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지난 1부(링크)에서는 조금 독특한 요거트 브랜드의 이야기를 소개했습니다.

장 건강을 위한 요거트 브랜드 사워밀크(SOURMILK)를 공동창업한 키키 카우치먼(Kiki Couchman)의 이야기였습니다.

키키는 원래 식품업계 사람이 아니었습니다. 
스탠퍼드대학교에서 인간생물학을 공부한 뒤 약 4년 반 동안 사모펀드 업계에서 일했고, 공동창업자 엘런 할펀(Elan Halpern) 역시 식품이 아닌 크립토 업계에 있었습니다.

두 사람에게는 식품회사 경력도, 유통 경험도, 광고 예산도 없었습니다. 
그런데 이들은 소비재 브랜드가 흔히 따르는 순서를 뒤집었습니다.

보통은 이렇게 움직입니다.

제품을 만든다 → 매장에 입점한다 → 광고한다 → 고객을 모은다

사워밀크는 반대로 갔습니다.

고객을 먼저 모은다 → 실제 구매 수요를 증명한다 → 그 데이터를 들고 매장에 들어간다

제품이 출시되기도 전에 키키는 자신의 SNS에서 창업 과정을 공개하기 시작했습니다.

약 6개월 동안 이메일 구독자 2,000명을 모았고, 첫 생산 이후에는 두 공동창업자가 직접 뉴욕을 돌아다니며 고객에게 요거트를 전달했습니다.

온라인으로 주문하더라도 배송은 없었습니다. 
고객이 직접 정해진 장소로 나와 창업자를 만나 제품을 받아가야 했습니다. 
그런데도 사람들이 샀습니다. 
4주 동안 두 사람이 직접 건넨 요거트만 8,000개였습니다. 
그리고 이 데이터를 들고 첫 번째 식료품점에 찾아갔습니다.

"저희 제품이 정말 좋습니다. 입점해주세요."

대신 이렇게 말할 수 있었습니다.

"뉴욕에 이미 돈을 내고 우리 제품을 사는 고객이 있습니다. 저희가 그 고객들을 이 매장으로 보내드릴게요."

첫 발주 물량은 하루도 지나지 않아 완판됐고, 두 번째 물량도 이틀 만에 팔렸습니다. 
이후 사워밀크는 뉴욕 지역 약 120개 매장까지 판매처를 넓혔습니다.

1부에서는 이 과정에서

• 안정적인 사모펀드 커리어를 두고 왜 창업을 선택했는지
• 왜 하필 배송도 어렵고 유통기한도 짧은 냉장 요거트를 골랐는지
• 제품보다 고객을 먼저 만든 이유
• 정식 출시 전에 실제 결제로 수요를 검증한 방법
• 요거트 8,000개를 직접 전달하며 얻은 것
• SNS를 단순 홍보가 아니라 수요를 만드는 장치로 활용한 방법
• 키키가 빌드 인 퍼블릭(Building in Public)을 시작한 방법

을 자세히 다뤘습니다.

👉 1부 | 업계 경험도 없이 마트 완판 요거트 브랜드를 만든 사업가(1부 전체 내용 읽기)

이번 2부에서는 그다음 이야기를 해보려고 합니다.

사실 사워밀크의 성장을 ‘SNS를 잘해서 성공한 브랜드’라고 설명하면, 중요한 절반을 놓치게 됩니다.

키키가 온라인에서 관심을 만드는 동안, 현실에서는 그보다 훨씬 더 많이 움직이고 있었기 때문입니다.

이 글은 이런 분들께 추천드려요

✅ SNS는 하고 있는데 사업 결과로 연결되지 않는다고 느끼는 분

✅ 작은 팀이나 1인 기업으로 사업을 굴리고 있는 분

✅ 예산이 부족해서 하고 싶은 일을 계속 미루고 있는 분

✅ 성장 속도를 어디까지 밀어붙여야 할지 판단이 안 서는 분

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진짜 핵심은 온라인과 오프라인의 결합이었습니다

키키가 시간이 지나면서 깨달은 것이 하나 있습니다.

사워밀크의 성장을 빌드 인 퍼블릭 하나로 설명해서는 부족하다는 것이었습니다.

조금 더 정확한 공식은 이렇습니다.

빌드 인 퍼블릭 + IRL(In Real Life, 실제 오프라인 활동)

온라인에서는 창업 과정을 공개했습니다.

제품을 만드는 과정도 보여주고, 잘된 일도 보여주고, 실패한 일도 공유했습니다.

그런데 현실에서는 훨씬 더 많이 움직였습니다.

요거트를 들고 뉴욕을 돌아다녔습니다.

고객에게 직접 제품을 전달했습니다.

회사 오피스에 제품을 가져갔습니다.

매장을 찾아다녔습니다.

길거리에서 시식 행사를 열었습니다.

신제품도 매장보다 먼저 거리에서 공개했습니다.

그리고 여기서 중요한 점이 있습니다.

콘텐츠를 만들기 위해 일을 새로 만든 것이 아니었습니다.

사업하면서 원래 해야 하는 일을 콘텐츠로 바꿨습니다.

• 공장에 가는 일.
• 고객을 만나는 일.
• 제품을 전달하는 일.
• 매장에 영업하는 일.
• 시식 행사를 여는 일.
• 제품이 잘못 나온 일.
• 새로운 제품을 테스트하는 일.

