“이렇게 계속 바꿔도 되는 걸까?”

사업을 하다 보면 반드시 이 질문 앞에 서게 됩니다.

처음 세웠던 계획이 생각처럼 작동하지 않고, 예상하지 않았던 제품이 팔리고, 고객은 내가 준비하지 않은 것을 계속 요청합니다.

이때 많은 창업자가 두려워하는 것은 실패 자체가 아닙니다.

방향을 바꾸면 일관성 없는 브랜드처럼 보일까 봐, 지금까지 쌓은 것이 모두 사라질까 봐 결정을 미루게 됩니다.

오늘 소개할 창업자는 사업을 시작한 뒤 네 번에 걸쳐 사업모델을 바꿨습니다.

다른 브랜드의 상품을 판매하는 편집숍으로 시작해 직접 제품을 만드는 브랜드로 전환했고, 개인화 주문 제작을 내재화한 뒤에는 웨딩 플래너와 기업을 위한 B2B 사업을 시작했습니다.

최근에는 웨딩 사진작가와 장소, 플로리스트 등을 연결하는 디렉터리와 웨딩 콘텐츠 사업까지 확장했습니다.

겉으로 보면 전혀 다른 사업을 여러 번 시작한 것처럼 보입니다.

하지만 지지 앤 올리브의 창업자 조지 르 루(Georgie Le Roux)는 단 한 가지를 한 번도 바꾸지 않았습니다.

바로 고객입니다.

조지는 2019년 영국 런던에서 브라이덜 액세서리·개인화 선물 브랜드 지지 앤 올리브(Gigi & Olive)를 시작했습니다.

이후 결혼을 준비하는 여성이라는 동일한 고객을 중심으로 사업을 확장하며 연 매출 100만 파운드(10억 원대) 이상의 매출 브랜드로 성장시켰습니다. 

오늘은 지지 앤 올리브의 이야기를 통해 ‘무엇을 판매할 것인가’보다 ‘누구의 문제를 계속 해결할 것인가’를 중심으로 사업을 설계했을 때 어떤 기회가 생기는지 살펴보겠습니다.

이 글은 이런 분들께 추천드려요

✅ 처음 계획했던 사업모델과 실제 고객 반응이 달라 고민하고 있는 분

✅ 방향을 바꾸면 지금까지 쌓은 브랜드가 흔들릴까 봐 피벗을 미루고 있는 분

✅ '시장이 너무 좁다', '다른 것도 함께 판매해야 한다'는 조언에 흔들려본 분

✅ 주문 제작이나 개인화 상품 사업의 운영과 확장을 고민하고 있는 분

🤓잘 팔리는 브랜드 사례를 '내 사업'에도 적용하고 싶다면?

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지지 앤 올리브는 어떤 브랜드일까?

지지 앤 올리브는 약혼한 순간부터 신혼여행까지, 결혼을 준비하는 여성이 거치는 여러 순간을 위한 프리미엄 웨딩 액세서리와 개인화 선물을 판매하는 영국 브랜드입니다.

대표 상품으로는 미니 베일, 자수 손수건, 개인화 모자와 의류, 들러리 선물, 웨딩 답례품, 허니문 선물 등이 있습니다.

그런데 제품을 판매하는 것에서 끝나지 않습니다.

웨딩 플래너와 브랜드 행사를 위한 B2B 주문 제작을 진행하고, 신뢰할 수 있는 웨딩 공급업체를 소개하는 큐레이션형 디렉터리도 운영합니다.

조지가 만들고 싶은 것은 단순한 웨딩 소품 브랜드가 아닙니다.

한 여성이 약혼한 순간부터 지지 앤 올리브를 찾아와 필요한 제품과 정보, 파트너와 콘텐츠를 모두 발견할 수 있는 웨딩 여정의 목적지입니다.

“약혼한 여성이 가장 먼저 찾아오는 곳이 되고 싶어요. 사진작가를 찾고, 웨딩 플래너를 사고, 들러리 선물까지 구매할 수 있는 곳이요.”

