Korean MedTech는 미국에서 어떻게 실제로 돈을 버는가

· Fireside with Minsoo Seo, CEO, TaeWoong Medical USA

· Outsome US Healthcare Track

태웅메디컬의 서민수 대표님은 지난 14년간, 한국 → 프랑스 → 미국으로 이어지는 MedTech 글로벌 세일즈를 직접 개척하며 근래엔 올림푸스사에 5000억 규모의 M&A를 직접 진두지휘하신 경험이 있는 Full-stack 파운더형이다. 미국에서 활약하고 있는 몇안되는 한국의 헬스케어(특히 디바이스 분야)내에선 전설적인 분이신데, 이번 프로그램에서 직접 그 이야기를 들을수 있었다. 몇가지 인사이트를 정리해봤다.

1/ 어떻게 실리콘밸리까지 왔나?

미국에 온지 14년차임. 원래는 태웅 메디컬의 초창기 영업사원으로 입사함. 그러다 프랑스지사로 들어가고, 그 뒤에 미국에 들어오게 됨. 프랑스 법인에서 미국지사로 발령이됨. 대룩대 대륙으로는 처음 인사발령 케이스.

2/ 현재 태웅 메디컬은 어떤 규모인가?

미국에만 영업사원 두자릿수로 있음. 투자를 받아서 몸집을 크게 키워보고 싶은 마음도 있었지만, 투자를 한번도 받은 적이 없음. 그럼에도 30-40% 연단위로 성장함. 대부분 영업하는 사람들은 현지이며, 한국 직원은 딱 한명 Finance 담당자임. 일부러 의도한건 아닌데, 공교롭게 잘 맞는 분들이 현지인분이었음. 참고로, 한국 팀만 먼저 와서 세팅하는 경우, 잘 융합이 안되는 경우가 있었음. 이제는 우리의 고객사 90%가 다 대학교 병원이며, 한국 제품이라는 포인트에서의 인지는 넘어갔고, 이미 리퍼럴과 브랜딩으로 주로 세일즈가 되고 있음.

3/ 미국에서 처음에 어떻게 차별점을 가져가셨나?

상품군이 A. 메인 매출을 발생시키는 상품군, B. 게이트오프너 제품, 그리고 C. 온보딩에 들어가는 제품 등으로 각기 파트가 다름. 미국이 좋은 점은 가격이 정해진게 없다는 것임. 예를 들어서, 한 제품은 1년 사용량은 1~2만개만 소요됨. 가격은 몇백불대. 이런경우, 경쟁 제조사도 관심이 그닥 없는 경우가 있음. 더군다나 30년전 제품이라 혁신이 아예 없었음. 우리 경우, 초기에 살짝 혁신만 했는데, X배로 올렸음. 그리고 이제는 연에 시장 점유율을 꾸준히 올리고 있음.

참고로, 영업사원이 사는곳이 영업이 잘됨. 특정 경쟁사의 경우, 병원 하나에 사원이 몇명씩 배정되어 있기도 한데, 이렇게 공격적으로 영업을 하면, 우리가 뚫기가 어려움. 그래서 병원 영업은 빈인부부익빈 - 큰 회사는 더 영업사원을 배정할수 있으니 - 의 개념이 있음.

참고로, ‘한국사람이라서 잘한다’, ‘미국 사람이라서 잘한다’가 있는게 아니라, 잘 하는 사람이 잘하는거에 가까움. 대표님 본인은 사람들을 직접 테스팅 해보기를 즐겨하는데, 지금도 어떤 사람들이 맞는지 계속 공부하고 실험하고 있음. 결국엔 나랑 잘 맞는 사람을 직접 경험하면서 해봐야함.

4/ 미국에서 추천하는 영업방식이 있는지?

헬스케어는 병원을 영업해야 하지만, 실제 서비스를 받는 사람은 고객임. 그러다 보니, 우리가 흔히 알고 있는 영업법이 잘 적용이 안됨. 따라서, 지금은 자체적으로 모은 DB로 꾸준히 메일을 보내는 방식을 선호함. 최근에는 이미지를 올려서 메일을 보내고 있고, 특정 링크가 들어간 형태의 메일 클릭은 잘 안함.

___

몇가지 나만의 Takeaway

A. 미국 Healthcare에서는 Product-Market-Fit보다, Commercial-Market-Fit이 먼저 온다.

대부분의 한국 MedTech Founder들이 FDA Approval 이후를 ‘Go-To-Market의 시작점’으로 생각하는데, 실제로 미국 병원 시장에서는 Regulatory Fit ≠ Commercial Fit 이다. 즉, US Healthcare Startup들도 동일하게 제품이 좋아서 팔리는게 아니라, “이 병원이 왜 지금 이걸 도입해야 하는가”에 대한 정치적/재무적 명분이 만들어졌을 때 팔린다는 점이다. 병원 Procurement는 임상 의사결정이 아니라 조직 내 합의를 위한 정치 프로세스에 가깝다.

B. Healthcare GTM은 TAM Expansion이 아니라 Margin Expansion의 게임이다.

헬스케어 기기는 “이 병원이 이 제품에 얼마까지 지불할 수 있는가?"가 훨씬 더 중요한 질문이다. 특히, Low-volume, Legacy Product, Innovation이 정체된 Category 일수록,

Pricing Re-definition을 통해 High-margin Niche로 재포지셔닝할 수 있다.

이는 내가 Founder Sprint에서 강조하는 Problem Density > Market Size 논리와도 정확히 일치한다.

C. 한국 스타트업이 미국에서 실패하는 이유는 현지 영업을 늦게 채용하기 때문이다.

본사 중심으로, 한국 PM, 한국 BD, 한국 Sales Lead 를 먼저 보내는 순간,

현지 조직과의 Trust-building Timeline이 6–12개월 뒤로 밀린다.

Healthcare는 Referral 기반, KOL Network 기반, Long-cycle Trust 기반 으로 돌아가기 때문에 초기부터 Local Sales를 채용하는 것이 Product Localization보다 중요하다.

D. 결국 Healthcare의 Moat는 Technology가 아니라 Relationship Capital이다.

FDA는 경쟁사도 받는다. 논문도 경쟁사도 낸다. 특허도 경쟁사도 보유한다.

하지만, 병원 내 Champion을 확보하고, Procurement Committee를 설득하고 장기적인 Clinical Referral Loop를 만든 Relationship Capital은 단기간에 복제되지 않는다.