사업을 한다면 어차피 해야 하는 일들입니다.

키키는 이 과정을 기록해 온라인에 올렸습니다.

그래서 콘텐츠가 하나의 추가 업무가 되지 않았습니다.

오히려 이미 하고 있는 사업 활동의 효과를 몇 배로 늘리는 장치가 됐습니다.

키키는 이를 '포스 멀티플라이어(force multiplier)', 배수 효과를 만드는 힘이라고 표현합니다.

예를 들어 거리에서 요거트를 판매한다고 해볼게요.

그냥 판매로 끝난다면 고객 한 명에게 제품 하나를 파는 일입니다.

하지만 이 과정을 콘텐츠로 남기면 이야기가 달라집니다.

한 명에게 제품을 판매합니다.

그 고객과 대화하며 피드백을 얻습니다.

사진과 영상을 찍습니다.

고객이 자신의 SNS에도 경험을 올립니다.

그 영상을 본 또 다른 사람이 브랜드를 발견합니다.

그 사람이 다음 행사에 찾아옵니다.

그리고 다시 콘텐츠가 만들어집니다.

하나의 일이 계속 다음 일을 만들어냅니다.

여기에 부수 효과가 하나 더 있습니다.

사람들이 실제로 길에서 창업자를 만나기 때문에, 콘텐츠가 연출이 아니라 기록이라는 게 자동으로 증명됩니다.

키키는 요즘 뉴욕 거리에서 하루에 다섯 번쯤 '요거트 걸'이라고 불린다고 합니다.

온라인은 넓지만 얕고, 오프라인은 깊지만 작습니다

온라인 콘텐츠의 가장 큰 장점은 확장성입니다.

영상 하나가 몇만 명, 몇십만 명에게 전달될 수도 있습니다.

하지만 한계도 있습니다.

대부분의 사람에게 브랜드는 결국 'SNS에서 몇 번 본 브랜드'일 뿐입니다.

반대로 오프라인은 다릅니다.

창업자를 직접 만나고, 제품을 먹어보고, 왜 이 제품을 만드는지 이야기를 듣고, 사진을 찍고, 친구와 함께 행사에 참여하면 관계가 훨씬 깊어집니다.

하지만 한 번에 만날 수 있는 사람은 제한되어 있습니다.

사워밀크는 이 둘 중 하나를 선택하지 않았습니다.

둘을 연결했습니다.

온라인에서 사워밀크를 보던 사람이 오프라인 행사에 찾아옵니다.

행사에서 찍은 사진을 SNS에 올립니다.

그 게시물을 다른 사람이 봅니다.

그 사람이 사워밀크를 팔로우합니다.

그리고 다음 행사에 찾아옵니다.

다시 경험을 공유합니다.

온라인 → 오프라인 → 온라인 → 오프라인이라는 순환이 만들어집니다.

그래서 온라인과 오프라인은 단순히 더해지는 관계라기보다 서로를 곱해주는 관계에 가까웠습니다.

 

신제품도 매장이 아니라 '거리'에서 먼저 출시했습니다

첫 제품이 잘 팔린 뒤에도 사워밀크는 같은 방식을 반복했습니다.

대용량 신제품을 출시했을 때도 곧바로 유통 매장에 넣지 않았습니다.

먼저 뉴욕의 워싱턴스퀘어파크(Washington Square Park)에서 고객에게 직접 판매했습니다.

약 한 시간 동안 진행한 행사에 약 120명이 모였습니다.

120명. 숫자만 보면 대규모 행사는 아닙니다.

하지만 초기 브랜드라면 이 행사의 성과를 단순 매출로만 계산해서는 안 됩니다.

한 번의 행사를 통해 사워밀크는

판매도 하고, 신제품 반응도 확인하고, 고객 피드백도 받고, 사진과 영상도 만들고, 고객 제작 콘텐츠(UGC)도 얻고, 브랜드 홍보도 하고, 팬과의 관계도 깊게 만들었습니다.

한 번의 오프라인 행사가

판매 + 테스트 + 콘텐츠 + 고객 제작 콘텐츠 + 홍보 + 커뮤니티

역할을 동시에 한 것입니다.

이 방식이 특히 초기 브랜드에게 중요한 이유가 있습니다.

돈과 사람이 부족하기 때문입니다.

팀이 50명인 회사라면 각 기능을 따로 움직일 수 있습니다.

마케팅팀은 콘텐츠를 만들고, 리서치팀은 고객 조사를 하고, 세일즈팀은 판매하고, 홍보팀은 언론 관계를 만들고, 커뮤니티팀은 고객 행사를 운영할 수 있습니다.

하지만 두 명이서 사업하고 있다면 그렇게 할 수 없습니다.

그래서 질문 자체가 달라져야 합니다.

"이 일을 어떻게 잘할까?"

이전에

"이 한 번의 실행으로 몇 가지 문제를 동시에 해결할 수 있을까?"

를 봐야 합니다.

사워밀크가 원한 건 팔로워가 아니라 '진짜 팬'이었습니다

키키가 중요하게 생각한 것도 단순한 노출 수가 아니었습니다.

팔로워가 많다고 반드시 강한 브랜드가 되는 것은 아니기 때문입니다.

브랜드 영상을 한 번 본 사람과, 제품이 나오기 전부터 창업 과정을 지켜보고, 처음 판매할 때 직접 창업자를 만나 제품을 사고, 신제품 행사에도 찾아오고, 친구에게 브랜드 이야기를 전달한 사람.

