가업을 이어받고 일이 두 배가 된 대표가 손댄 순서

가업을 이어받은 2세 대표의 업무 방식 변화 이야기 표지

물려받는 순간, 일은 두 배가 됩니다

가업 승계는 기존 일을 그대로 물려받는 데서 끝나지 않습니다. 부모님 세대의 사업을 이어받는 동시에, 그전에는 없던 일까지 새로 만들어야 합니다. 저희가 만난 한 2세 대표의 이야기입니다.

대표가 물려받은 회사의 기반은 탄탄했습니다. 수십 년간 한 지역에서 사업을 이어왔고, 꾸준히 팔리는 제품과 오래 거래한 고객이 있었습니다. 기존 직원들에게 익숙한 일 처리 방식도 이미 자리 잡고 있었습니다.

사업을 이어받은 뒤에는 브랜드부터 다시 손봤습니다. 낡은 패키지를 바꾸고, 브랜드 이름과 이미지를 정리했습니다. SNS와 온라인 콘텐츠를 시작했고, 지금 고객에게 맞는 신제품도 준비했습니다. 부모님 세대에 만들어진 사업을 다음 세대 고객에게 다시 소개하는 작업이었습니다.

브랜드를 새로 정비하면서 해야 할 일의 종류도 크게 늘었습니다. 제품을 만들어 파는 것만으로는 끝나지 않았습니다. 사진·영상 제작, SNS 콘텐츠 기획, 온라인 판매 페이지 관리가 생겼고 광고와 PR도 시작했습니다. 사람을 뽑으면 업무를 나누고 결과물을 확인하는 일도 필요했습니다. 신제품과 콘텐츠, 광고, 협업이 늘어날수록 대표가 직접 확인해야 할 일도 많아졌습니다.

부모님 세대에는 없던 업무 목록

부모님 세대의 사업은 비교적 단순했습니다. 오랫동안 같은 지역에서 같은 거래처, 같은 직원들과 일했습니다. 단골은 사장 얼굴을 알았고, 오래 일한 직원은 고객 응대법을 몸으로 익히고 있었습니다. 신상품을 자주 내거나 매주 콘텐츠를 만들 필요도 없었습니다.

브랜드를 새로 정비하면서 일의 범위가 달라졌습니다. 촬영과 디자인, 매주 발행하는 콘텐츠, 광고 소재와 성과 점검, 상세페이지 관리, 고객 문의와 후기 대응이 생겼습니다. 협업과 PR을 진행할 때는 누구와 어떤 내용으로 할지 결정해야 했습니다. 마케팅 담당과 상품 담당이 생기자 업무 배분과 마감일 관리, 중간 결과물 점검, 신규 입사자 교육도 필요했습니다.

대표가 확인해야 할 질문도 많아졌습니다. “이번 달에는 어떤 콘텐츠를 먼저 만들까?” “광고 소재는 언제까지 검수해야 하지?” “신제품 준비는 지금 어디까지 됐지?” “직원에게 맡긴 일은 끝났나?” “지난 회의에서 이건 어떻게 하기로 했지?” “이번 협업 제안은 우리 브랜드와 맞나?”

실행을 담당자에게 맡겨도 끝은 아니었습니다. 일이 계획대로 진행되는지, 결과물이 기준에 맞는지 확인하는 일은 여전히 대표에게 남아 있었습니다.

왜 일을 벌일수록 대표가 더 바빠질까

처음에는 기존 방식으로도 관리할 수 있었습니다. 콘텐츠가 몇 개 없을 때는 카톡으로 확인했고, 프로젝트가 하나일 때는 대표가 진행 상황을 기억했습니다. 직원이 적을 때는 직접 물어보면 됐습니다.

타게팅 문의가 오가는 카톡 대화

브랜드가 크면서 이 방식도 한계가 생겼습니다. 콘텐츠 일정은 카톡에, 제품 논의는 회의록 없는 회의에, 직원에게 넘긴 일은 메신저에, 과거의 결정은 대표의 기억에 흩어져 있었습니다. 새 브랜드를 만드는 사람이 하루의 큰 몫을 벌여둔 일을 살피는 데 쓰게 됐습니다.

“그거 어디까지 됐어요?”를 묻고, 지난 결정을 찾아 다시 알려주고, 콘텐츠를 살피고, 고객 문의를 훑고 나서야 신제품과 다음 마케팅을 생각할 수 있었습니다. 하고 싶은 일은 더 많았습니다. 상품 추가, 콘텐츠 확대, 광고 증액, 브랜드 협업, 대외 홍보.

