1. 자기지식 : 나는 나에 대해서 충분히 이해하고 있나요?

피터 드러커는 조직의 근로자를 비용이나 도구가 아닌 기업의 가치를 구성하는 주요 요소로 바라봤습니다. 그만큼 개인의 발전에 대해 진심이었다 싶기도 한데요, 저도 대학을 다닐 때 전공수업에서 추천도서로 프로페셔널의 조건이라는 책이 있었던 기억이 납니다(물론 그 당시에 구매는 했지만 읽지는 않았습니다.)

피터 드러커가 불확실한 현대사회에서 대부분의 평범한 사람들도 스스로를 관리함으로써 스스로를 개발하는 법을 배워야한다고 이야기하며, 가장 중요한 요소로 ‘자신에 대해 이해하는 것'을 강조했습니다. 전략적인 관점에서 ‘자신에 대해 이해하는 것'은 내부환경을 분석하는 것을 의미할텐데요. 이는 아무리 외부환경에서 기가막힌 기회요인이 있더라도 내가 잡을 수 있는 준비가 되어있지 않다면 의미가 없고 혹여나 준비가 되어있지 않은 상태에서 기회를 잡을 수 있게 되었다 하더라도 흐름에 휩쓸려 다시 방향을 잃게 되기 때문이 아닐까 싶습니다(우리는 주변의 많은 기업 혹은 자신 스스로에게서 이런 사례를 찾아볼 수 있습니다.).

이 아티클을 관통하는 가장 중요한 관점은 다음과 같습니다. 

• 못하는 것(무능)을 평범한 수준으로 개선하는 것은 잘 하는 것을 탁월함으로 개선하는 것보다 더 어렵다. 따라서 내가 가진 강점을 탁월한 수준으로 개발하는 데 힘써야 한다.
  


• 일을 시작할 시점에 이미 대부분의 특성이 형성되어 있다. 따라서 나를 바꾸기보다는 내가 잘 할 수 있는 환경을 구축(업무 방식의 개선 포함)하는 데 힘써야 한다.
  

어떤가요? 앞서 들어가기에서 이야기한 스포일러와 같은 맥락이라는 것을 이해하셨을 것 같습니다. ‘잘 하는 것'을 ‘잘 하는 방식'으로. 

이렇게 하기 위해서는 필연적으로 ‘나에 대한 이해'가 필요합니다. 피터 드러커는 나에 대해 이해하기 위해 알아야하는 것을 크게 세 가지로 구분하고 있습니다. 나의 강점은 무엇인지, 나는 어떻게 일하는지, 그리고 마지막으로 나의 가치는 무엇인지.  

 

1-1. 내가 가진 강점

피터 드러커는 사회적인 변화에 따라 자신이 가진 강점을 아는 것이 중요해졌다고 이야기합니다. 과거에는 직책이나 직업을 갖고 태어나지만(농부의 자식은 농부가되고), 지금의 사람들은 선택권이 있고 그 선택권을 사용하기 위해서는 자신의 강점을 알아야하기 때문입니다. 하지만 대부분은 자신이 무엇을 잘 하는지 알고 있다 생각하지만 실제로는 그렇지 않고, 더 많은 경우 자신이 무엇을 못하는지 알고 있다고 생각하지만 실제로는 더 그렇지 않다고 합니다. (그래도 최근 1-20년간 개발된 다양한 방법론(회고, 성과관리 등)을 통해서 피터 드러커가 저 이야기를 한 시점보다는 우리는 아마도 우리 스스로를 조금은 더 잘 이해하고 있지 않을까 생각합니다.)

우리가 자신의 강점을 알고 있어야하는 이유는 단순합니다. 피터 드러커는 그 이유를 사람은 강점을 통해서만 성과를 낼 수 있기 때문이라고 이야기합니다. 무지의 영역에 있는 것으로 성과를 낼 수 있다는 것은 어불성설이고, 우리가 잘 못하는 것(약점)으로 성과를 내는 것도 불가능합니다. 

A person can perform only from strength. One cannot build performance on weaknesses, let alone on something one cannot do at all.

Managing Oneself, Peter F. Drucker, HBR, 2005.01

 

그렇다면 강점을 어떻게 알 수 있을까요? 

늘 그래왔듯 커리어에서의 강점이 무엇인지를 정의해보면 실마리를 찾을 수 있을 것 같습니다. 피터 드러커의 관점을 바탕으로 정의한 강점은 ‘내가 성과를 낼 때 활용한 무언가'입니다. 피터 드러커는 성과는 강점을 활용할 때만 만들어낼 수 있다고 주장합니다. 따라서 전체적으로는 그것이 무엇이든 성과를 내는 데 활용한 것이라면 나의 강점이 될 수 있다는 말이기도 합니다. 

