌는 게 아니라, 성공을 측정하는 지표 자체가 바뀝니다.

업계 표준 지표를 그대로 가져다 쓰기 전에, 우리 고객에게 좋은 경험이 무엇인지부터 정의해야 하는 이유입니다.

 

FIGS는 고객을 광고의 주인공 자리에 앉혔습니다

FIGS의 브랜드 전략에서 가장 인상적인 부분은 고객을 바라보는 관점입니다.

운동선수는 멋진 광고의 주인공이 됩니다. 유명인은 수많은 브랜드의 얼굴이 되고요. 
그런데 병원에서 환자를 돌보는 사람들은 어느 브랜드의 주인공이었을까요.

FIGS는 그 자리를 의료 종사자에게 내줬습니다.

실제 의료 종사자를 캠페인의 모델로 세웠고, 그들의 일과 삶, 어려움과 성취를 이야기했습니다.

작은 장치들도 같은 방향입니다. FIGS 제품 안쪽에는 이런 문구가 인쇄돼 있습니다.

"Just saving lives, NBD (생명 구하는 중, 별거 아님)"

이 문구를 보는 사람은 옷을 입는 본인 한 명뿐입니다. 광고 효과는 없습니다.

트리나는 브랜드의 역할을 이렇게 설명합니다. 

고객이 스스로 얼마나 중요한 일을 하고 있는지 잊을 때, 그 모습을 다시 비춰주는 것.

기능적 가치와 감정적 가치가 만나는 지점이 여기입니다.

의료복은 편해야 하고, 오래가야 하고, 도구를 수납할 수 있어야 합니다. 동시에 그 옷을 입은 사람이 '나는 중요한 일을 한다'고 느끼게 만들 수도 있습니다.

FIGS는 이 둘을 하나의 제품 안에서 해결하려 했습니다.

측정할 수 없었던 2018년 광고의 증거는 8년 뒤에 도착했습니다

2018년, FIGS는 뉴욕 타임스스퀘어 옥외광고판에 실제 의료 종사자들을 세웠습니다.

'Think outside the box' 캠페인이었습니다. 
회사가 지금처럼 크지 않던 시기였고, 비용은 많이 들었으며, 효과를 측정할 방법이 없었습니다.

"그 투자를 어떻게 확신했느냐"는 질문에 트리나는 이렇게 답합니다.

"몰랐어요. 하지만 우리가 만들고 싶은 브랜드가 그런 브랜드라는 건 알았어요. 
그리고 그분들이 그런 대우를 받을 자격이 있다는 것도요."

그 광고의 효과를 보여주는 장면은 8년 뒤에 나옵니다.

2026년 국제 여성의 날 캠페인 행사에서, 한 참석자가 마이크를 잡고 캠페인에 출연한 난임 전문의 나탈리 크로포드(Natalie Crawford)에게 말했습니다.

"2018년 FIGS 옥외광고에서 당신을 보기 전까지, 저는 여성이 결혼하고 아이를 낳고도 의사로 일할 수 있다는 걸 몰랐어요."

두 사람은 그날 처음 만났습니다.

여기서 중요한 건 '광고 하나가 한 사람의 진로를 만들었다'고 단정하는 게 아닙니다.

브랜드가 보여준 한 사람의 모습이 다른 사람에게 새로운 가능성을 상상하게 만들 수 있다는 것, 그리고 그 영향은 집행 당일의 전환율로는 절대 확인되지 않는다는 것입니다.

FIGS는 이후에도 90초 분량의 브랜드 필름에 계속 투자하고 있습니다. 2026년 국제 여성의 날 캠페인 'NEVER CHANGE'는 공개 3일 만에 400만 뷰를 넘겼습니다.

숏폼이 지배하는 시대에 90초를 끝까지 보게 만든 셈입니다.

작은 브랜드가 먼저 봐야 할 것은 제작비가 아니라 재무 상태입니다

이 부분은 조금 냉정하게 볼 필요가 있습니다.

FIGS도 항상 브랜드 캠페인만 한 건 아닙니다.

