‘참여’라는 말이 실제로 어떻게 여겨지고 있는지 생각해본적 있는가? 회사 일에 많이 참여하는 직원들은 아마도 높은 성과를 낼 것이다. 하지만  너무 자주 직원의 참여 자체가 목표 인 것처럼 여겨진다. 고객 응대를 잘하고, 그럼으로써 높은 업무 성과를 내는 일은 뒷전이 된다. 직원이 어떻게, 그리고 왜 자신의 일에 참여하는 지에 대한 기존의 신념은 열정이라는 핵심적인 동인을 간과한 것이다. 나는 ‘권한 부여’라는 말도 탐탁지 않다. 이 아이디어는 의도야 나쁠 것 없지만 그 이면에 너무나 많은 우려가 깔려있다. 권한을 부여한다면서 속으로는 잘못될까봐 절절매는 형국이다. 그 때문에 현재 널리 퍼져있는 인재관리 방식은 직원들의 권한을 빼앗고 있다. 기업들이 직원들의 권한을 없애려고 한것은 아니었겠지만, 모든 것을 과도하게 처리하면서 직원들을 겁쟁이로 만들었다. 

 스타트업의 세계로 뛰어든 후 깊이 깨달은 게 있다. 사람들은 저마다 힘을 갖고 있다는 사실이다. 회사의 일은 직원들에게 권한을 부여하는 것이 아니다. 직원들 자신이 힘을 가지고 출근한다는 사실을 상기시키고, 그들이 실제 힘을 행사할 수 있는 상황 조건을 만들어 주는 것이다. 한번 그렇게 해보라. 직원들이 얼마나 엄청난 일들을 해내는지를 보고 깜짝 놀라게 될 것이다. 

혁신을 관리하듯 인력을 관리하라.

나는 넷플릭스에서 개발한 대안을 소개하면서 오늘날 경영전반의 기본전제들에 도전할 것이다. 직원들의 유대와 행복을 책임지는 구조를 설계하고, 충성심을 높이고, 이직을 예방하고, 성과에 맞춰 진급시키는 등에 관한 전제 말이다. 이 중 어떤 것도 사실이 아니며, 어떤가정도 경영의 일이 아니다. 

 나의 급진적인 제안은 이렇다. 비즈니스 리더의 임무는 제시간에 놀라운 일을 하는 훌륭한 팀을 만드는 것이다. 그게 전부다. 또한 그것이 경영의 일이다. 

 넷플릭스에서 우리는 경직된 정책과 절차를 사실상모두 없앴다. 한번에 없앤 것은 아니고, 몇년에 걸쳐 단계적으로 실험했다. 동시에 비즈니스를 혁신하는 접근법으로 우리만의 문화를 만들어갔다. 일부 회사에선이런 급진적인 변화를 실행에 옮길 수 없을 것이다. 대부분의 팀리더에게는 정책과 절차를 폐지할 권한이 없기 때문이다. 하지만 이 책에서 제안하는 실천 사항을 도입할 권한은 있다. 서서히 스며들며 넷플릭스 문화를 그토록 유연하게 한 핵심적인 행동들 말이다. 

 정책과 절차를 폐지하고 직원들에게 준다는것이 난투극에 가까운 조직문화를 만들자는 건 아니다.  넷플릭스는 관료주의를 벗겨내면서 모든 팀, 모든 직급의 직원들이 핵심적인 일련의 행동들을 훈련받도록 코치했다. 나는 내 사전에서 ‘정책’과 ‘절차’를 없앤 반면, ‘훈련’이라는 단어는 눈에 확 띄게 써두었다. 나는 커리어 전부를 엔지니어와 함께 했는데, 그들은 잘 훈련된 사람들이다. 리더로서 당신이 실행하고자 하는것에 대해 엔지니어들이 불만을 토로하기 시작한다면, 그들을 성가시게 하는 것은 도려내는 게 현명하다. 아마도 무의미한 관료주의나 멍청한 과정에 대해 그런 문제가 불거질 것이다. 대신 그들은 훈련에 대해선 아무리 혹독하더라도 불만이 없다. 