따라서 나의 강점을 정의하기 위해서는 ‘내가 만들어낸 성과'를 돌아볼 필요가 있습니다. 이것을 피터 드러커는 (사실 일반적으로 사용되는 표현이기는 하지만 그 당시는 아니었을지도) ‘피드백 분석’이라고 이야기합니다. 피터 드러커가 이야기하는 ‘피드백 분석'은 중요한 결정이나 조치를 취할 때마다 예상되는 결과를 작성하고, 적절한 시간이 지난 후에 실제 결과와 기대치를 비교해보는 방법입니다. 우리가 조직에서 일상적으로 하는(해야 하는) 활동들이죠. 목표를 수립하고, 목표를 달성하는 과정을 모니터링하고, 적절한 시점에 피드백을 진행하는 활동들이 그 예시가 될 수 있을 것 같습니다. 

하지만 위의 방법은 지금 당장 나의 강점을 파악하는 데에는 무리가 있습니다. 피드백 분석을 하는 시점이 미래이기 때문인데요. 우리가 지금 당장 실행할 수 있는 것은 우리가 흔히 ‘회고'라고 불리는 방법론을 적용해볼 수 있습니다. 전략에 대해 이야기할 때 전략의 중요한 요소가 ‘시간의 흐름’이며, 그에 따라 시작 시점(현재상태)과 종료 시점(비전)이 존재한다고 말씀드렸는데요. 만약 이제 처음 이러한 과정을 실천하려고 하는 경우에는 어떻게 해야할까요? 회고할 무언가가 존재하지 않는다고 생각되는 경우에는 어떻게 해야할까요?

전략 레이어는 기본적으로 ‘시간’ 개념을 포함하고 있습니다. 그렇기에 기준이 되는 시작 시점과 종료 시점을 정의해야합니다. 비전이 종료 시점을 정의한다면, 현재 상태는 시작 시점을 정의합니다. (참고 "전략"을 가장 쉽게 이해하는 방법)

아마 이런 막막함은 우리가 지금 시점쯤 조직에서의 성과평가를 위해 셀프리뷰를 하는 과정에서 겪는 것과 동일할 것 같습니다. 하지만 다행히 우리 커리어를 위해 내가 과거에 진행한 셀프리뷰의 내용을 참고해볼 수 있습니다. 그리고 동료리뷰나 하향리뷰가 있다면 더더욱 좋겠죠. 만약 이조차 없다면 나름의 기간을 정하고, 그 당시의 기억을 되짚어보며, 그 기간동안 내가 했던 것을 파악하고 그 안에서 내가 느낀 것이나 배운 것들, 그리고 행동의 결과를 분석해보는 것으로 나의 강점을 이해해볼 수 있습니다. 

아마 모호하실수도 있을 것 같아(제가 그랬어서) 몇 가지 경우를 생각해보자면, 내가 잘 할 수 있는 부분이었던 것 같은데 실제로 잘 수행하지 못한 부분이 있을 수 있습니다. 이 때 내가 생각하는 것만큼 내가 잘 하는 것이 아니었을 수도 있고, 다른 환경 혹은 상황적인 요인으로 잘 하지 못했을 수 있습니다. 두 가지 모두를 고려해 원인을 분석해보면 내가 가진 강점은 무엇인지, 강점이 없는 부분이 어디인지 알 수 있을 것입니다. 

또, 내가 잘 못하는 영역인 것 같은데 우연찮게 잘 풀린 부분이 있을 수도 있습니다. 이때도 내가 잘 못한다고 생각하는 것이 실제로도 그런지, 혹은 내가 잘 못하는 것은 맞지만 말 그대로 운이 좋았던 것인지, 이것도 아니라면 나의 약점을 나의 다른 강점이 보완했을 수도 있습니다. 업무 자체는 내가 잘 못하는(혹은 모르는) 영역이었지만, 사람들과의 커뮤니케이션과 네트워킹을 잘 해온 덕분에 문제를 해결할 수 있었다던지 말이에요. 이런 경우에는 해당 성과와는 직접적인 관계가 없을 수도 있겠지만, 몰랐던 나의 강점을 발견하는 기회가 될 수도 있을 것입니다. 

아마 깨달으셨을 수도 있겠지만, 위의 예시에서는 내가 인지하고 있는 것과 실제의 차이, 그리고 내부적인 요인과 외부적인 요인의 구분을 통해 현상(결과)을 분석하고 있습니다. 이는 나에 대한 이해를 위한 분석에서 요긴하게 사용할 수 있는 프레임워크가 될 수 있을 것입니다. 우리가 흔히 이야기하는 ‘메타인지'라는 개념과도 밀접한 연관이 있습니다. 