지지 앤 올리브의 사업 영역만 보면 리테일과 제조, 주문 제작 서비스, 디렉터리와 콘텐츠가 한 브랜드 안에 섞여 있습니다.

보통 이런 조합은 사업이 산만해졌다는 신호처럼 보입니다.

하지만 지지 앤 올리브에서는 산만함이 아니라 고객에 대한 깊이를 의미합니다.

사업모델은 계속 달라졌지만, 모든 사업이 결혼을 준비하는 여성의 여정 안에 있기 때문입니다.

시작점은 웨딩 상품이 아니라 고객의 감정이었다

조지는 창업 전 패션이나 제품 디자인에 대해선 아는 게 없었습니다.

그리고 조지는 창업 전에는 클럽과 레스토랑, 바 등 호스피탈리티 업계에서 일했습니다.

그때 조지가 배운 것은 크게 두 가지였습니다.

첫 번째는 여러 요소를 결합해 하나의 특별한 순간을 만드는 이벤트 감각이었습니다.

두 번째는 고객을 직접 대하는 태도였습니다.

“저는 항상 고객에게 집착해 왔어요. 고객은 언제나 옳다고 생각합니다. 실제로는 그렇지 않은 순간이 있더라도요.”

이 말은 단순한 서비스업의 구호가 아니라, 지지 앤 올리브가 이후 네 번이나 사업모델을 바꾼 이유를 설명하는 문장이기도 합니다.

조지의 판단 기준은 자신이 계속 만들고 싶은 제품이 아니라, 고객이 지금 원하는 것이 무엇인지에 있었습니다.

레스토랑에서 프라이빗 이벤트와 결혼식을 진행하면서 조지는 결혼식을 하나의 ‘궁극적인 이벤트’로 바라보게 됐습니다.

그리고 당시 영국의 헨 파티​(영국식 브라이덜 샤워) 시장에서 한 가지 빈틈을 발견했습니다.

헨 파티는 결혼을 앞둔 신부와 친구들이 함께 보내는 축하의 시간이지만, 당시 영국에서는 종종 촌스럽고 유치한 행사로 취급됐습니다.

파티가 끝나면 곧바로 버려지는 저가 소품과 과장된 장식이 중심이었고, 많은 사람이 헨 파티를 두고 눈을 굴리거나 민망해했습니다.

반면 미국에서는 친구들이 서로를 적극적으로 축하하고, 결혼 준비 과정을 하나의 특별한 여정으로 즐기는 문화가 더 강했습니다.

조지는 여기서 제품의 빈틈보다 감정의 빈틈을 발견했습니다.

왜 결혼을 앞둔 여성은 인생에서 가장 설레는 시기 중 하나를 촌스럽거나 민망한 것으로 느껴야 할까?

“여성들은 파티가 끝난 뒤 쓰레기통으로 들어갈 물건에 돈을 쓰고 싶어 하지 않아요.”

조지가 정의한 문제는 ‘세련된 헨 파티 제품이 부족하다’는 데서 끝나지 않았습니다.

결혼을 준비하는 여성들이 자신의 설렘을 충분히 즐길 만한 브랜드와 문화가 부족하다는 것이었습니다.

문제를 어떤 층위에서 정의하느냐에 따라 사업의 형태는 달라집니다.

‘헨 파티 용품이 부족하다’고 정의하면 잡화점이 만들어집니다.

‘헨 파티가 민망하고 일회적인 소비로 취급된다’고 정의하면, 그 문화를 새롭게 제안하는 브랜드가 만들어질 수 있습니다.

첫 번째 사업모델은 다른 브랜드의 상품을 파는 편집숍이었다

2019년 지지 앤 올리브를 시작할 때 조지가 구상한 사업은 지금과 상당히 달랐습니다.

조지는 자신을 제품 디자이너라고 생각하지 않았고, 시장에는 이미 좋은 상품이 존재한다고 봤습니다.