코로나19 기간에 매출이 급성장한 뒤, 2023~2025년에는 과잉 재고 문제를 겪었습니다. 이 시기에는 재고를 소진하기 위해 구매 전환 중심 마케팅에 더 집중했습니다.

트리나는 그 시기를 솔직하게 평가합니다. 큰 스토리텔링 캠페인을 할 때만큼 브랜드답게 느껴지지는 않았다고요.

그러면서 조건 하나를 분명히 덧붙입니다.

"상단 퍼널 투자는 회수까지 시간이 더 오래 걸리기 때문에, 그런 투자를 하려면 성공적인 비즈니스 모델과 자본이 필요해요."

• 상단 퍼널(top of funnel): 브랜드를 처음 알게 만드는 단계. 효과가 넓게, 늦게 나타남
• 하단 퍼널(bottom of funnel): 이미 관심 있는 사람을 구매로 전환시키는 단계. 효과가 빠르고 측정하기 쉬움

FIGS 사례를 초기 브랜드가 그대로 따라 하면 ‘고비용 브랜드 필름부터 찍어야 한다’는 결론이 나옵니다. 그건 위험한 생각입니다.

우리가 주목해야 할 핵심은 제작비가 아니라 '고객의 어떤 이야기를 전할 것인가'이고, 그것을 감당할 현금흐름이 있느냐입니다.

초기 브랜드라면 고객 인터뷰, 제품 개발 과정 기록, 실제 사용자의 경험담, 고객의 문제를 해결하는 정보성 콘텐츠부터 시작할 수 있습니다. 돈이 아니라 관점의 문제니까요.

브랜드 콘텐츠와 판매 콘텐츠를 함께 굴리면서, 재무 상황에 맞춰 비중을 조절하는 게 현실적인 접근입니다.

순서를 바꾸면 좋은 결정도 나쁜 결과를 만듭니다.

 

투자 거절이 결과적으로 이 회사의 재무 체질을 만들었습니다

FIGS의 투자 유치는 쉽지 않았습니다.

트리나는 예전 이메일을 다시 열어봤다가 거절의 양에 놀랐다고 말합니다.

"사람들은 한 번의 승낙을 받으려면 100번 거절당해야 한다고 하잖아요. 
저희는 1,000번쯤 거절당한 것 같아요."

투자자 중에는 트리나와 헤더 개인을 믿고 넣은 사람들도 있었습니다. 다만 산업 자체의 가능성에는 확신이 없는 경우가 많았다고 합니다.

트리나는 투자 유치의 또 다른 비용도 짚습니다. 계속 투자자를 만나고 설득하는 데 시간을 쓰면 정작 사업을 만들 시간이 없어진다는 것.

그래서 FIGS는 다른 길을 갈 수밖에 없었습니다.

"'안 되면 다시 시장에서 돈을 모으면 되지'가 불가능했어요. 그래서 진짜 사업을 만들어야 했죠."

숫자로 보면 구조가 선명해집니다.

그 5,000만 달러에 대한 트리나의 설명이 인상적입니다.

"그 돈은 그냥 거기에 있었어요. 덕분에 밤에 잠을 잘 수 있었죠."

투자금을 '연료'가 아니라 '안전망'으로 썼다는 것, 
이게 수백억을 태우며 성장했던 다른 D2C 브랜드들과 FIGS가 갈라진 지점입니다.

FIGS도 자본을 조달했고, 규모가 커진 뒤에는 브랜드 캠페인과 물류 인프라에 크게 투자했습니다.

자본을 조달하는 것과, 사업이 스스로 돈을 버는 구조를 만드는 것은 완전히 다른 문제입니다.

상장식의 주인공은 창업자가 아니라 의료진 150명이었습니다

FIGS는 2021년 5월 뉴욕증권거래소에 상장했습니다.

트리나가 그날의 하이라이트로 꼽은 건 주가도, 기업가치도 아니었습니다.

약 150명의 의료 종사자가 함께 단상에 올라 상장 기념 종을 울린 장면이었습니다.

코로나19로 의료 현장이 가장 힘들던 시기였습니다.