강점을 알게 된 후에 해야하는 것

피터 드러커는 피드백 분석을 통해 발견한 사실들에 대해 다음과 같은 요소를 명심해야한다고 강조하였습니다. 

• 강점에 집중하라. 자신이 가진 강점이 성과를 낼 수 있는 곳에 집중하라. 


• 자신만의 강점을 개선하기 위해 노력하라. 지식이나 기술이 부족하다면 학습하라. 


• 자신의 지적 오만이 야기하는 무능한 무지를 발견하고 이를 극복하라. 

 

앞의 두 항목은 앞서서도 반복해서 이야기한 내용이니, 저는 특히 세 번째 항목에 대해서 조금 더 강조하고 싶습니다. 이는 간단히 말하면 ‘겸손’일 것 같습니다. 이는 우리의 성장을 가로막는 가장 큰 장애물 중의 하나라 생각합니다. 모든 것을 알 수 없고, 항상 옳을 수 없습니다. 어제 옳았던 것이 오늘은 틀릴 수 있고, 이전 회사에서 옳았던 것이 이번 회사에서는 틀릴 수 있습니다. 또한 부분적으로는 틀리지만 전체적으로는 옳은 결과를 낳는 경우가 있을 수도 있구요. 

피터 드러커는 이 현상을 다음과 같이 이야기했습니다. “특히 한 분야에 뛰어난 전문성을 가진 사람들이 다른 분야의 지식을 경멸하거나 자신이 똑똑하다는 사실이 지식을 대신할 수 있다고 믿습니다.”

Especially people with great expertise in one area are contemptuous of knowledge in other areas or believe that being bright is a substitute for knowledge.

Managing Oneself, Peter F. Drucker, HBR, 2005.01

피터 드러커는 피드백 분석 결과를 바탕으로 업무의 효율과 성과를 저해하는 나쁜 습관(계획을 세우는 것에는 에너지를 많이 쏟지만 실행을 제대로 하지 않는 것 등)이나 기본적인 태도(매너, 예의)가 부족한 경우, 그리고 내가 결코 말아야 하는 일에 대해서도 파악할 수 있다고 이야기합니다. 더불어 강점에 대한 이해가 필요한 이유에 대해서는 무능함에서 평범함(그럭저럭)으로 개선하는 것은 괜찮은 수준의 성과를 탁월한 성과로 개선하는 것보다 훨씬 더 많은 에너지와 노력이 필요하기 때문이라고 주장합니다.

실제 지금의 기술발달과 비즈니스 기회의 상황으로 미루어볼 때, 우리는 우리의 무능함 혹은 부족함을 다양한 도구들을 활용해 보완할 수 있습니다. 내가 꼭 개발을 알아야 제품 비즈니스를 할 수 있는 것도 아니며, 그림을 그릴 줄은 모르지만 그림에 대해 잘 이해하고 표현하고 싶은 것이 있다면 그림을  ‘생성'할 수도 있습니다. 또한 일종의 ‘긱 이코노미'를 통해 외부의 리소스를 활용하는 것에도 더욱 가능성이 많아지고 있습니다. 

단편적으로 본다면 (우리가 가진 무능이나 약점을 도구들을 활용해 강점으로 만들 수도 있지 않겠냐는 반론으로) 피터 드러커의 말에 반박하고 싶을 수도 있지만, 어쩌면 그 어느 때보다 우리는 우리의 강점에 집중해야하는 시기일 수도 있을 것 같습니다. 저는 개인적으로 어느 말도 틀렸다 하기는 어려울 것 같고, 관점의 차이가 아닐까 생각하고 있습니다. 피터 드러커의 관점으로 보자면 강점을 최고 수준으로 개발하는 과정에서의 장애물(무능, 약점)을 극복하는 것이고, 그 반대의 입장으로 본다면 빠르게 개발해 또 다른 강점을 만들어 낼 수 있다는 것이니까요. 

 

1-2. 내가 일하는 방법 

“새로 온 분은 좀 어때요?”
“아, 저랑 업무 스타일이 진짜 안맞아요.”

같은 대화를 해보신 적이 있나요? 우리는 쉽게 정의하지는 못하지만 사람마다 일하는 방식, 작게는 문서를 작성하는 방식, 대화에서의 습관부터 시작해 집중이 잘 되는 환경과 시간 같은 요소들까지, 매우 다르다는 사실을 이제는 알고 있습니다(피터 드러커는 아티클에서 사람들이 사람마다 일하는 방식과 성과가 다르다는 사실조차 모른다고 꼬집었습니다.).