두 사람이 브랜드와 맺은 관계는 완전히 다릅니다.

키키가 만들고 싶었던 것은 후자였습니다.

브랜드의 초기 과정에 자신도 참여했다고 느끼는 사람.

"단순히 노출 수가 아니에요. 이 브랜드를 위해 죽을 수도 있는 진짜 팬을 만드는 겁니다."

이 작은 팬덤은 이후 뜻밖의 자산이 됩니다.

작은 요거트 브랜드에게 더 큰 브랜드들이 먼저 연락하기 시작했습니다

당시 사워밀크에는 직원이 없었습니다.

두 공동창업자가 전부였습니다.

그런데 규모가 훨씬 큰 피트니스·라이프스타일 브랜드들이 협업을 제안하기 시작했습니다.

소울사이클, 에퀴녹스, 배리스 같은 곳입니다.

팔로워 50만 명대 크리에이터들도 직접 연락해 옵니다.

왜였을까요?

사워밀크가 수백만 명의 팔로워를 보유해서가 아니었습니다.

이 브랜드에는 다른 기업이 쉽게 만들 수 없는 것이 있었습니다.

뉴욕이라는 특정 지역에 밀도 높게 모여 있는, 참여도 높은 고객층.

실제로 제품을 삽니다. 행사에 옵니다. 창업자를 알아봅니다. 콘텐츠를 공유합니다. 새 제품이 나오면 기다립니다.

대기업이라고 해서 이런 고객층을 돈으로 바로 만들 수 있는 것은 아닙니다.

오히려 큰 기업에게 없는 것을 작은 브랜드가 갖고 있을 수도 있습니다.

그래서 초기 브랜드가 큰 브랜드와 협업할 때도

"우리는 매출이 작으니까 줄 수 있는 게 없어."

라고 생각할 필요는 없습니다.

우리에게는 상대가 갖고 있지 않은

• 특정 고객층
• 특정 지역에서의 영향력
• 독특한 문화
• 커뮤니티
• 높은 고객 참여도
• 콘텐츠 영향력

이 있을 수 있습니다.

그리고 이것 역시 명확한 협상 자산입니다.

협업을 제안할 때 질문을 이렇게 바꿔볼 수 있습니다.

"우리가 얼마나 큰가"가 아니라, “상대가 못 가진 것 중에 우리가 가진 게 무엇인가.”

 

직원도 없는 두 명의 회사는 이렇게 역할을 나눴습니다

사워밀크에는 당시 두 명의 공동창업자밖에 없었습니다.

그래서 역할을 비교적 명확하게 나눴습니다.

세일즈는 둘 다 했습니다.

초기에는 창업자가 제품을 가장 잘 이해하고 있고, 시장 반응을 직접 알아야 했기 때문입니다.

키키는 두 사람의 역할을 아주 재미있게 설명합니다.

"결국 판매 가격보다 싸게 제품을 만들어야 해요. 
엘런은 더 싸게 만드는 일을 하고, 저는 더 비싸게 팔 수 있게 만드는 일을 합니다."

굉장히 단순한 문장이지만 사업의 핵심이 담겨 있습니다.

한쪽에서는 공급을 효율적으로 만들어야 합니다.

다른 한쪽에서는 고객이 느끼는 가치를 높여야 합니다.

아무리 인기 있는 브랜드라도 원가 구조가 무너지면 지속될 수 없습니다.

반대로 아무리 효율적으로 생산해도 아무도 사고 싶어 하지 않으면 사업이 되지 않습니다.

운영과 수요.

초기 사업에서는 이 두 가지가 결국 함께 움직여야 합니다.

그리고 하나 더 눈여겨볼 점이 있습니다.

두 사람은 이 역할을 회의로 정하지 않았습니다.

둘 다 콘텐츠 계정을 만들어 올려본 뒤, 어느 쪽이 더 잘 맞는지 확인하고 나눴습니다.

결과적으로 키키는 영상, 엘런은 링크드인 글쓰기가 맞았습니다.

역할은 결정하는 것보다 테스트해서 찾는 것에 가까웠습니다.

돈이 없었기 때문에 오히려 '돈 말고 무엇이 있는지'를 찾았습니다

사워밀크는 처음부터 큰 투자를 받고 시작하지 않았습니다.

부트스트랩 방식으로 사업을 키웠습니다.

당연히 돈을 쓰는 모든 결정에 신중할 수밖에 없었습니다.

키키는 재미있게도 이 제약이 자신들을 더 영리하게 만들었다고 말합니다.

대표적인 사례가 북미 최대 자연식품 박람회 엑스포 웨스트(Expo West)입니다.

이런 박람회에 제대로 참가하려면 생각보다 많은 돈이 들어갑니다.

• 부스 비용 / 부스 디자인 / 인쇄물 / 제품 운송 / 현장 인력 / 숙박과 교통

초기 브랜드에게는 부담스러운 금액입니다.

사워밀크는 다른 방법을 찾았습니다.

• 부스 - 소수자 창업자를 매년 10곳 선정해 지원하는 프로그램에 여러 번 지원한 끝에 뽑혀 무료로 확보했습니다.
• 설치물과 인쇄물 - 미리 맺어둔 브랜드 앰배서더 파트너십을 활용했습니다. 상대 회사가 사워밀크의 콘텐츠 제작 역량을 보고 먼저 제안해온 관계였습니다.
• 현장 인력 - 키키의 부모님과 공동창업자의 이모가 도왔습니다.