"그 순간은 우리만의 것이 아니었어요. 의료 종사자들과 함께 세계 앞에 선 순간이었죠."

여기서 볼 것은 감동적인 연출이 아닙니다.

브랜드가 8년 동안 말해온 것과 가장 큰 무대에서 한 행동이 일치했다는 사실입니다.

브랜드 신뢰는 캠페인에서 쌓이는 게 아니라, 굳이 그러지 않아도 되는 순간의 선택에서 쌓입니다.

 

4년짜리 소송에서 합의하지 않을 수 있었던 건 신념이 아니라 체력이었습니다

상장했다고 문제가 끝나는 건 아니었습니다.

2019년, 업계 최대 기존 사업자였던 스트래티직 파트너스(Strategic Partners, Inc.)가 FIGS를 상대로 허위광고 등을 주장하며 소송을 제기했습니다. 청구액은 2억 달러를 넘었고, 회사뿐 아니라 트리나와 헤더 개인도 피고에 포함됐습니다.

소송은 4년간 이어졌고, 상장 준비 기간과 정확히 겹쳤습니다.

트리나는 그 압박을 이렇게 설명합니다.

"이런 상황에서는 합의하라는 압력이 정말 커요. 시간도 돈도 많이 들기 때문이죠."

실제로 기업들은 대부분 변호사에게 맡기고 합의로 끝냅니다. FIGS도 그전까지는 그렇게 해왔습니다.

배심원 선정 직전까지 내부에서 합의 이야기가 나왔고, 트리나 본인도 ‘이건 너무 힘들다’고 느낀 순간이 있었다고 인정합니다.

결정을 붙든 건 이사회였습니다. 

"우리는 잘못한 게 없다, 끝까지 간다."

결과는 2022년 11월, 약 3주간의 재판 끝에 배심원단이 FIGS 측 손을 들어주는 것으로 나왔습니다. 제기된 청구는 모두 기각됐습니다.

트리나가 이 경험에서 정리한 원칙은 이렇습니다.

"잘못한 게 없다면 합의하면 안 돼요. 그리고 자기 자신을 위해서만 싸우는 게 진짜 integrity(정직함, 원칙을 지키는 태도)는 아닙니다. 같은 일이 다른 누군가에게 벌어지지 않게 하려고 싸우는 것도 포함되죠."

다만 이 사례를 ‘무조건 싸워라’로 읽으면 곤란합니다. 실제 분쟁은 사실관계, 비용, 리스크, 사업 지속 가능성을 함께 따져야 하는 문제니까요.

이 사례에서 진짜 배울 점은, 원칙을 지키는 선택지를 갖기 위해서도 재무 체력이 필요하다는 것입니다.

트리나 본인도 인정합니다. 4년을 버틸 수 있었던 건 그때 이미 충분히 수익을 내고 있었기 때문입니다. 체력이 없었다면 신념과 무관하게 선택지 자체가 없었습니다.

원칙은 마음만으로 지켜지지 않습니다. 지킬 수 있는 기반을 미리 만들어두는 일이 함께 가야 합니다.

초기의 큰 실수는 반복되지 않는 시스템으로 바꿔야 의미가 생깁니다

2013년, FIGS는 남성용과 여성용 바지의 인심(inseam, 바지 안쪽 다리 솔기 길이) 규격을 서로 바꿔서 생산했습니다.

남성 고객들에게서 바지가 너무 짧다는 이메일이 쏟아졌습니다.

당시에는 이걸 작은 실수로 넘길 만한 자본이 없었습니다. 결국 일부 제품을 기부하고 다시 만들어야 했습니다.

그런데 트리나는 이 사건을 손실로만 기억하지 않습니다.

"그 일은 품질관리의 중요성을 배우게 해줬어요. 
지금은 같은 일이 다시 일어나지 않도록 높은 수준의 체계를 갖추고 있습니다."

당시 FIGS는 고객이 많지 않은 아주 작은 회사였습니다. 그래서 고객 한 명 한 명과 직접 이야기하며 수습할 수 있었습니다.

여기서 두 가지를 함께 봐야 합니다.