피터 드러커는 서로 다른 일의 방식을 결정짓는 성격적인 특성은 일을 시작하기 훨씬 이전에 형성된다고 주장했고, 이러한 업무 수행 방식은 재능의 영역처럼 결정되어 있는 영역이어서 어느정도 개선하고 수정할 수는 있지만 완전히 바꿀 수는 없다고 이야기합니다. 따라서 잘 하는 일을 함으로써 성과를 거두듯, 잘 할 수 있는 방식으로 일함으로써 성과를 거둘 수 있다고 합니다. 

나의 업무 수행 방식을 이해하기 위해서는 읽는 사람인지 혹은 듣는 사람인지에 대한 요소와 내가 어떻게 학습하는지, 내가 성과를 낼 수 있는 환경적 조건에 대해 알고 있어야 합니다. 

 

어떻게 정보를 처리하고 학습하나요?

피터드러커는 가장 먼저 스스로가 읽는 사람(Reader)인지 듣는 사람(Listener)인지를 알아야 한다고 이야기하며, 대부분은 둘 중 하나에 속하고 둘 다인 사람은 드물다고 합니다. 이는 말 그대로 내가 정보를 습득하고 처리하는 방식을 의미합니다. 뒤에 이어질 학습 방법과도 연결되는 내용입니다.

아티클에서는 대부분 최상위 리더십의 예시들을 다루고 있는데, 이를 부하직원의 입장에서 본다면 상사를 경영하는 것에 대한 힌트를 얻을 수도 있고 이를 바탕으로 내가 적절한 곳(성과를 낼 수 있는 곳)에 속해있는지를 판단해볼 수도 있을 것 같습니다. (뒤에서 이야기할 내용이기도 합니다.)

이번 챕터 처음에 작성한 대화처럼 업무 안맞는 업무 스타일은 지금 이야기하고 있는 듣는 사람과 읽는 사람의 차이에서 오는 것일 수도 있습니다. 정말 공들여서 문서를 준비했는데, 제대로 읽지도 않고 피드백을 주는 것 같은 상사, 혹은 열심히 설명했는데 딴 소리하는 상사가 있을 수도 있겠죠. 그 반대의 경우도 당연히 있을 수 있구요. 하지만 이를 어떤 사람이 나와 맞는지 안맞는지를 판단하는 데 사용하기보다는, 나 그리고 다른 사람을 이해하는 하나의 관점으로 이해하는 것이 필요할 것 같습니다.

다음으로는 어떻게 학습하는지 입니다. 앞의 성향과도 밀접한 관련이 있을 것 같습니다. 우리가 어떻게 배우는지는 다양한 방법이 있을 수 있습니다. 그리고 피터드러커 또한 대부분의 사람들이 가장 쉽게 이 부분을 파악할 수 있을 것이라 이야기하였습니다. 배우는 방법으로 이야기한 것은 글을 쓰거나(메모를 하거나), 대화(말, 설명)를 하는 등의 방법이 있으며, 더 단순하게는 책(활자)를 통한 학습, 영상(비디오), 음성(팟캐스트) 같은 것들도 우리가 학습하는 방법을 확인함에 있어 고려해야하는 요소일 것입니다. 

하지만 이야기한 것처럼 어떻게 학습하는지는 쉽게 파악할 수 있습니다. 여기서 중요한 것은 학습한 것을 실천하는가, 나의 실제 의사결정과 행동에 반영할 수 있는가에 대한 문제입니다. 하지만 안타깝게도 우리 대부분은 그렇게 하지 못하고 있을 것입니다. 학습하는 것은 대부분의 상황에서 그 자체로 성과를 만들어 내지는 못합니다. 따라서 우리가 어떻게 학습하는지에 대해서 고민할 때에는 우리가 학습한 내용이 어떻게 행동으로 이어지는지도 함께 고민할 필요가 있습니다. 그러면 구체적으로 우리가 어떤 행동을 할 수 있을지, 해야하는지에 대해서는 뒤에 결정과 행동에 대해 이야기할 때 추가로 다루도록 하겠습니다. 

 

나는 어떤 환경에서 성과를 내는가?

위의 질문들 외에도 다양한 질문을 통해 우리는 우리가 어떻게 일하는지를 이해할 수 있습니다. 단순히 내가 가지고 있는 무언가(예를 들면 강점)가 아니라 외부와 어떤 상호작용을 통해 성과를 내는지 또한 이해하고 있어야 합니다. 