단순히 ‘돈을 아꼈다’가 아닙니다. 
돈이 부족하니까 돈 이외의 자원까지 자본으로 보기 시작했다는 것입니다.

지원 프로그램도 자원입니다. 파트너십도 자원입니다. 개인의 영향력도 자원입니다. 네트워크도 자원입니다. 가족과 주변 사람의 도움도 자원이 될 수 있습니다.

키키는 이렇게 말합니다.

"모든 결정이 극도로 규율 있어야 했어요. 그게 오히려 우리를 더 영리하게 만들었고, 이야기도 더 좋아졌어요."

사업 초기에는 자꾸 ‘돈만 더 있으면 할 수 있는데’라는 생각을 하게 됩니다.

그런데 사워밀크의 사례를 보면 질문을 조금 바꿔볼 수 있습니다.

"이 일을 꼭 돈으로만 해결해야 할까?"

박람회에서도 '몇 명을 만날까'를 목표로 하지 않았습니다

엑스포 웨스트에 참가한 뒤 키키는 박람회에 대해서도 꽤 현실적인 이야기를 합니다.

사실 원하는 바이어 한 명을 만나기 위해 반드시 박람회에 갈 필요는 없습니다.

이메일을 보낼 수도 있습니다.

누군가에게 소개를 받을 수도 있습니다.

링크드인이나 SNS 메시지로 연락할 수도 있습니다.

그렇다면 비싼 돈과 시간을 들여 박람회에 가는 이유는 무엇일까요?

키키는 박람회의 진짜 가치를

처음 관계를 만드는 것보다, 이미 만들어진 관계를 빠르게 진전시키는 것

에서 찾았습니다.

그래서 사워밀크는 행사 전부터 만나야 할 사람을 정해뒀습니다.

대형 유통 체인 두 곳의 유제품 담당 바이어.

아무 바이어가 아니라 해당 카테고리 담당자입니다.

그리고 행사 전에 이미 이메일로 대화를 시작해두었습니다.

즉, 박람회는 ‘처음 만나는 자리’가 아니라

‘온라인 관계를 실제 관계로 바꾸는 자리’였습니다.

이렇게 생각하면 성과를 계산하는 방식도 달라집니다.

행사에 가서 명함 100장을 받는 것이 성공이 아닙니다.

내 사업을 실제로 움직여줄 사람 두 명과 관계가 깊어졌다면 그게 더 큰 성과일 수 있습니다.

이건 우리가 네트워킹 행사에 갈 때도 그대로 적용할 수 있습니다.

"오늘 몇 명 만나야 하지?"

대신 이렇게 질문해볼 수 있습니다.

"이 행사가 끝났을 때 누구와 관계가 생기면 내 사업이 한 단계 움직일까?"

전국에 들어갈 수 있는데도 일부러 천천히 확장했습니다

브랜드 인지도가 생겼습니다. 판매 데이터도 생겼습니다. 유통 매장도 계속 늘었습니다. 대형 체인 바이어와 연결될 가능성도 생겼습니다.

이 정도가 되면 이런 생각이 들 수 있습니다.

"이제 전국으로 확장하자."

그런데 키키는 오히려 조심했습니다.

이유가 있었습니다.

첫 번째는 공급망이었습니다.

사워밀크는 당시 격주 단위로 제품을 생산했고, 성장하면 매주 생산해야 했습니다.

갑자기 유통처가 늘어나면 가장 먼저 생산 시스템이 무너질 수 있었습니다.

두 번째는 마케팅이었습니다.

매장에 제품을 깔아놓는다고 저절로 팔리는 것이 아닙니다.

각 지역에서 제품을 집어 들게 만들 만큼의 브랜드 인지도가 필요합니다.

특히 유통기한이 짧은 냉장 제품은 안 팔리면 그대로 폐기입니다.

세 번째는 물류였습니다.

냉장 제품이다 보니 미국 반대편으로 보내려면 냉장 운송이 필요했습니다.

현재 원가 구조로는 성립하지 않는 지역도 있었습니다.

그래서 사워밀크는 확장 순서를 정했습니다.

뉴욕시 → 트라이스테이트 → 북동부 → 중부 대서양 → 중서부 → 플로리다

키키는 이를 이렇게 표현했습니다.

"폭은 1인치, 깊이는 1마일(inch wide, mile deep)."

넓은 시장에 얕게 퍼지는 것이 아니라,

좁은 지역을 깊게 장악한 뒤 다음 지역으로 넘어가는 방식입니다.

여기서 핵심은 이겁니다.

마케팅이 성장할 수 있는 속도와, 운영이 감당할 수 있는 속도를 분리했다는 것.

인지도는 최대한 빠르게.

유통은 감당할 수 있을 때만.

 

"저는 인내심이 있는 게 아니라 규율이 있는 것 같아요"

이 이야기를 들으면 이렇게 생각할 수 있습니다.

"키키가 굉장히 인내심 있는 사람이구나."

그런데 키키 본인은 그렇게 생각하지 않았습니다.

"저는 인내심이 있는 게 아니라 규율이 있는 것 같아요."

이 문장이 꽤 중요합니다.

그냥 참고 기다리는 것이 아니기 때문입니다.