첫째, 같은 실수라도 고객이 100명일 때와 100만 명일 때의 비용은 완전히 다릅니다. 

완벽해질 때까지 출시를 미루는 게 더 위험할 수 있는 이유입니다.

둘째, 실수 자체보다 그다음이 중요합니다. 

사과하고 넘어갔다면 아무것도 남지 않았을 겁니다. FIGS는 그 사건을 품질관리 프로세스로 바꿨고, 그게 지금까지 회사에 남아 있습니다.

제품을 만드는 사업에서는 아무리 조심해도 사고가 납니다. 관건은 사고 이후에 무엇이 시스템으로 남느냐입니다.

회복탄력성은 타고나는 성격이 아니라 노출량의 결과에 가깝습니다

트리나는 투자 거절, 생산 사고, 4년 소송, 상장 이후의 경영 압박, 재고 문제까지 계속 다른 종류의 문제를 겪었습니다. 그럼에도 불구하고 트리나는 계속해서 사업을 이어가고 있습니다.

"회복탄력성은 가장 중요한 것 중 하나예요. 타고나는 부분도 있겠지만, 시간이 지나면서 근육처럼 기를 수도 있다고 생각해요."

매일 예상치 못한 일이 생기다 보면, 어느 순간 그것을 '문제'가 아니라 '과정'으로 받아들이게 된다는 겁니다.

회복탄력성이 성격이 아니라 경험의 누적이라면, 지금 겪는 어려움은 낭비가 아니라 훈련량입니다.

물론 이게 모든 걸 참고 버티라는 뜻은 아닙니다. 트리나가 강조한 건 어려움이 왔을 때 방향을 다시 확인하고 다음 행동을 고르는 태도에 가깝습니다.

"다른 사람들이 하려 하지 않거나 할 수 없는 일을 하는 사람이 되세요."

번아웃에 대한 답도 흥미롭습니다. 트리나는 피곤할 때는 있지만 FIGS 일로 번아웃이 오지는 않는다고 말합니다. 이유로는 회사나 제품이 아니라 미션에 자신을 연결했기 때문이라고 설명합니다.

피드백은 다 받는 것도, 다 무시하는 것도 아니라 분류하는 것입니다

트리나는 CEO로 성장하는 과정에서 피드백을 중요하게 여긴다고 말합니다.

다만 전부 받아들이지는 않습니다.

"어떤 것은 '그건 사실이 아니야'라고 생각하고, 어떤 것은 '흥미롭네, 여기서 배울 게 있겠어'라고 받아들이죠."

여기에 본인이 적용하는 기준이 하나 더 있습니다.

"매일 1%씩 더 나아진다면, 앞으로 20년 동안 무엇을 할 수 있을지 상상해보세요."

비판을 다 흡수하면 정체성이 흔들리고, 다 거부하면 성장이 멈춥니다. 트리나의 방식은 분류입니다.

이 구분은 상장 준비 과정에서도 작동했습니다. 외부 전문가들이 다른 기업의 사업 모델을 FIGS에 갖다 붙이려 할 때, 트리나는 "우리는 그런 회사가 아니다"라고 계속 정정해야 했다고 말합니다.

배울 것은 배우되, 우리가 누구를 위해 무엇을 하는 회사인지는 우리가 정의한다.
 

공동창업자와 반드시 일치해야 하는 건 성향이 아니라 양보할 수 없는 항목입니다

트리나와 헤더는 창업 전에 서로 모르는 사이였습니다. 지인 소개로 만나 함께 시작했습니다.

헤더는 제품과 비전에 강한 창의적인 사람이고, 트리나는 금융과 운영 경험을 가진 사람입니다. 강점이 완전히 달랐습니다.

트리나는 이 관계를 '우분투(Ubuntu)'라는 개념으로 설명합니다.

*우분투(Ubuntu)는 '네가 있으니 내가 있다', '당신이 있기에 내가 있다'라는 뜻을 가진 아프리카 반투어 계열의 전통 윤리 사사이자 인사말

"당신이 잘 지내지 못하면, 나도 내가 되어야 할 사람이 될 수 없어요."