• 나는 사람들과 잘 어울리면서 일을 하는가? 아니면 혼자 일하는 것이 편한가? 만약 잘 어울려서 일한다면 어떤 관계 속에서 자주 일하는가?


• 나는 의사결정자인가? 아니면 조언자인가? 


• 나는 스트레스 속에서 성과를 잘 내는가? 아니면 고도로 조직화되고 예측가능한 환경이 필요한가?


• 나는 큰 조직에서 최고의 성과를 내는가? 아니면 작은 조직에서 최고의 역량을 발휘하는가?

이러한 질문들은 내가 어떤 업무 환경에서 성과를 내는 사람인지를 이해하는 데 도움을 줄 수 있습니다. 내가 어떤 환경에 취약하다해서 기죽거나 스스로에게 실망할 필요는 없습니다. 모든 환경에서 일을 잘 하는 사람은 드뭅니다. 그렇기에 우리는 채용과정에서 컬쳐 핏과 같은 항목을 검토하는 활동을 통해서 우리의 조직문화에서 탁월한 성과를 낼 수 있을지를 확인하기도 합니다. 

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피터 드러커의 관점에 따르면 나의 강점은 무엇인지, 어떻게 정보를 처리하고 학습하는지, 어떤 환경에서 성과를 잘 내는지에 대한 것은 나의 성격을 이해하는 것과 유사합니다. 따라서 나의 성격을 바꾸기 보다는 (어차피 바꿀 수 없으니) 내가 가진 성격에 적합한 방법론이나 프레임워크 등을 통해 업무 프로세스를 개선하는 것이 더 효과적인 방법이라는 점을 강조하고 있습니다.

Do not try to change yourself—you are unlikely to succeed. But work hard to improve the way you perform. And try not to take on work you cannot perform or will only perform poorly.

Managing Oneself, Peter F. Drucker, HBR, 2005.01

1-3.  나의 가치

여기서 이야기하는 가치는 우리가 전략의 개념적 프레임워크에서 이야기한 가치와 완전히 동일합니다. 또한 라이프 전략에서 다룬 Life Purpose를 작성하기 위해 던지는 질문에도 포함되어 있는 내용입니다. 쉽게 이야기하면 가치는 ‘내가 옳다고 생각하는 것'이 무엇인지에 대한 질문입니다. 

 

가치를 이해할 때 고려해야하는 것

이는 단지 우리가 일반적으로 이야기하는 ‘도덕'적인 관점도 포함되지만 그것만 있는 것은 아닙니다. 도덕은 일반적으로 어떤 환경이나 상황에서도 옳은 것을 이야기합니다(물론 모든 도덕이 그런 것은 아니지만). 하지만 가치의 경우에는 도덕적인 요소를 포함하면서도 어떤 것이 옳고 그른지를 판단하기 어려운 요소들을 포함하고 있습니다. 

피터 드러커는 이를 기업 인수 후 인재활용 방안을 추진함에 있어 해당 업무 담당자는 내부인력 활용을 우선하는 원칙을 갖고 있었고 조직은 외부 영입을 우선하는 원칙으로 하고 있는 상황을 예로 들며 설명했습니다. 물론 이 상황에서는 당연히 두 가지 방법을 적절히 결합해 실행하는 것입니다(각각의 장단점이 있을테니). 하지만 업무 담당자와 조직 사이에는 조직이 구성원에 대해 갖고 있는 인식, 구성원의 발전과 성장에 대한 인식, 그리고 개인이 조직에 갖는 기여의 관점에서 양립할 수 있는 가치의 충돌이 발생하고 있는 것입니다. 만약 이렇게 개인의 가치 체제와 조직의 가치 체제가 양립할 수 없는 곳에서 일을 하게 되면 해당 직원은 좌절하고 성과를 낼 수 없게 될 것입니다(실제로 해당 직원은 몇년 후에 상당한 재정적 손실을 감수하고 회사를 떠났다고 합니다.). 

실제로 우리는 일을 하며 이러한 경우는 많이 겪습니다. 하지만 대부분 참고 지내거나, 나의 가치를 애써 무시하곤 합니다. ‘일은 일일뿐이지'라는 이야기와 함께요. 

물론 커리어적으로 조직의 가치와 나의 가치에 대해서 검토할 때 동일한 가치를 갖고 있는 기업이나 조직을 찾을 수는 없을 것입니다. 실제로 다녀보지 않으면 알기 어려운 영역이기도 하구요. 하지만 어느정도 방향성이 비슷한지, 같지는 않더라도 함께 공존할 수 있을만큼은 가까울지에 대해서 판단해볼 필요는 있습니다. 더불어 가치는 장기적인 관점에서는 환경과 상황, 그리고 경험에 따라 변화할 수 있는 것이기에 너무 극단적으로 생각해서는 안될 것입니다. 가치와 관련된 경험과 고민을 통해 가치의 충돌을 어떻게 대할 것인지에 대한 기준을 만들어가는 것이 필요합니다.

