문제는 소통의 부족보다,

전달되는 과정에서 생기는 ‘손실’에 있습니다.

좋은 리더라면 팀원의 속마음을 잘 알 것 같습니다.

자주 1on1을 하고, 먼저 말을 걸고, 회의 때마다 의견을 묻습니다.
실수해도 괜찮다고 말하고, 언제든 편하게 이야기하라고 합니다.

그런데도 팀원이 퇴사할 때가 되어서야 처음 듣는 이야기가 있습니다.

“사실 몇 달 전부터 많이 힘들었습니다.”

“팀 분위기 때문에 고민이 많았습니다.”

리더 입장에서는 당황스럽습니다.

분명 계속 물어봤기 때문입니다.

저는 여기서 한 가지 이상한 점이 있다고 생각했습니다.

사람들은 분명 대화를 하고 있는데, 왜 중요한 이야기는 항상 늦게 발견될까?

처음에는 심리적 안전감의 문제라고 생각했습니다.

그런데 그것만으로는 설명되지 않는 경우가 있었습니다.

리더가 무섭지 않아도 말하지 않습니다.
오히려 리더와 관계가 좋을수록 말하지 못하는 이야기도 있습니다.

저는 그 이유를 ‘관계 필터’라고 생각합니다.

좋은 관계도 말을 걸러냅니다.

우리는 보통 팀원이 솔직하지 않은 이유를 두려움에서 찾습니다.

“이런 말을 하면 찍히지 않을까?”

“평가에 불이익이 있지 않을까?”

당연히 그런 경우가 있습니다.

그런데 반대도 있습니다.

“팀장님이 나를 많이 챙겨줬는데 괜히 실망시키고 싶지 않다.”

“이미 많이 신경 써주고 있는데 내 문제까지 얹고 싶지 않다.”

“괜히 분위기를 망치는 사람이 되고 싶지 않다.”

무서워서 침묵하는 것이 아니라, 관계를 지키기 위해 침묵하는 것입니다.

그래서 친밀한 관계라고 해서 반드시 더 솔직한 관계가 되는 것은 아닙니다.

때로는 좋은 관계 자체가 하나의 필터가 됩니다.

리더에게 전달되기 전에 말을 한 번 순화하고, 또 한 번 정리하고,
마지막에는 굳이 하지 않아도 되는 이야기로 만들어버립니다.

조직의 말에는 ‘감정 손실률’이 있습니다.

예를 들어 한 팀원이 프로젝트를 보며 이렇게 생각한다고 해보겠습니다.

머릿속

“이 프로젝트 방향 자체가 잘못된 것 같다. 계속 이렇게 하면 실패할 것 같다.”

친한 동료에게는 조금 달라집니다.

동료와의 대화

“이거 방향 좀 이상한 것 같지 않아?”

1on1에서는 다시 한 번 줄어듭니다.

리더와의 1on1

“개인적으로 몇 가지 아쉬운 부분이 있는 것 같습니다.”

회의에서는 더 줄어듭니다.

공식 회의

“다른 방향도 한번 검토해 보면 좋을 것 같습니다.”

처음에는 100이었던 생각이
리더에게 도달했을 때는 20이 되어 있을 수 있습니다.

대화가 없었던 것이 아닙니다.

대화하는 과정에서 정보가 계속 손실된 것입니다.

저는 이것을 조직의 ‘감정 손실률’이라고 생각합니다.

팀원이 실제로 느끼는 감정과 생각 중 리더에게 전달되기 전에 사라지는 비율입니다.

그래서 대화를 많이 해도 문제가 생깁니다.

조직은 보통 커뮤니케이션 문제를 대화의 양으로 해결하려고 합니다.

1on1을 늘리기도 하고 회의를 추가하기도 하고 타운홀을 열기도 합니다.

물론 모두 필요한 방법입니다.

그런데 대화의 양을 두 배로 늘린다고 감정 손실률이 절반으로 줄어드는 것은 아닙니다.