키키는 다음 단계로 넘어가기 전에 무엇이 증명되어야 하는지 조건을 먼저 정했습니다.

예를 들면 이런 것들입니다.

• 공급망이 이 정도 규모를 감당할 수 있는가?
• 새로운 지역에서도 제품이 같은 속도로 팔리는가?
• 품목 수(SKU)가 늘어나도 수요가 유지되는가?
• 브랜드 인지도가 해당 지역의 유통 속도를 따라갈 수 있는가?

이 조건이 충족되지 않았다면 확장하지 않았습니다.

“왠지 지금은 아닌 것 같아.”가 아니라

“이 숫자가 아직 충족되지 않았기 때문에 안 간다.”는 것입니다.

사업에서 인내보다 더 필요한 것이 어쩌면 이것일지도 모릅니다.

다음 단계로 넘어갈 조건을 미리 정해놓는 것.

기준이 없으면 성장은 늘 '더 빨리'가 정답처럼 보입니다.

기준이 있으면 멈춰 있는 것도 하나의 의사결정이 됩니다.

 

투자도 안 받는 것이 아니라 '아직' 받지 않는 것이었습니다

사워밀크 역시 앞으로 투자를 전혀 받지 않겠다는 브랜드는 아닙니다.

당시 지인과 가족 중심의 초기 자금 조달을 진행하고 있었고, 이후 기관 투자 가능성도 열어두고 있었습니다.

다만 큰 투자를 받아 곧바로 전국으로 확장하고 싶어 하지는 않았습니다.

아직 증명하고 싶은 것이 남아 있었기 때문입니다.

• 대형 체인에 들어가도 지금과 같은 판매 속도가 나오는가?
• 제품 종류가 늘어나도 수요가 유지되는가?
• 지역이 넓어져도 브랜드의 힘이 유지되는가?

이런 데이터를 먼저 만들고 싶었습니다.

그런데 키키에게는 또 하나의 이유가 있었습니다.

"지금은 나와 고객 사이의 관계여야 해요."

사워밀크는 빌드 인 퍼블릭을 통해 실패도 꽤 솔직하게 공개했습니다.

"이번 생산은 잘못됐어요."

"이건 실패했습니다."

"오늘 이런 문제가 생겼어요."

라고 이야기할 수 있었습니다.

이 투명성이 사워밀크가 팬을 얻은 방식이자, 브랜드의 가장 큰 자산이었습니다.

하지만 기관 투자자의 돈이 들어오는 순간, 창업자가 고려해야 할 이해관계자가 하나 더 생깁니다.

고객에게 모든 실패를 자유롭게 공개하는 방식이 이전과 완전히 같기는 어려울 수도 있습니다.

그래서 투자 유치를 ‘지금 돈이 필요한가?’만으로 판단하지 않았습니다.

"지금 자본을 받았을 때 우리 브랜드의 중요한 자산이 훼손되는 것은 없는가?"

도 함께 본 것입니다.

돈은 나중에도 받을 수 있지만, 한번 조심스러워진 말투는 되돌리기 어렵습니다.

지금 딱 한 명을 뽑는다면 '마케터'가 아니었습니다

브랜드가 잘되고 SNS 반응이 좋아지기 시작하면 흔히 마케팅 인력을 더 늘리는 것을 떠올릴 수 있습니다.

그런데 "지금 한 명만 채용할 수 있다면 누구를 뽑겠느냐?"는 질문에 키키의 대답은 명확했습니다.

공급망·운영 담당자.

사워밀크는 몇 달에 한 번 생산하는 제품이 아닙니다.

격주로 생산해야 했고, 더 성장하면 매주 생산해야 했습니다.

그 사이에는 정말 많은 이해관계자가 연결됩니다.

우유 공급업체 / 프로바이오틱스 업체 / 용기 업체 / 생산 공장 / 창고 / 물류업체 / 유통사.

모든 곳이 정확한 타이밍에 움직여야 합니다.

그리고 콘텐츠가 아무리 잘돼도 제품이 없으면 팔 수 없습니다.

이 대목에서 사업이 성장하면서 문제의 우선순위가 어떻게 달라지는지가 보입니다.

초기 사워밀크의 가장 큰 문제는 ‘수요를 어떻게 만들 것인가?’였습니다.

그런데 수요가 생긴 순간 새로운 문제가 나타납니다.

‘이 수요를 어떻게 실수 없이 충족할 것인가?’

창업 초기와 성장기의 병목이 같은 곳에 있지 않다는 뜻입니다.

그래서 사업이 잘되고 있는데도 계속 힘들다면

"왜 문제가 끝나지 않지?"라고 생각하기보다

"지금 우리 단계에서 새롭게 생긴 병목은 어디지?"

라고 질문하는 편이 더 현실적일지도 모릅니다.

물론 모든 과정이 멋진 장면만 있었던 것은 아닙니다

성공한 브랜드의 이야기를 정리해서 보면 모든 것이 하나의 전략처럼 보입니다.

하지만 실제 사업 과정은 그렇지 않았습니다.

어떤 매장과는 6개월 동안 협상했습니다.

계속 연락했습니다. 샘플을 보냈습니다. 답이 없었습니다. 다시 연락했습니다. 거절도 당했습니다. 그리고 또 연락했습니다.

결국 문을 연 건 과거에 그 바이어와 함께 일했던 지인의 한마디였습니다.

