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오픈 이노베이션은 기업이 생존하고 성장하기 위해, 의도적으로 외부의 아이디어와 기술을 내부로 들여오고, 내부의 것을 외부와 공유하며 가치를 창출해야 한다는 패러다임이다. 즉, 조직의 경계를 허물고 외부와의 적극적인 상호작용을 통해 혁신의 확률을 높이는 것이며, 이는 '수용력'이 왜 현대 스타트업의 핵심 경쟁력인지를 명확히 보여준다.
나비를 쫓지 말고, 향기로운 꽃을 피워라
PART 4. 역량론
STARTUP CODEX 18. 외부 기회를 수용하여 성장의 동력으로 바꾸는 법
기회는 찾아다니는 것이 아니라, 찾아오게 만드는 것이다
"기회는 준비된 팀에게만 열린다." 이 말의 진짜 의미는 무엇일까? 많은 창업가들이 좋은 기회를 잡기 위해 열심히 발로 뛰며 외부 네트워크를 찾아다닌다. 이는 마치 나비를 잡기 위해 잠자리채를 들고 온 들판을 헤매는 것과 같다. 운이 좋으면 몇 마리 잡을 수 있겠지만, 곧 지치고 만다.
하지만 현명한 정원사는 나비를 쫓아다니지 않는다. 대신, 자신의 정원에 향기로운 꽃을 피우는 데 집중한다. 꽃이 만개하면, 나비와 벌은 저절로 찾아와 꿀을 나르고, 정원은 더욱 풍성해진다. 스타트업에게 '수용력'이란 바로 이 '향기로운 꽃을 피우는 능력'이다. 외부 기회를 쫓아다니는 것이 아니라, 우리 팀의 내공을 길러 기회가 스스로 우리를 찾아오게 만드는 힘이다.
최고의 기회는 당신이 잡으러 다닐 때가 아니라, 당신과 함께하고 싶어 줄을 설 때 찾아온다.
기회는 문을 두드리는 손님이 아니라, 우리를 스쳐지나가는 행인이다. 그들이 우리에게 와야 할 이유를 우리가 만들지 못하면 기회는 스쳐 지나갈 뿐이다.
불혹(不惑)의 역설
흔들리지 않되, 닫혀있지 않아야 한다
공자는 나이 마흔에 이르러 세상의 유혹에 흔들리지 않는 '불혹(不惑)'의 경지에 올랐다고 했다. 창업가에게 자신의 비전에 대한 흔들림 없는 믿음은 분명 중요한 덕목이다.
하지만 이 '불혹'이 자신의 아이디어와 기술에 대한 맹신으로 이어져, 외부의 건강한 제안과 비판에 귀를 닫는 '불통(不通)'이 되는 순간, 성장은 멈춘다. 진정한 강함은 흔들리지 않는 것이 아니라, 언제든 자신을 수정할 수 있는 용기에서 나온다.
사업적 측면에서의 '불혹'이란, 비전의 'WHY'는 굳게 지키되, 그 비전을 실현하는 'HOW'에 대해서는 세상의 모든 가능성을 향해 유연하게 열려있는 상태를 의미한다.
혁신의 원천
오픈 이노베이션과 조직의 경계
이러한 수용의 자세는 헨리 체스브로(Henry Chesbrough) 교수가 주창한 '오픈 이노베이션(Open Innovation)' 이론과 맞닿아 있다.
과거의 기업들은 "최고의 인재는 모두 우리 회사 안에 있다"는 폐쇄된 R&D(Closed Innovation)를 통해 혁신을 추구했다. 하지만 오늘날처럼 지식과 기술이 분산된 시대에는, 기업 내부의 역량만으로는 한계가 명확하다.
오픈 이노베이션은 기업이 생존하고 성장하기 위해, 의도적으로 외부의 아이디어와 기술을 내부로 들여오고, 내부의 것을 외부와 공유하며 가치를 창출해야 한다는 패러다임이다. 즉, 조직의 경계를 허물고 외부와의 적극적인 상호작용을 통해 혁신의 확률을 높이는 것이며, 이는 '수용력'이 왜 현대 스타트업의 핵심 경쟁력인지를 명확히 보여준다.
면역 시스템
VRIO 프레임으로 기회의 ‘질’을 관리하라
그렇지만 강한 팀은 외부의 모든 기회를 닥치는 대로 받아들이지 않는다. 이는 마치 우리 몸의 정교한 면역 시스템과 같다. 면역계는 외부에서 들어온 물질이 우리 몸에 이로운 영양분인지, 해로운 바이러스인지 식별하여 선택적으로 수용한다.