이 개념은 지금 FIGS의 공식 조직 가치로도 등록돼 있습니다.

두 사람도 오랜 시간 함께하며 의견이 갈린 순간이 많았습니다. 다만 누구를 위해 이 사업을 하는지, 어떤 가치를 지킬지에 대해서는 어긋난 적이 없었다고 합니다.

소송으로 지쳐 있던 어느 날, 법정에 앉아 그림을 그리던 헤더가 트리나에게 이렇게 말했다고 해요.

“이건 미켈란젤로 같은 거야. 우리는 지금 깎이고 있는 거고, 다 깎이고 나면 뭐가 나올 것 같아?”

공동창업자와 모든 의견이 같을 필요는 없습니다. 오히려 관점이 다를 때 더 나은 결정이 나옵니다.

정말 확인해야 할 건 성향의 궁합이 아니라, 절대 양보할 수 없는 항목이 서로 같은지입니다.

동업이 깨지는 흔한 이유는 '의견 불일치'가 아니라, 무엇에 대해서는 반드시 일치해야 하는지 미리 합의하지 않은 것입니다.

• 어떤 상황에서도 지킬 가치는 무엇인가
• 이 사업으로 궁극적으로 이루려는 것은 무엇인가
• 의견이 갈릴 때 최종 결정은 어떻게 내리는가

이 세 가지는 사업이 잘될 때 미리 이야기해두는 게 좋습니다.

바꿀 수 없는 것을 문서로 정해두면 조직이 흔들리지 않습니다

스타트업에서 피봇(pivot, 사업 방향 전환)은 중요한 전략으로 이야기됩니다.

그런데 트리나는 FIGS가 한 번도 피봇하지 않은 것을 자랑스럽게 생각한다고 말합니다.

새로운 시도를 안 한다는 뜻이 아닙니다. 무엇을 바꾸고 무엇을 지킬지에 대한 기준이 명확하다는 뜻입니다.

FIGS 내부에는 '픽지즘(FIGSisms)'이라고 부르는, 바꿀 수 없는 원칙 목록이 문서로 정리돼 있습니다. 새 임원이 합류해 "이걸 바꾸고 싶다"고 할 때 기준이 되는 문서입니다.

"How는 얼마든지 바꿀 수 있어요. 새로운 프로세스를 가져오세요. 하지만 Why는 바뀌지 않습니다."

조직이 흔들리는 이유는 변화를 거부해서가 아니라, 바꿔도 되는 것과 안 되는 것을 구분하는 문서가 없기 때문입니다.

새로운 고객군이 더 커 보이거나, 다른 제품이 더 잘 팔릴 것 같거나, 새 채널이 유행할 때마다 흔들리는 대신 이렇게 물어보면 됩니다.

"지금 바꾸려는 것은 우리가 존재하는 이유인가, 아니면 거기 도달하는 방법인가?"

참고로 FIGS의 사업 구조 자체는 놀라울 만큼 단순합니다. 제품 라인은 하나, 판매는 전부 직접, 집중하는 대상은 의료 종사자 하나.

“따라 하기는 정말 어렵지만, 그 자체는 아주 단순한 사업이에요.”

커뮤니티는 규모가 커질수록 오히려 더 직접적이어야 합니다

FIGS는 인터뷰 시점 기준 전 세계 약 600명 규모의 앰배서더 프로그램을 운영합니다.

다만 트리나는 앰배서더를 홍보 채널로 보지 않습니다.

"이 사람들을 깊이 알아온 관계는 돈으로 살 수도, 그대로 복제할 수도 없어요."

새 직장을 구했을 때, 개인적으로 힘든 일이 있을 때도 연락을 주고받는 관계라고 설명합니다.

코로나19 이후에는 대화의 내용도 달라졌습니다. 개인보호장비(PPE) 지원에서 시작해, 파트너와 함께 의료진 심리 상담을 제공했고, 지금은 의료 종사자 정신건강 지원을 위한 정책 활동에도 참여하고 있습니다. 로나 브린 히어로즈 재단(Dr. Lorna Breen Heroes' Foundation)이 이끄는 연합체의 일원이기도 합니다.