 

다른 요소들과 가치의 관계

우리는 무의식적으로 가치를 고려해 여러 의사결정을 하고 행동해 왔을 것입니다. 따라서 피터 드러커가 이야기하듯 개인의 강점과 개인이 일하는 방식은 거의 충돌하지 않고 상호보완적으로 작동합니다. 하지만 개인의 가치와 강점 사이에는 충돌이 발생할 수도 있습니다. 이런 경우 우리는 선택을 해야할 수 있는데, 피터 드러커는 가치는 “궁극의 시험”인 가치를 따르는 것이 옳다고 이야기합니다. 

우리는 이런 가치와 강점이 충돌하는 지점에 대한 이야기를 많이 알고 있습니다. 영화나 만화에서 나오는 뛰어난 능력을 갖고 있지만 나쁜(?) 일을 하다 좋은 동료를 만나 착한(?) 일을 하게 되는 사람들이 아마 여기에 속할 수 있겠죠. 대부분은 하는 일(나쁜 일)에 대해서는 강점이 있지만, 본인의 가치가 그 강점과 충돌해 괴로워하는 모습을 많이 보여줍니다. 

그러면 피터 드러커가 한 말처럼, 혹은 콘텐츠 속의 많은 인물들처럼 가치와 일 혹은 강점이 충돌할 때 우리는 무작정 가치를 따를 수 있을까요? 사실 대부분의 경우에는 어렵지 않을까 생각합니다. 하지만 반대로 생각해본다면 가치 자체에 옳고 그름이 없듯, 강점에도 옳고 그름이 없습니다. 이 말은 나의 가치에 맞으면서도 나의 강점을 활용할 수 있는 일이 있다는 것을 생각해볼 수 있습니다. 다만 우리가 현실적인 여러 이유들로 인해 아직 찾지 못했을 뿐이죠. 

 

2. 행동과 결과 : 앞으로의 커리어를 위해 결정해야하는 것들

앞서 우리는 우리 스스로에 대한 깊은 이해를 갖게 되었습니다. 학습하는 방법에 대해서 이야기했던 것과 같이 아는 것 그 자체는 성과로 만들어지지 않습니다. 우리는 결정하고 행동해야합니다. 이번 챕터에서는 우리가 무엇을 결정해야하는지, 자기 지식(self-knowledge)을 결정에 활용하는 방법에 대해 소개하려고 합니다.  

결정을 하고 행동으로 옮기는 데 있어 우리가 주의해야하는 사항이 하나 있습니다. 

이에 대해 이야기하기 위해 먼저 전략이 속한 세계에 대해 다시 한 번 짚고 넘어가려고 합니다. 전략은 우리가 원하는 바를 달성하기 위한 과정에서 이루어지는 의사결정이고, 이 의사결정을 함에 있어서는 내부환경적인 요소와 외부환경적인 요소를 모두 고려해야한다고 이야기했었습니다. 하지만 오늘은 대부분 내부환경적인 요소를 다루고 있습니다. 그렇다고 우리가 하는 결정들이 오로지 나를 위한, 나에게 맞는 선택들이면 충분하다는 것을 의미하지는 않습니다.

우리의 커리어는 어떤 선택을 하든 ‘나'만의 선택은 없습니다. 기업에서 역할을 수행하는 것은 당연히 그렇고, 내가 독립적인 비즈니스를 한다하더라도 이는 마찬가지입니다. 기본적으로 고객이 있고, 핵심 파트너가 있을 것입니다. 즉, 나라는 개인이 있듯, 팀장이라는 개인이 있을 수 있고, 동료라는 개인이 있을 수 있는 것입니다. 어려운 일이지만 이 점을 꼭 유의해 결정과 행동을 해나가는 것이 우리의 커리어에 매우 중요한 요소가 될 것이라는 것은 의심할 여지가 없을 것입니다. 

 

2-1. 나는 어디에 속할 것인가?

‘어디에 속할 것인가?’라는 질문은 다양한 층위에서 사용될 수 있습니다. 이 질문에 대한 답변으로 직업을 고민할 수도 있고, 어떤 산업, 어떤 기업, 어떤 팀, 어떤 프로젝트 등 우리가 기업 내에서 하는 활동 모두에 적용해볼 수 있습니다. 이 질문에는 ‘내가 어디에 속해서 성과를 낼 것인가?’라는 기본적인 가정이 깔려있습니다. 따라서 나의 강점은 무엇인지, 어떻게 일을 하는지(성과를 내는지), 나의 가치는 무엇인지에 대해서 알고 있어야 결정할 수 있습니다. 