그래서 웨딩과 헨 파티에 어울리는 세련된 의류와 액세서리를 모아 판매하는 편집숍을 만들기로 했습니다.

조지가 떠올린 모델은 럭셔리 온라인 패션 편집숍 네타포르테​의 웨딩 버전이었습니다.

약 7개의 브랜드를 입점시키며 사업을 시작했습니다.

하지만 사업을 운영하자 세 가지 문제가 나타났습니다.

첫 번째는 재고 비용이었습니다.

다른 브랜드의 상품을 판매하려면 물건을 먼저 매입해야 했고, 판매되지 않는 재고에는 현금이 계속 묶였습니다.

두 번째는 경쟁 구조였습니다.

같은 상품을 판매하는 이상 네타포르테나 당시의 매치스패션 같은 대형 유통사와 가격 및 할인 경쟁을 피하기 어려웠습니다.

대량으로 상품을 매입하는 대형 플랫폼은 더 좋은 공급 조건을 확보할 수 있었고, 할인 행사에서도 작은 편집숍보다 훨씬 공격적으로 움직일 수 있었습니다.

작은 브랜드가 같은 제품으로 대형 유통사와 경쟁하기는 어려웠습니다.

세 번째는 오히려 사업기회였습니다.

고객이 원하는 상품 중 일부가 시장에 존재하지 않았습니다.

다른 브랜드의 제품을 잘 골라 판매하는 것만으로는 고객의 수요를 충족하기 어려웠습니다.

조지는 자신이 찾을 수 없는 상품을 직접 만들기로 했습니다.

'고객이 원하는 제품이 없다면 직접 만들자'

조지가 처음 자체 제작한 상품은 미니 베일이었습니다.

당시 영국에서는 헨 파티에서 사용할 수 있으면서도 지나치게 과장되지 않은 세련된 베일을 찾기 어려웠습니다.

조지는 재봉사를 찾아 첫 번째 미니 베일 컬렉션을 만들었습니다.

이 제품은 이후 지지 앤 올리브의 대표 상품이 됐습니다.

예상하지 못했던 장면에서도 사용되기 시작했습니다.

헨 파티(영국식 처녀파티) 여행을 떠나는 신부들이 공항에서 미니 베일을 착용하고 사진을 찍었습니다.

코로나19로 대규모 결혼식이 취소되자 소규모 결혼식을 진행하는 신부들도 미니 베일을 찾기 시작했습니다.

정식 결혼식에서 사용할 고가의 긴 베일을 구매하기에는 부담스럽지만, 간소한 결혼식에서도 신부다운 상징을 갖고 싶었던 것입니다.

지지 앤 올리브의 미니 베일은 비교적 접근 가능한 가격으로 그 수요를 해결했습니다.

여기서 중요한 것은 조지가 공항용 베일이나 소규모 결혼식용 제품을 미리 예측했다는 점이 아닙니다.

시장의 변화에 대응할 수 있는 가격과 형태의 제품을 이미 만들어두고 있었다는 점입니다.

운은 통제할 수 없지만, 새로운 수요가 생겼을 때 선택받을 수 있는 위치에 서는 것은 준비할 수 있습니다.

웨딩 시장의 트렌드는 일반 패션보다 오래간다

브라이덜 시장을 이해하려면 일반 패션과 다른 상품 수명을 봐야 합니다.

패션에서는 한 시즌의 인기 상품이 다음 해에는 더 이상 중요하지 않을 수 있습니다.

하지만 결혼을 준비하는 고객은 보통 18개월에서 24개월의 긴 준비기간을 거칩니다.

올여름 소셜미디어나 핀터레스트에서 본 상품을 저장해두었다가 다음 해 결혼식에서 사용할 수 있습니다.

조지는 지지 앤 올리브의 주요 상품이 대략 2년에 걸쳐 성장과 하락의 궤적을 그린다고 설명합니다.

이 구조는 제품 전략에도 영향을 줍니다.