트리나가 자주 쓰는 비유가 있습니다.

코로나19 초기에 사람들은 매일 저녁 7시에 창문을 열고 의료진에게 박수를 보냈습니다. 그러다 멈췄습니다.

"그러니까 우리가 할 일은 계속 박수를 치는 거예요."

커뮤니티는 규모도 중요하지만, 그 안에서 어떤 관계가 오가는지가 더 중요합니다.

할인 정보만 흐르는 곳인지, 서로의 경험이 오가고 브랜드와 대화가 되는 곳인지에 따라 커뮤니티의 역할은 완전히 달라집니다.

FIGS의 사례가 보여주는 건, 고객 관계가 제품 개발·콘텐츠·재구매·사회적 활동까지 전부 연결되는 자산이 될 수 있다는 것입니다.

1. 새로운 시장보다, 충분히 이해받지 못한 고객을 찾으세요 

FIGS는 의료복을 발명하지 않았습니다. 이미 존재하던 시장에서 '아무도 그들을 위해 존재하지 않는 사람들'을 발견했을 뿐입니다. 
경쟁자가 있다는 이유로 기회가 없다고 판단하기 전에, 고객이 여전히 당연하게 참고 있는 불편이 무엇인지 보세요.

2. 고객의 사용 환경을 이해하면 제품 기준이 달라집니다 

의료복을 옷으로 보면 디자인과 가격이 보이고, 12시간 근무자의 도구로 보면 수납·핏·내구성·관리 편의성이 보입니다. 
같은 제품도 어떤 렌즈로 보느냐에 따라 만들어야 할 것이 달라집니다.

3. 첫 판매는 매출이 아니라 질문할 기회입니다 

차 트렁크에서 판 것은 수술복이 아니라 대화였습니다. 
판매와 고객 조사를 분리하지 않으면 조사 비용도 줄고 답의 정확도도 올라갑니다.

4. D2C의 본질은 유통비 절감이 아니라 대화 소유권입니다 

어떤 채널에서 팔든, 고객과의 대화가 우리 쪽에 남는 구조인지를 먼저 확인하세요. 
그 루프가 없으면 규모가 커져도 고객을 계속 모르는 상태로 남습니다.

5. 고객을 이해하면 성공 지표의 정의도 바뀝니다 

모든 온라인몰이 체류 시간을 늘려야 하는 건 아닙니다. 
업계 표준 지표를 가져오기 전에, 우리 고객에게 좋은 경험이 무엇인지부터 정의하세요.

6. 브랜드 콘텐츠는 고객을 주인공 자리에 앉힐 수 있습니다 

제품 장점을 반복하는 대신, 고객이 어떤 하루를 살고 무엇을 견디고 어떤 변화를 만드는지 보여주세요. 
이건 예산이 아니라 관점의 문제입니다.
 

7. 브랜딩과 전환 마케팅은 재무 상황에 맞춰 비중을 조절해야 합니다 

장기 브랜드 자산도 중요하지만 초기에는 현금흐름이 먼저입니다. 
FIGS도 재고를 털어야 할 때는 전환 마케팅에 기울었습니다. 
순서를 바꾸면 좋은 결정도 나쁜 결과를 냅니다.
 

8. 실수는 반복되지 않는 시스템으로 바꿔야 남습니다 

사과하고 넘어간 실수는 아무것도 남기지 않습니다. 
문제가 났을 때 어떤 프로세스가 새로 생겼는지가 그 실수의 값어치를 결정합니다.
 

9. Why와 Who는 문서로 고정하고, How는 유연하게 열어두세요 

바꿔도 되는 것과 안 되는 것을 구분해 적어두면, 새 기회가 올 때마다 조직 전체가 흔들리지 않습니다.

10. 원칙을 지키려면 그것을 지탱할 재무 체력이 필요합니다 

FIGS가 4년 소송에서 합의하지 않을 수 있었던 건 용기 때문만이 아니라 수익 구조 때문이었습니다. 성장 속도만큼, 선택할 수 있는 여력을 만드는 일도 전략입니다.