경영학자 제이 B. 바니(Jay B. Barney)가 제시한 ‘VRIO 프레임워크’는, 원래 기업 내부의 자원과 역량을 분석하기 위해 만들어졌지만, 우리는 이 프레임워크를 외부 기회가 우리에게 진짜 ‘보약’이 될 수 있는지 판단하는 강력한 필터로 활용할 수 있다.
V – 가치 (Value)
이 기회가 우리의 비전과 전략에 부합하며, 실질적인 가치를 더하는가?
R – 희소성 (Rarity)
이 기회를 통해 얻는 자원이나 역량은 다른 경쟁자들이 쉽게 가질 수 없는 희소한 것인가?
I – 모방 난이도 (Imitability)
우리가 이 기회를 통해 만든 경쟁 우위를, 다른 경쟁자들이 쉽게 모방할 수 없는가
O – 조직화 (Organization)
우리 팀은 이 기회를 성공적으로 실행하고, 그 가치를 온전히 우리 것으로 만들 조직적 준비가 되어 있는가?
이 네 가지 질문(Value, Rarity, Imitability, Organization)을 모두 통과한 기회만이, 우리 스타트업을 일시적으로 흥분시키는 '간식'이 아니라, 장기적으로 성장시키는 '보약'이 될 수 있다.
소화 시스템
흡수 역량으로 기회를 성장으로 전환하라
좋은 보약(기회)을 가려냈다면(VRIO), 이제 그것을 완벽히 소화시켜 우리 몸의 에너지로 만들 차례다.
'흡수 역량(Absorptive Capacity)'은 바로 이 소화 과정처럼, 선별된 기회를 우리 팀의 진짜 역량으로 바꾸는 내부 시스템을 의미한다. 외부에서 얻은 지식과 기회를 단순히 활용하는 것을 넘어, 우리 팀의 프로세스와 문화에 맞게 변환(Transformation)하고, 반복 가능한 시스템으로 완전히 내재화(Incorporation)하는 네 가지 단계를 거쳐야만, 외부의 기회는 단발성 이벤트가 아닌 조직의 지속가능한 성장 엔진으로 전환될 수 있다.
1. 탐지 (Sensing)
어떤 음식이 우리 몸에 필요한지 알아차리는 능력.
2. 획득 (Acquisition)
그 음식을 성공적으로 섭취하는 활동.
3. 변환 (Transformation)
섭취한 음식을 우리 몸에 맞게 분해하고 바꾸는 과정.
4. 내재화 (Incorporation)
분해된 영양분을 우리 몸의 피와 살로 완전히 흡수하는 단계.
이 네 단계를 거쳐야만, 외부의 기회는 단발성 프로젝트에 그치지 않고 조직의 지속가능한 성장 엔진으로 전환될 수 있다.
사례
레딧(Reddit)은 어떻게 느슨한 커뮤니티를 ‘기회 정원’으로 만들었나?
온라인 커뮤니티 플랫폼 '레딧'은 '기회가 찾아오게 만드는 힘'을 가장 잘 보여주는 사례다.
1. 내부의 힘 (수용력)
레딧은 '서브레딧'이라는 독특한 시스템을 통해, 어떤 주제의 커뮤니티든 사용자들이 자발적으로 만들고 운영할 수 있는 매우 유연하고 개방적인 구조(Organization)를 설계했다. 이는 세상의 모든 관심사를 담을 수 있는 강력한 '소화 시스템'이 되었다.
2. 외부의 신호 (평판)
특정 주제에 대한 가장 솔직하고 깊이 있는 대화가 레딧에서 일어난다는 평판이 쌓이자, 수많은 기회가 레딧을 찾아오기 시작했다. 구글은 검색 결과를 개선하기 위해 레딧의 데이터를 필요로 했고, 수많은 기업들은 자신들의 제품에 대한 진짜 반응을 얻기 위해 레딧을 찾았으며, 언론사들은 새로운 트렌드를 발견하기 위해 레딧을 모니터링했다.
레딧은 기회를 찾아다니지 않았다. 세상의 모든 관심사를 담을 수 있는 최고의 정원을 가꾸자, 세상의 모든 나비들이 날아들기 시작한 것이다.
방법론
기회가 찾아오는 정원을 만드는 4단계
1단계
어떤 나비를 유인할지 결정하라 (VRIO 기준 수립)
모든 나비가 우리 정원에 이로운 것은 아니다. 우리 팀의 비전과 목표에 비추어, 어떤 종류의 기회(나비)가 우리에게 '보약'이고 어떤 기회가 '독'이 되는지에 대한 명확한 VRIO 판단 기준을 세워야 한다. 이것이 바로 우리 정원의 정체성이자, 우리가 피워낼 꽃의 종류를 결정하는 첫 단계다.