키키의 하루 역시 SNS에서 보이는 장면보다 훨씬 반복적입니다.

아침 일찍 운동하고, 차 안에서 일하고, 오피스를 방문하고, 고객을 만나고, 콘텐츠를 촬영하고, 브랜드 협업을 진행하고, 밤에는 다시 이메일을 처리합니다.

키키는 자신이 '허슬 문화'를 지지하는 사람은 아니라고 말합니다.

그러면서도 이런 이야기를 합니다.

"온종일 명상하고 사우나만 다니면서 성공적인 회사를 만들 수는 없어요. 
그런데 내가 하는 일을 정말 좋아한다면, 하고 싶어져야 정상이에요."

그렇다고 지치지 않는 것은 아닙니다.

"이번 주에 요거트 얘기를 하고 싶어 하는 1,200번째 사람과 대화하고 있으면… 벽에 부딪히는 순간이 와요."

사워밀크는 누구나 먹는 제품입니다.

그 말은 누구나 잠재 고객이고, 누구나 의견을 갖고 있다는 뜻입니다.

그래서 키키는 계속 설명해야 하고, 계속 사람을 만나야 합니다.

항상 판매 모드여야 합니다.

그리고 브랜드가 알려지면서 따라오는 피로가 하나 더 있습니다.

"저를 아는데 저는 모르는 사람들을 계속 만나요. 그게 지칠 때가 있어요."

좋아하는 일을 한다는 것과 지치지 않는다는 것은 다른 이야기였습니다.

 

그리고 실물 사업은 생각보다 훨씬 오래 걸립니다

키키에게 "창업 전에 알았으면 좋았을 것이 무엇이냐"고 물었을 때 나온 답도 꽤 현실적이었습니다.

"모든 게 예상보다 훨씬 오래 걸려요. 특히 실물 제품에서는요."

새로운 패키지 하나를 만드는 데 12주가 걸릴 수도 있습니다.

레시피는 끝났습니다. 고객도 기다립니다. 마케팅도 준비됐습니다.

그런데 용기가 나오지 않아서 출시를 못 합니다.

AI는 몇 초 만에 결과물을 만들어내고, 소프트웨어는 하루에도 몇 번씩 업데이트할 수 있습니다.

하지만 실물 제품에는 여전히 물리적인 시간이 필요합니다.

원료가 와야 합니다. 생산라인을 잡아야 합니다. 포장재를 인쇄해야 합니다. 제품을 생산해야 합니다. 운송해야 합니다.

결국 실물 사업에서는 시간도 하나의 원가입니다.

그렇다고 "원래 그래요"라는 말을 그대로 받아들이지는 않았습니다

재미있는 것은 키키가 실물 사업의 시간을 인정하면서도, 업계의 관행을 무조건 받아들이지는 않았다는 점입니다.

패키지를 만드는 데 12주가 걸린다는 이야기를 들으면 묻습니다.

"왜요?"

• 왜 12주인가?
• 정말 12주가 필요한가?
• 이미 디자인도 다 나와 있는데 왜 이렇게 오래 걸리는가?
• 더 빨리 할 방법은 없는가?

물론 실제로 줄일 수 없는 시간도 있습니다.

그런데 질문해보지 않으면

진짜 물리적 제약인지, 그저 오래전부터 그렇게 해온 관행인지

알 수 없습니다.

사업을 시작하면 유난히 많이 듣는 말이 있습니다.

• "원래 이 업계는 그래요."
• "최소 주문 수량(MOQ)은 원래 이 정도예요."
• "다들 이렇게 합니다."
• "원래 세 달 걸립니다."

이때 필요한 것은 모든 업계 규칙에 반항하는 일이 아닙니다.

한 번 더 ‘왜?’라고 묻는 것입니다.

업계 표준을 아무 질문 없이 받아들이면 결국 업계 표준만큼만 움직일 수 있기 때문입니다.

키키 카우치먼의 이야기에서 우리가 배울 수 있는 12가지

1부와 2부에 걸쳐 사워밀크의 과정을 살펴봤습니다.

이 사례에서 특히 초기 사업을 만들고 있는 우리가 가져갈 수 있는 인사이트를 정리해봤습니다.

1. 채널을 뚫기 전에 수요를 먼저 만들면 협상의 방향이 달라집니다

"입점시켜 주세요."와

“이미 우리 제품을 사는 고객이 500명 있습니다.”는 완전히 다른 대화입니다.

초기 사업이라면 거래처를 찾는 것만큼

'내가 어떤 증거를 들고 협상 테이블에 앉을 것인가'

를 먼저 설계해볼 필요가 있습니다.

2. 새로운 습관을 만들기보다 기존 습관을 교체할 방법을 찾아보세요

사워밀크는 고객에게 요거트를 먹는 새로운 습관부터 가르치지 않았습니다.

사람들은 이미 요거트를 먹고 있었습니다.

그 행동 안에 더 나은 대안을 넣었습니다.

새로운 행동을 만드는 데는 큰 비용이 듭니다.

반면 기존 행동 안의 선택지를 바꾸는 것은 상대적으로 쉽습니다.
 

3. 제약은 없애야 할 문제이기 전에 계산해야 할 조건입니다

배송이 어렵습니다. 유통기한도 짧습니다. 최소 주문 수량도 높습니다.

분명 단점입니다.

하지만 이런 조건 때문에 경쟁자가 쉽게 들어오지 못한다면, 동시에 진입장벽이 됩니다.