관계 필터가 그대로라면 같은 문제가 반복될 수 있습니다.

그래서 이런 팀도 존재합니다.

1on1은 매주 합니다.
회의도 많습니다.
팀장도 친절합니다.

그런데 정작 큰 문제가 터지고 나면 이런 이야기가 나옵니다.

“다들 알고 있었어요.”

리더만 몰랐습니다.

저는 이 문장이 조직에서 가장 무서운 문장 중 하나라고 생각합니다.

팀에는 ‘무음 구간’이 생깁니다.

문제는 대부분 갑자기 생기지 않습니다. 먼저 작은 불편함이 생깁니다. 그 다음 질문이 줄어듭니다.

회의에서 반대하는 사람이 사라집니다.

새로운 제안을 하던 사람이 주어진 일만 하기 시작합니다.

겉으로 보면 조용하고 평화로운 팀입니다.

하지만 실제로는 정보가 더 이상 위로 올라가지 않는 상태일 수도 있습니다.

저는 이런 순간을 ‘조직의 무음 구간’이라고 생각합니다.

문제가 없는 구간이 아니라,

문제가 있지만 들리지 않는 구간입니다.

성과지표에는 아직 아무것도 나타나지 않습니다.

매출도 그대로이고, 프로젝트도 돌아갑니다.

그래서 리더는 문제가 없다고 생각합니다.

하지만 몇 달 뒤,

누군가는 번아웃을 이야기하고,
누군가는 팀 이동을 고민하고,
누군가는 퇴사를 이야기합니다.

그때가 되면 문제는 갑자기 나타난 것처럼 보입니다.

사실은 오래전부터 존재했습니다.

우리가 듣지 못했을 뿐입니다.

리더가 모든 이야기를 직접 들을 필요는 없습니다.

그래서 저는 좋은 리더의 조건을 조금 다르게 생각하게 됐습니다.

좋은 리더는 팀원의 모든 속마음을 알고 있는 사람이 아닙니다.

그건 현실적으로 불가능합니다.

리더와 팀원 사이에는 항상 관계가 존재하고,
관계가 존재하는 이상 어느 정도의 필터도 존재합니다.

중요한 것은 필터를 없애는 것이 아닙니다.

필터를 거치지 않아도 이야기가 흐를 수 있는 다른 통로를 만드는 것입니다.

리더가 직접 묻지 않아도,

누군가 굳이 용기를 내지 않아도,

팀 안에서 생기고 있는 작은 불편함과 생각이 사라지지 않는 구조.

저는 좋은 팀일수록 이런 구조가 필요하다고 생각합니다.

그래서 ‘결’을 만들고 있습니다.

저희가 만들고 있는 서비스 결도 여기에서 시작했습니다.

처음부터 거창한 조직문화 서비스를 만들고 싶었던 것은 아닙니다.

오히려 단순한 질문에서 출발했습니다.

“팀 안에서 사람들이 실제로 느끼는 것과 리더가 알고 있는 것 사이에는 얼마나 큰 차이가 있을까?”

그리고 그 차이를 조금이라도 줄일 수 있다면
문제를 훨씬 일찍 발견할 수 있지 않을까 생각했습니다.

결은 팀원이 평소에는 꺼내기 어려운 생각과 감정이
사라지지 않고 팀 안에서 흐를 수 있도록 만드는 서비스입니다.

리더에게 더 많은 소통 능력을 요구하려는 것이 아닙니다.

팀원에게 더 솔직해지라고 요구하려는 것도 아닙니다.

사람에게 용기를 요구하기 전에, 구조를 바꿔보자는 것입니다.

조직에는 항상 관계 필터가 존재합니다.

그리고 그 필터를 통과하는 과정에서 많은 이야기가 사라집니다.

좋은 팀을 만드는 첫 번째 단계는
더 많이 말하는 것이 아닐지도 모릅니다.

사라지는 말을 줄이는 것.

저는 그것부터 시작해보고 싶습니다.