2단계
향기롭고 튼튼한 꽃을 피워라 (흡수 역량 증명)
나비를 유인할 준비가 되었다면, 이제 실제로 향기롭고 튼튼한 꽃을 피워야 한다. 아무리 좋은 기회가 찾아와도 그것을 소화시키지 못하면 의미 없다. 외부 기회를 검증하고, 실행하고, 우리 것으로 내재화하는 최소 단위의 프로세스를 구축하여, "우리는 어떤 기회든 성장으로 바꿀 수 있다"는 내부 역량(소화력)을 길러야 한다.
3단계: 나비가 모이는 길목에 정원을 가꿔라 (기회 수집)
향기로운 꽃을 피웠다고 해서, 깊은 숲속에 숨어있으면 나비는 우리를 발견할 수 없다. 이제 우리의 정원을 나비가 많이 다니는 길목에 만들어야 한다. 이는 우리 팀과 상품의 전문성을 잠재적 파트너들이 모이는 곳에 적극적으로 노출하는 활동을 의미한다. 기술 블로그를 운영하거나, 산업 컨퍼런스에서 발표하거나, 유관 커뮤니티에 기여하는 등, 기회들이 우리를 발견할 수밖에 없는 '전략적 위치'를 선점해야 한다.
4단계
성공 사례를 ‘꽃가루’처럼 널리 퍼뜨려라 (평판 구축)
길목에서 좋은 나비(기회)를 만났고, 성공적으로 꿀(성과)을 만들어냈다면, 이제 그 성공 스토리를 널리 퍼뜨려야 한다. 외부 파트너와의 성공적인 협업 사례를 적극적으로 외부에 알려야 한다. 하나의 성공적인 파트너십이 다음 기회를 불러오는 가장 강력한 신호다. 이 꽃가루가 바람을 타고 퍼져나가, 더 크고 좋은 나비들이 우리 정원을 찾아오게 만드는 선순환 구조를 만들어야 한다.
질문
생각을 다시 되묻는 피드백 루프
Q1. 우리 팀은 외부 기회를 판단하는 명확한 기준(면역 시스템)을 가지고 있는가?
Q2. 좋은 기회가 왔을 때, 그것을 우리 것으로 만들 구체적인 프로세스(소화 시스템)가 준비되어 있는가?
Q3. 우리는 지금 기회를 찾아다니는 팀인가, 아니면 기회가 우리를 찾아오게 만드는 팀인가?
Q4. 외부 파트너들이 "저 팀과 일하고 싶다"고 말하게 만드는, 우리의 증명된 성공 사례가 있는가?
마지막으로 스스로에게 던져야 할 질문
당신은 지금 잠자리채를 들고 기회를 쫓는 사냥꾼인가, 아니면 묵묵히 향기로운 꽃으로 기회를 모으는 정원사인가?
기회는 찾아다니는 것이 아니라, 찾아오게 만드는 것이다. 기회를 걸러내는 명확한 기준과, 그것을 우리 것으로 만드는 단단한 구조를 설계할 때, 비로소 외부의 바람은 우리를 흔드는 외풍이 아닌, 앞으로 나아가게 하는 순풍이 된다.
실패하지 않는 사업의 비밀은 고객을 설정하고 제품을 상품으로 만들어 시장으로 진입하는 일입니다. 아직 이전 아티클을 읽지 않으셨다면 아래 글을 먼저 읽어보시는 것을 권장합니다.
PART 1. Decode the Customer 고객론
Codex 1. 시장에서 우리의 진짜 고객을 정의하고 찾아내기 LINK
Codex 2. 초기 고객 선정, 그물이 아니라 작살을 던져라 LINK
Codex 3. 고객의 진짜 문제, 어떻게 정의하지? LINK
Codex 4. 고객이 여러 명이라면, 어떻게 문제를 정의하지? LINK
Codex 5. 고객 확장을 통한 성장, 어떻게 하지? LINK
Codex 6. 고객 데이타는 '투자결정자산'이다. LINK
PART 2. Engineer the Sellable Product 상품론
Codex 7. 제품과 상품의 차이 모른다면 사업가가 아니다 LINK
Codex 8. 당신의 제품을 '반드시' 팔리는 상품으로 만드는 법 LINK
Codex 9. 'Only One'을 만드는 상품 설계법 LINK
Codex 10. 기술보다 타이밍이 중요한 이유 LINK
Codex 11. 반복되는 매출의 “구조”를 설계하는 법 LINK
PART 3. Engineer the Growth 성장론
Codex 12. 성장과 확장을 위한 시장조사 설계법 LINK
Codex 13. 경쟁자 분석을 통해 스케일업 루트 찾는 법 LINK
Codex 14. 사업화 전략 : 선점, 연계, 확장은 어떻게 설계되나? LINK
Codex 15. 구조적인 성장전략을 설계하는 법 LINK
Codex 16. GTM 전략 - 시장진입 설계 LINK
[Startup Codex 22]
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