그래서 제약을 볼 때

"어떻게 없애지?" 뿐 아니라 "이 제약 때문에 생기는 반대급부는 무엇이지?"도 함께 봐야 합니다.
 

4. 설문보다 강력한 검증은 실제 결제입니다

"사고 싶어요."와 "지금 돈을 낼게요." 사이에는 생각보다 큰 차이가 있습니다.

가능하다면 정식 출시 전이라도 아주 작게 결제를 받아보세요.

때로는 실제로 돈을 낸 고객 10명이 관심을 표시한 사람 1,000명보다 훨씬 많은 것을 알려줍니다.
 

5. 초기에는 효율보다 학습 속도가 더 중요할 수도 있습니다

두 사람이 요거트 8,000개를 직접 전달한 방식은 효율적이지 않습니다.

확장성도 없습니다.

하지만 당시 목적은 확장이 아니었습니다.

고객을 배우는 것이었습니다.

초기라면 "이걸 자동화할 수 있을까?"

이전에 "이 방법이 고객을 가장 빨리 배우는 방법인가?"를 물어볼 필요가 있습니다.

6. 하나의 실행이 여러 결과를 만들도록 설계해보세요

사워밀크의 길거리 판매는 단순 판매가 아니었습니다.

매출 / 제품 검증 / 고객 인터뷰 / 콘텐츠 / 고객 제작 콘텐츠 / 팬덤 / 리테일 영업 자료 / 재고 소진.

여러 문제가 하나의 행동으로 동시에 해결됐습니다.

팀도 돈도 부족한 초기 사업일수록

'이 실행 하나가 몇 가지 목표를 동시에 해결하는가'

를 계산해볼 필요가 있습니다.
 

7. 콘텐츠는 마케팅 채널이자 메시지 실험실입니다

콘텐츠를 통해

어떤 말에 고객이 멈추는지,

무엇을 이해하지 못하는지,

어떤 표현을 했을 때 문의가 오는지,

어떤 이야기가 구매로 이어지는지

계속 테스트할 수 있습니다.

그렇기 때문에 콘텐츠 지표를 조회수 하나로만 보면 아깝습니다.

조회 → 반응 → 행동 → 구매

까지 연결해서 봐야 합니다.
 

8. 온라인과 오프라인은 더하기보다 곱하기에 가깝습니다

온라인은 넓게 퍼질 수 있습니다.

오프라인은 깊은 관계를 만듭니다.

둘이 연결되면

오프라인 경험이 다시 온라인 콘텐츠가 되고,

온라인 콘텐츠가 새로운 사람을 오프라인으로 데려옵니다.

초기 팬덤을 만들고 싶다면 온라인과 오프라인을 완전히 별개의 채널로 볼 필요는 없습니다.

9. 콘텐츠를 위해 새로운 일을 만들지 말고, 이미 하는 일을 콘텐츠로 바꿔보세요

공장 방문 / 첫 판매  / 첫 실패 / 고객 미팅 / 샘플 수정 / 생산 사고 / 협상 / 제품 테스트.

이미 사업 안에는 수많은 콘텐츠가 존재합니다.

다만

"오늘 이런 일이 있었습니다."로 끝내지 않고

"이 일을 통해 무엇을 배웠는가?"까지 꺼내는 것이 중요합니다.

10. 예산이 없다면, 돈 이외의 자원을 먼저 세어보세요

지원 프로그램 / 파트너십 / 개인의 영향력 / 네트워크 / 주변 사람의 도움.

사워밀크는 이 모든 것을 자본처럼 사용했습니다.

"돈이 없어서 못 한다" 대신

"돈 말고 무엇으로 이걸 살 수 있을까”를 물어보세요.
 

11. 인지도는 빠르게, 운영은 규율 있게 키울 수 있습니다

모든 것이 같은 속도로 성장해야 하는 것은 아닙니다.

브랜드 인지도는 빠르게 확장해도 됩니다.

하지만 유통과 공급망은 조직이 감당할 수 있는 속도로 움직여야 합니다.

오히려 각 영역을 다른 속도로 성장시키는 것이 사업을 오래가게 만들 수도 있습니다.
 

12. 사업의 실패와 나의 실패를 분리해보세요

키키의 이야기에서 오래 남는 문장 중 하나가 있습니다.

"사워밀크는 실패할 수도 있지만, 나는 실패하지 않는다."

회사는 하나의 시도입니다.

사업은 실패할 수도 있습니다.

하지만 그 사업을 하면서 얻은

제품 개발 경험, 영업 능력, 고객 이해, 콘텐츠 제작 경험, 협상 경험, 네트워크는 사라지지 않습니다.

창업의 결과물은 회사 하나만이 아닙니다.

그 회사를 만드는 동안 성장한 창업자 역시 하나의 결과물입니다.

이번 이야기를 우리 사업에 적용해본다면

이번에는 그냥 "사워밀크 대단하네." 하고 글을 닫기보다, 몇 가지 질문을 우리 사업에 직접 대입해보면 좋겠습니다.

고객

1. 나는 제품을 완성하는 데만 집중하고 있나요? 아니면 제품을 기다릴 사람도 동시에 만들고 있나요?

2. 내 사업에 '관심 있는 사람'은 몇 명이고, 실제 돈을 낸 고객은 몇 명인가요?