저도 그랬지만, 만약 소위 말하는 점프를 위한 이직을 반복하다보면 어느 순간 커리어가 꼬여있다는 느낌을 받을 수 있습니다. 혹은 조직 내에서도 마찬가지로 열심히 일했음에도 불구하고 비슷한 경험을 할 수도 있습니다. 이런 경우에는 내가 지금 올바른 곳(내가 성과를 낼 수 있는 곳)에 속해있는 것인지 자문해볼 필요가 있습니다. 만약 작은 조직에서 조직의 성장을 위해 할 수 있는 모든 일을 하다가 시간은 많이 지나버렸고, 스스로 역량은 부족한 것 같다면 그 경험을 지금 필요로하는 곳이 내가 속해야하는 곳일 수 있습니다. 그 곳에서 나는 다시 뾰족해지거나 전반적으로 더 깊어지는 선택을 해볼 수도 있을 것입니다.

피터 드러커는 아티클에서 자신이 어디에 속할지에 대한 답을 알고 있어야 하기도 하지만, 오히려 자신이 속하지 않을 곳을 결정할 수 있어야 한다고 이야기합니다. 자기 지식이 풍부하다면 누군가 나에게 적합하지 않은 제안을 했을 때 거절할 수 있고, 어떤 제안이나 기회가 왔을 때 나에게 이를 맡기기 위해서는 어떤 조건들이 필요한지, 그로 인해서 나는 어떤 결과를 만들어낼 수 있는지를 답할 수도 있을 것입니다. 

A person to say to an opportunity, an offer, or an assignment, “Yes, I will do that. But this is the way I should be doing it. This is the way it should be structured. This is the way the relationships should be. These are the kind of results you should expect from me, and in this time frame, because this is who I am.”

Managing Oneself, Peter F. Drucker, HBR, 2005.01

마지막으로, 피터 드러커는 성공적인 커리어는 계획된 것이 아니며, 자기 지식을 확보하는 것은 다가올 기회에 대비하는 것이라 이야기합니다. 내가 속할 곳(속하지 말아야할 곳)에 대해서 알면 기회를 만들어갈 수 있고, 그에 따라 평범한 사람도 뛰어난 성과를 낼 수 있을 것입니다.

 

2-2. 나는 무엇에 기여할 것인가?

아티클에서는 시대가 변화하면서 과거처럼 주어진 일만 할 수 있는 상황이 아니게 되었다고 합니다. 그리고 특히나 지식 근로자는 이전 시대의 사람들은 하지 않았던 질문(‘내가 기여할 수 있는 것은 무엇인가?’)을 하는 법을 배워야한다고 이야기하며, 이 질문에 답하기 위해서는 세 가지 요소를 소개합니다. 

• 상황이 요구하는 것은 무엇인가? 


• 나의 강점, 업무 수행 방식, 나의 가치를 고려할 때 어떻게 해야 해야하는 일에 가장 큰 기여를 할 수 있는가?


• 차별화(탁월한 성과)하기 위해서는 무엇을 성취해야하는가?(어떤 결과를 달성해야하는가?)

 

전략의 관점에서 바라보자면 상황이 요구하는 것(문제)은 외부 환경에서 발견되는 항목이며, 내가 할 수 있는 기여는 현재 상태를 파악하는 것과 동일합니다. 차별화는 변화를 위한 목표로 비전에 해당할 수 있습니다. 어떤 문제를 해결하기 위해 내가 가진 것을 활용해 어떻게 가장 잘 해결할 수 있을까를 고민하는 것이 바로 ‘나의 기여'를 이해하는 것입니다. 

이후에는 우리가 흔히 이야기하는 목표관리라는 활동을 하게 됩니다. 목표관리는 목표를 수립하는 것에서 시작합니다. 아마 대중적으로 가장 친숙한 개념일 것 같은데요. 우리가 익히 알고 있는 목표의 조건들에 대해서 피터 드러커는 결과(Result)라는 표현을 활용해 다음과 같이 이야기했습니다. 

• 결과는 달성하기 어렵지만 달성할 수 있는 수준이어야 한다.


• 결과는 의미있고 그 전과 다른 차이를 만들어낼 수 있어야 한다. 


• 결과는 가시적이어야 하고, 가능하다면 측정가능해야한다. 