우리 사업에 적용해볼 수 있는 질문

이번 이야기를 읽으면서, 지금 준비하고 있는 사업이나 브랜드를 떠올려보면 좋겠습니다.

고객 발견

• 우리 고객은 기존 시장에서 어떤 불편을 당연하게 참고 있을까요?
• 고객이 제품을 쓰는 하루를 시간순으로 설명할 수 있나요?
• 지금 당장 고객에게 직접 물어볼 수 있는 가장 중요한 질문 하나는 무엇인가요?

제품과 사업 구조

• 받은 피드백이 다음 제품 개선으로 연결되는 경로가 실제로 있나요?
• 우리 고객이 구매 과정에서 가장 번거로워하는 순간은 언제인가요?
• 매출이 늘어도 고객과의 직접 관계를 유지할 방법이 있나요?

브랜드와 콘텐츠

• 우리 브랜드는 고객을 어떤 사람으로 바라보고 있나요?
• 기능을 넘어 고객에게 어떤 자부심을 돌려주고 싶나요?
• 고객의 실제 이야기를 콘텐츠로 만들 수 있는 가장 쉬운 방법은 무엇인가요?

창업자의 의사결정

• 우리가 절대 바꾸지 않을 Why와 Who는 무엇인가요?
• 반대로 지금 더 유연하게 바꿔도 되는 How는 무엇인가요?
• 어려운 순간에도 원칙을 지키려면 어떤 재무적 기반이 필요할까요?

시작은 오전 7시, 병원 앞에 세워둔 차 한 대였습니다

FIGS의 이야기를 정리하면서 가장 오래 남은 장면은 뉴욕증권거래소의 상장식이 아니었습니다.

병원 근처에 차를 세우고 트렁크를 열던 두 사람의 모습이었어요.

아침 7시, 교대 시간에 맞춰 의료 종사자를 만나고, 옷을 몇 벌 꺼내 보여주고, 무엇이 불편한지 물어보는 것.

그게 전부였습니다.

그리고 12년 동안 같은 질문을 계속 던졌을 뿐입니다. 그 대화가 제품이 되고, 직접 판매 구조가 되고, 콘텐츠와 커뮤니티가 됐습니다.

트리나는 지금도 제품을 계속 개선하고 있다고 말합니다. 사업은 완성되는 것이 아니라, 고객을 더 잘 알아가며 계속 만들어가는 과정이라는 뜻으로 읽혔어요.

우리가 지금 만들고 있는 것에도, 아직 물어보지 않아서 답을 모르고 있는 질문이 있을지 모릅니다.

이번 주에 그 질문을 던질 사람 다섯 명을 정해보면 어떨까요. 무엇이 불편한지, 지금은 어떻게 해결하고 있는지, 어떤 순간에 가장 도움이 필요한지.

대답을 듣기 전까지, 우리가 아는 고객은 우리가 상상한 고객일 뿐이니까요.

파운시스는 결과보다, 그 결과가 만들어지기 전 어떤 선택과 시행착오가 있었는지를 자세히 기록하려고 합니다.

앞으로도 파운시스에서 다양한 여성 사업가의 과정과, 그 안에서 우리가 직접 적용할 수 있는 인사이트를 계속 소개할게요.

오늘 이야기에서 여러분의 사업에 가장 적용해보고 싶은 한 가지가 있다면 무엇인가요?

답장을 통해 여러분의 이야기도 들려주세요 :)

Fear Less. Found More. 파운시스

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(매주 목요일 오전 8시에 여성 창업가들의 창업 스토리와 인사이트를 보내드립니다.)

여성 사업가들의 창업 스토리, 여성 사업가의 사업 인사이트로 
여러분들께 용기를 전하는 파운시스의 콘텐츠를 읽어주셔서 감사합니다:)

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🟠여성 사업가 커뮤니티 참여하기(오픈채팅방)

여성 (예비)사업가를 위한 커뮤니티에 초대합니다.  
여성들의 성장과 도전을 지지하며, 온오프라인 이벤트가 안내될 예정입니다:)

커뮤니티 참여하기👉 https://open.kakao.com/o/pvb5DYki

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