3. 정식 출시 전에 10명, 50명, 100명의 실제 구매 데이터를 만들 방법은 없을까요?

제품

4. 내 제품은 고객에게 완전히 새로운 습관을 요구하고 있지는 않나요?

5. 고객이 이미 하고 있는 행동 중 내 제품으로 '바꿔 끼울 수 있는 것'은 무엇인가요?

6. 내 사업의 가장 큰 제약이 오히려 진입장벽이 될 가능성은 없을까요?

콘텐츠

7. 나는 사업을 보여주기만 하고 있나요? 아니면 다른 사람이 가져갈 수 있는 교훈까지 전달하고 있나요?

8. 이번 주 사업하면서 겪은 일 가운데 다른 사람에게 도움이 될 이야기는 무엇인가요?

9. 내 SNS가 만들어야 할 최종 결과는 정말 팔로워인가요? 아니면 고객, 매출, 이메일, 파트너십인가요?

판매

10. 거래처에 "우리 제품 좋습니다" 대신 보여줄 수 있는 고객 행동 데이터는 무엇인가요?

11. 우리 브랜드는 거래처에 제품만 공급하나요? 아니면 새로운 고객까지 데려다줄 수 있나요?

성장

12. 지금 가장 빠르게 키워야 하는 것은 무엇이고, 오히려 천천히 키워야 하는 것은 무엇인가요?

13. 다음 단계로 넘어가기 전에 반드시 증명해야 할 숫자 하나는 무엇인가요?

14. 돈이 없어서 포기한 일 중 지원사업, 파트너십, 네트워크로 해결할 수 있는 것은 없을까요?

15. 만약 지금 하고 있는 사업이 실패한다면, 그래도 내게 남을 능력과 자산은 무엇인가요?

결국 가장 먼저 만들어야 했던 것은 '매장'이 아니었습니다

사워밀크의 시작을 다시 돌아보면 가진 것이 그렇게 많지 않았습니다.

직원도 없었습니다.

전국 유통망도 없었습니다.

대규모 광고 예산도 없었습니다.

식품업계 경험도 없었습니다.

콘텐츠 전문가도 아니었습니다.

완성된 패키지조차 없던 시절이 있었습니다.

대신 가장 먼저 하나를 만들었습니다.

제품이 나오기를 기다리는 사람들.

약 6개월 동안 2,000명을 모았습니다.

그중 실제로 돈을 내는 고객을 찾았습니다.

직접 만났습니다.

요거트 8,000개를 손에서 손으로 건넸습니다.

그 과정에서 제품을 고쳤습니다.

콘텐츠를 만들었습니다.

팬을 만들었습니다.

그러고 나서야 매장으로 갔습니다.

그래서 바이어 앞에서 하는 말도 달라졌습니다.

“저희 제품 정말 좋아요.”가 아니라

“이미 이 제품을 사는 사람이 있습니다.” 였습니다.

초기 사업에서 우리가 가장 먼저 만들어야 하는 것도 어쩌면 거대한 유통망이 아닐지도 모릅니다.

완벽한 홈페이지도, 수천만 원의 광고비도, 수백 개의 판매처도 아닐 수 있습니다.

가장 먼저 필요한 것은

"이 제품이 나오면 제가 살게요."

라고 말해주는 첫 번째 사람일지도 모릅니다.

그리고 그 한 사람을 10명으로, 100명으로, 1,000명으로 만드는 과정.

지금 제품이나 서비스를 준비하고 있다면 질문을 하나 바꿔보면 어떨까요?

"어디에 팔 수 있을까?" 대신

"내가 만들기 전에, 기다려줄 사람 100명을 어디에서 만날 수 있을까?"

그리고 그 100명 중 첫 번째 한 사람에게 오늘 메시지를 보낸다면,

여러분은 어떤 말을 건네시겠어요?

어쩌면 그 첫 문장이 여러분 사업의 첫 번째 플레이북이 될지도 모릅니다.

파운시스는 계속해서 '성공한 여성 사업가'의 결과보다, 그 결과가 만들어지기 전 어떤 선택과 시행착오가 있었는지를 자세히 기록하려고 합니다.

사업을 준비하다 보면 다른 사람의 완성된 결과만 보게 될 때가 많습니다.

하지만 우리에게 실제로 필요한 것은 어쩌면

"저 사람은 처음에 무엇부터 했지?"

"돈도 사람도 없을 때 무엇을 선택했지?"

"나는 저 과정에서 무엇을 가져올 수 있지?"

에 대한 구체적인 레퍼런스일지도 모릅니다.

앞으로도 파운시스에서 다양한 여성 사업가의 과정과, 그 안에서 우리가 직접 적용할 수 있는 인사이트를 계속 소개할게요.

오늘 이야기에서 여러분의 사업에 가장 적용해보고 싶은 한 가지가 있다면 무엇인가요?

답장을 통해 여러분의 이야기도 들려주세요 :)

Fear Less. Found More. 파운시스

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(매주 목요일 오전 8시에 여성 창업가들의 창업 스토리와 인사이트를 보내드립니다.)

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여성 (예비)사업가를 위한 커뮤니티에 초대합니다.  
여성들의 성장과 도전을 지지하며, 온오프라인 이벤트가 안내될 예정입니다:)

커뮤니티 참여하기👉 https://open.kakao.com/o/pvb5DYki

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출처- https://youtu.be/cg_wvF4CZQg?si=Fc8QsplXUQQckvOB