그런데 시도를 하나 늘릴 때마다 챙길 카톡과 문서, 확인 업무까지 하나씩 늘어난다면 벌일 수 있는 일에 천장이 생깁니다. 대표가 내부 업무 방식을 다시 뜯어본 게 이 지점입니다.

회사의 일은 계속 불어나는데, 대표 한 사람의 기억과 확인에 기대는 구조로는 새 시도를 더 늘릴 수 없었습니다.

대표가 직접 봐야 할 일만 남기기

선택의 기준은 매뉴얼 유무가 아니었습니다.

브랜딩·마케팅·상품·직원 업무를 여러 명이 나눠 맡으면서도, 대표는 지금 봐야 할 것만 골라 볼 수 있는가.

신상품은 할 일을 나누고 담당자와 마감일을 확인할 수 있어야 했습니다. 콘텐츠는 기획부터 제작, 검수, 발행까지 지금 어느 단계에 있는지 보여야 했습니다. 직원에게 맡긴 일은 카톡을 뒤지지 않아도 담당자와 완료 여부를 확인할 수 있어야 했고, 회의에서 내린 결정은 다음 업무를 시작할 때 다시 찾아볼 수 있어야 했습니다. 반복되는 제품 검수법과 고객 응대 방법은 매뉴얼로 남겨 직원이 먼저 확인하게 했습니다.

대표가 모든 내용을 기억하는 대신, 업무마다 누가 맡았는지, 언제까지 해야 하는지, 지금 어디까지 진행됐는지를 확인할 수 있게 바꾼 것입니다.

새 직원이 먼저 매뉴얼을 찾았습니다

변화를 확인한 순간이 있었습니. 새 직원이 합류한 날, 기존 직원이 업무를 하나씩 설명하던 중에 신규 입사자가 말했습니다.

WELCOME 온보딩 페이지

"인수인계 더 안 해주셔도 될 것 같아요. 매뉴얼 보면서 하다가 막히는 부분만 여쭤볼게요."

매뉴얼을 먼저 여는 건 변화의 일부였습니다. 더 중요한 변화는 대표가 모든 업무의 진행 상황을 직접 묻지 않아도 된다는 점이었습니다. 신상품 프로젝트를 열면 담당이 보이고, 검수 차례가 되면 알림이 오고, 직원 업무가 끝나면 완료 여부가 확인됩니다.

"검수 알림이 오고 완료 알림이 딱 오면, 아 이게 잘 알아서 굴러가고 있구나 하고 마음속으로 너무 감사한 거죠."

제작자에게 매번 진도를 묻는 일, 맡긴 업무를 외워뒀다 다시 챙기는 일이 사라졌습니다. 반복 업무는 담당자가 기존 기록을 보고 처리합니다. 진행 중인 일은 담당자와 마감일을 보고 이어갑니다. 대표는 검수할 것과 새로 결정할 것만 봅니다.

대표만 할 수 있는 일은 그대로 남았습니다. 신제품 출시 여부, 타깃 고객, 브랜드 메시지, 중요한 협업의 진행 여부는 여전히 대표가 정합니다.

콘텐츠 제작과 가계부 블로그 기획 목록

대신 콘텐츠 발행 여부, 직원 업무의 완료 여부, 이전에 정해둔 업무 방법까지 외울 필요는 없어졌습니다. 사업 전체를 보며 다음 브랜드와 상품, 마케팅을 궁리할 시간을 확보하려고 안쪽 업무부터 나눠둔 것입니다.

가업을 잇는다는 것

2세 경영은 브랜드 리뉴얼만으로 끝나지 않았습니다. 제품과 서비스를 쥐고 출발하지만, 회사를 맡는 순간 할 일은 부모님 세대보다 많아집니다. 패키지, 브랜드 정의, 콘텐츠와 SNS, 온라인 판매와 광고, PR과 협업. 직원이 늘면 채용으로 끝나지 않고 업무 배분과 마감 점검, 검수, 교육까지 필요합니다. 매출을 보고 다음 상품과 마케팅 예산도 정해야 합니다.

브랜딩부터 직원 업무까지 대표가 직접 외우고 살피는 방식을 바꿔야, 새로운 일을 더 맡을 수 있습니다. 이 대표가 이름과 디자인과 함께 바꾼 것도 내부의 업무 방식이었습니다.

포스트잇이 가득한 사무실 유리벽