 

이렇게 설정된 목표를 바탕으로 우리는 무엇을, 어디서부터, 어떻게 시작해야하는지, 어떤 중간목표와 기간을 두어야하는지에 대한 실행전략과 방안을 수립할 수 있습니다. 

 

2-3. 이기적이고 독단적으로 결정하지 않기 위해 필요한 것

앞서 이야기한 것처럼 우리는 늘 관계 속에서 성과를 냅니다. 내가 조직 내에서 전문성을 발휘하는  Individual Contributor(IC)이든 독립적인 비즈니스를 하는 개인사업자이든 상관없이 관계는 중요합니다. 

Managing yourself requires taking responsibility for relationships.

Managing Oneself, Peter F. Drucker, HBR, 2005.01

피터 드러커는 관계에 대한 책임을 지기 위한 방법을 두 단계로 설명합니다. 

1. 다른 사람들도 나와 같은 개인일뿐이라는 사실을 받아들어야한다. 


2. 우리가 서로를 이해하기 위한 의사소통에 대해 책임을 져야한다. 

첫 번째는 매우 단순합니다. 우리가 스스로의 강점을 가지고 있듯, 다른 사람들도 각자의 강점을 가지고 있고, 그들의 업무 방식이 있고, 가치가 있다는 것을 의미합니다. 어떻게 정보를 처리하고 학습하는지에 대해서 이야기할 때 잠깐 언급했지만, 우리는 나의 효율을 위해서 다른 사람들이 우리와 다르다는 사실을 받아들이고, 그들의 강점을 활용하기 위해서라도 그들을 이해하는 것이 필요합니다. 그리고 개인적인 경험으로는 이 과정을 통해 내가 모르고 있던 나의 강점이나 내가 잘못이해하고 있던 나의 특성을 발견하기도 했었습니다. 

그렇다면 다른 개인은 어떻게 이해할 수 있을까요? 그 방법이 바로 두 번째 단계로, 의사소통입니다. 조직 내 대부분의 문제는 의사소통에서 발생합니다. 타운홀에서 경영진이 미래의 비전과 전략을 명확히 보여주지 못하는 것은 제대로된 비전과 전략이 없어서이기도 하겠지만, 의사소통에 미숙한 부분이 있기 때문이 더 클 것입니다. 영업과 마케팅과 개발팀이 부딪히는 것도 의사소통의 문제입니다. 의사소통의 문제는 모든 곳에서 발생할 수 있습니다. 어쩌면 당연한 일이기도 합니다. 모두가 다른 강점과 일하는 방식, 가치를 가지고 서로 다른 역할과 책임을 수행하고 있기 때문이죠. 

조직차원에서 이를 조율하기 위해 마련한 것이 미션, 가치(혹은 핵심가치)입니다. 조직 내에서 가장 옳다고 생각하는 업무 수행 방식과 의사결정의 기준이 되는 기준을 정해놓는 것이죠. 하지만 이것으로는 충분하지 않습니다. 우리는 의사소통할 때 서로가 서로의 특성을 이해하기 위해 커뮤니케이션을 더 많이, 잘 해야합니다. 피터 드러커는 이런 내용에 덧붙여 “조직은 더 이상 힘이 아닌 신뢰를 바탕으로 구축되며, 신뢰는 사람들이 서로 ‘이해하는 것'을 의미한다. 이것은 우리의 일이 상호의존적이기 때문에 모든 개인의 의무이다.”라고 이야기합니다. 

Organizations are no longer built on force but on trust. … It means that they understand one another. … It is a duty.

Managing Oneself, Peter F. Drucker, HBR, 2005.01

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오늘 콘텐츠를 읽어보신 후에 최근 뉴스레터에서 발행한 👩🏻‍💻 커리어 고민 해결을 위한 5가지 행동과 3가지 기준도 읽어보시면 좋을 것 같습니다. 

얼어붙은 채용시장과 그 안에서 고민하고 방황하는 분들을 위한 콘텐츠입니다. 무엇을 할지 모르겠는 경우부터, 본격적인 탐색에 앞서 어떤 기준을 가지고 생각해야할지 고민중인 분들 모두에게 도움이 될 수 있도록 작성하였습니다.

• 커리어 전환(이직, 직무변경 등)을 고민하고 있는 사람들이 겪는 대표적인 장애물과 이를 해결하기 위해 내가 취할 수 있는 행동 다섯 가지를 소개합니다.


• 이직을 결심하고 나에게 어떤 환경과 기회가 필요한지, 원하는지 판단해 볼 수 있는 기준으로 기업 규모를 제안하며, 경력개발, 의사결정 및 임팩트, 자원 및 지원시스템의 세 가지 관점에서 기업규모에 따른 장단점을 소개합니다.