 자유와 책임의 훈련 

회사 전체든 하나의 팀이든, 문화가 변화하길 바란다면 명심해야 할 것이 있다. 이는 단순히 일련의 가치를 표방하고 원칙을 수행하는 문제가 아니라는 점이다. 당신이 원하는행동들이 지속적으로 실행되는지 확인하고, 실제 몸에 배게 해야한다. 우리는 직원들에게 훈련하고자 하는 행동들에 대해 모든 구성원과 충분하고 지속적으로 소통했다. 경영진과 관리자 급부터 시작했다. 직원 한명 한명이 우리의 철학과 우리가 바라는 행동을 이해하도록 열중했다. 리드가 이를 파워포인트로 만들었으며 나와 경영지원팀도 함께 작업했다. 당신도 한번쯤은 읽어봤을지 모르겠는데, 그렇게 탄생한 것이 ‘우리의 자유와 책임의 문화가이드 : 넷플릭스 컬쳐 테크’ 이다.

(중략)

해야할 일과 직면한 도전에 대해 개방적이고 명확하고 지속적으로 소통해야 한다. 이는 팀의 관리자를 위한 일일뿐만 아니라 회사 전체를 위한 것 이기도 하다. 

모든 직원은 극도의 솔직함을 실천해야 한다. 서로 간에는 물론 경영진에게도, 시의적절하게 만나서 진실을 말해야 한다. 

모든 직원은 사실에 근거한 의견을 바탕으로 대담하게 토론하고, 그 결과를 엄격하게 시험해야 한다.

자신이 옳다는 것을 증명하기 위한 시도가 아니라 고객과 회사를 위한 최선이 무엇일까를 기준으로 행동해야 한다.

모든 관리자는 모든 지위에 적합한 기술을 가진 고성과자를 채용함으로써 팀의 미래를 준비해야 한다. 

p.s ‘당근과 채찍’ vs ‘자발적 동기’

 70~80년대 행동주의 심리학 프레임에서 보면 , 강하게 보상을 주거나 강하게 처벌하면 행동을 강화하거나 억제하거나 할 수 있다고 봤어요. 근데 80년대부터 일부 학자들에게서 자발적 동기라는게 존재한다. 보상과 처벌없이도 사람은 움직이는 동기가 존재한다는게 등장했는데, 소수의 학자들이었다가 지금 이게 한국사회에 큰이슈가 된거는 스스로 뭔가를 하고자 하는 사람들이 늘어난거예요.  

 그럼 동기가 뭐냐? 재미나 의미로 움직이는거예요. 돈이 되니까 이걸 한다거나 이렇게 움직이지 않고, 이게 무서워서 나 이거 안해 이렇게 하지않고 충분히 재미있거나 충분히 의미있다고 생각하는 일로 사람들이 드라이브 되고 있다는거죠. 

 회사는 조직구성원들의 자발적 동기를 잘 관리해온 역사가 없어요. 원래 회사는 뚜렷한 목적과 방향성이 있었고 그에 맞는 사람들을 선발해서 보상과 통제를 줘서 잘 운영해온 경험만 있지. 이걸 잘 해온 대박 회사가 하나 있어요. 넷플릭스란 회사입니다. 심지어 여기는 휴가가 없어요.

휴가를 안준다는게 아니라 자기 맘대로 쉬어요. 출장비 같은것도 제한이 없어요. 이거 굉장히 리스크한 포인트인데, 이렇게 인사관리를 했던 패티맥쿼드란 인사 담당자가 몇달전에 책을 써서, 황당한 정책인데 기똥찬 문장이 나옵니다. “회사가 직원을 어른으로 대했더니, 이 사람들이 어른으로 성장하더라” 그래서 실제로 어려웠던시기 DVD 산업에서 스트리밍 시장으로 넘어갈때, 굉장한 의사결정을해야되는데, 의사결정을하고, 우리들이 아는 넷플릭스가 됬죠. 

2018.12.25 이진우의 손에 잡히는 경제,  소비자 트렌드 전망. 대략 20여분즈음

 작년 겨울 ‘이진우의 손에 잡히는 경제’ 라는 방송에서 듣고, 알게된 책  ‘파워풀’ 입니다. 

자발적 동기를 강조해서 특이하기도 하지만,  매년 20%의 인원이 그만둔다는 점에서 무섭기도 하네요. 

    자세한 내용은 여기서 확인해볼 수 있습니다,

https://www.slideshare.net/watchncompass/freedom-responsibility-culture