팀원들의 역량이 정말 부족했던 걸까

개인의 역량의 크기가 곧 만들어낼 수 있는 성과의 크기라고 생각했습니다.

인재를 모셔 올 때에는 경력, 경험, 인사이트 등을 토대로 어떤 역량이 있는지를 꼼꼼하게 파악하였습니다.

그런데 막상 같이 일을 시작하면서, 예상치 못한 실패 경험들이 지속되기 시작했습니다.

분명 역량을 갖춘 사람들이고, 그들이 마음껏 역량을 발휘할 수 있도록 자율과 권한을 부여했는데,

왜 성과가 기대에 못 미치는지 저는 이해하기 어려웠습니다.

저는 문제의 원인을 ‘실제 역량이 기대보다 부족해서’라고 생각했고

신규 입사자의 부족한 역량이 무엇인지 파악하여 개선하는 과정과

채용 후보자의 역량을 더 잘 파악하려면 어떻게 해야 하는지 고민하고 시도를 반복했습니다.

하지만 이런 노력은 상황을 더욱 악화시키기만 했습니다.

부족함에 집중하고 개선하는 과정은 기대했던 효과보다는 의지를 꺾어버리는 부작용이 훨씬 컸습니다.

부족한 점을 열심히 보완할수록 육각형 인재가 되는 것이 아니라,

어느 것 하나 제대로 못 하는 사람이 되었죠.

채용 단계에서 역량을 정확하게 파악하기 위해 시도했던 다양한 노력들도 큰 효과를 보진 못했습니다.

오히려 채용 리드타임이 늘어나 성사율이 낮아지는 결과로 이어졌죠.

성과 = 역량 X 활용률

문제는 역량이 아니었습니다.

역량이 있다고 해서, 역량이 늘어난다고 해서 성과가 나오진 않았습니다.

성과에 가장 직접적인 영향을 주는 요소이자 제일 집중해야 할 부분은

‘팀원의 역량을 얼마나 잘 활용할 수 있는지(=활용률)’가 아닐까 하는 생각이 들었습니다.

100의 역량을 가진 사람의 능력을 리더가 1%밖에 활용하지 못하면

그 사람이 낼 수 있는 성과는 1과 같습니다.

개개인이 지닌 역량의 크기는 스티브 잡스, 일론 머스크가 아닌 이상 생각보다 드라마틱한 차이가 나이가 어렵습니다.

하지만 활용률이라는 변수는 100%, 1000%가 될 수도 있고,

적게는 1%, 심지어는 마이너스가 되기도 했습니다.

리더가 개인의 역량을 얼마나 이끌어낼 수 있는지에 따라 성과가 드라마틱하게 바뀔 수 있는 것이죠.

이 깨달음은 팀원을 탓하는 것에서 벗어나 나의 역량(리더십)을 높이는 것에 집중하게 만들어줬습니다.

저는 더 뛰어난 역량에 대한 집착을 내려놨습니다.

팀원들이 보유한 역량을 얼마나 더 잘 활용할 수 있을지에 집중하기 시작했습니다.

동시에, ‘활용율’이란 변수를 극대화하기 위해 아래 2가지 방법을 함께 진행하고 있습니다.

1. 작은 성공 경험을 최대한 빠르고 자주 만들어주기

팀원이 새로 합류하거나, 기존 팀원의 활용률이 낮다고 느낀 상황에서 가장 효과적이었던 방법은
‘최단 시간 안에 팀원에게 성공 경험을 만들어주는 것’이었습니다.

꼭 대단한 성공이 아니더라도,
셀프 매니징이든 마이크로 매니징이든 어떤 방법을 써서라도
함께 작은 성공을 경험하는 것에 집중했습니다.
(경력이 많더라도, 처음부터 큰 성과를 기대했던 경우 오히려 부작용이 컸습니다)

성공을 경험한 후에는 당신 덕분이라며 감사를 표하고,
바로 다음 small success를 최대한 빠르게 만드는 데 집중했고요.

이 작업을 반복하다 보니 팀원의 성과는 빠르게 올라왔습니다.

2. 채용 전, 조직과 리더에 대한 존경심 파악하기

예전에는 ‘에이 무슨 존경까지 해야 해. 존중이면 충분하지’라고 생각했었습니다.
하지만 요새는 팀원의 역량을 100% 활용하기 위해서는
조직과 리더를 존경할 수 있는 팀원들로 구성해야 한다고 느낍니다.
(물론 제가 먼저 존경받을 만한 사람이 되도록 끊임없이 노력 중입니다)

그래야만 불확실한 상황에서도 리더를 믿고 따르며,
불가능할 것 같아 보이는 목표를 향해 기꺼이 함께 달려 나갈 수 있기 때문입니다.

시장 내 1등 인재가 아니더라도, 서로를 존경하는 사람들이 모인 팀은 1등이 될 수 있다고 생각합니다.