빠르게 신제품을 쏟아내기보다 잘 팔리는 핵심 상품을 오랫동안 유지할 수 있습니다.

한 시즌이 끝났다는 이유만으로 재고를 급히 할인하거나 폐기해야 하는 압박도 상대적으로 낮습니다.

다만 트렌드 진입 시점을 놓쳤을 때 회복하는 데도 더 오랜 시간이 걸릴 수 있습니다.

브랜드를 운영한다면 우리 시장의 트렌드 수명이 어느 정도인지 먼저 파악해야 합니다.

6개월짜리 시장에 2년치 재고를 준비하거나, 2년 동안 이어지는 시장에서 매달 제품을 전면 교체한다면 운영 구조 자체가 손실을 만들 수 있습니다.

두 번째 피벗, 구글 스프레드시트에서 시작된 개인화 사업

미니 베일 이후 조지는 자수 손수건을 출시했습니다.

이때부터 지지 앤 올리브의 중요한 정체성인 개인화가 본격적으로 시작됩니다.

초기 운영 방식은 매우 단순하고 수동적이었습니다.

주문이 들어오면 조지가 고객 이름과 문구, 글꼴, 실 색상과 세부 요청을 구글 스프레드시트에 직접 기록했습니다.

재봉사가 주문을 확인하면 처리 여부를 표시했고, 조지는 매주 완성된 제품을 직접 수거했습니다.

리드타임이 길었고, 작은 입력 실수도 재작업으로 이어질 수 있었습니다.

조지 역시 당시의 수작업 과정을 떠올리면 불안해질 정도라고 고백했습니다.

하지만 이 비효율적인 시스템은 한 가지 중요한 답을 줬습니다.

개인화 상품에 실제로 돈을 지불할 고객이 존재한다는 사실입니다.

많은 초기 창업가가 완성도 높은 시스템을 먼저 만들고 고객 반응을 나중에 확인합니다.

하지만 조지는 최소한의 도구로 수요를 먼저 검증했습니다.

수요가 확인된 2021년에야 스튜디오를 구하고 자수 기계를 구매했습니다.

첫 번째 직원 두 명을 채용했고, 그중 한 명이 재봉과 자수 작업을 담당했습니다.

자수 기계가 사내에 들어온 뒤 바뀐 것은 생산량만이 아니었습니다.

새로운 아이디어를 빠르게 시도할 수 있게 됐습니다.

외주업체와 매번 일정을 조율하지 않고, 떠오른 아이디어를 직접 샘플로 만들어볼 수 있었습니다.

제품이 만들어지는 과정 자체를 소셜미디어 콘텐츠로 보여줄 수도 있었습니다.

개인화 브랜드에서 자수와 각인이 완성되는 장면은 고객에게 상품의 가치와 정성을 보여주는 강력한 콘텐츠입니다.

물론 초기에는 창업자가 직접 기계를 다뤄야 하는 순간도 있었습니다.

자수 담당 직원이 휴가를 간 사이 인플루언서 행사에 사용할 모자 20개 주문이 들어오자, 조지는 직접 자수 기계 사용법을 배워 작업했습니다.

이 경험은 단순한 창업자의 고생담이 아닙니다. 창업자가 주요 공정을 직접 경험하면 이후 사람을 채용하고 소프트웨어를 도입하거나 생산 시스템을 개선할 때 더 정확한 결정을 내릴 수 있습니다.

개인화 사업은 왜 확장하기 어려울까?

개인화 상품은 고객에게 대체하기 어려운 경험을 제공합니다.

자신의 이름이나 결혼 날짜, 특별한 문구가 들어간 상품은 일반 제품보다 감정적인 가치가 큽니다.

하지만 운영 관점에서 개인화는 사업의 효율을 무너뜨리기 쉽습니다.

조지는 개인화가 “모든 운영 효율성을 깨뜨린다”고 표현합니다.

첫 번째 문제는 수요 예측입니다.

일반적인 이커머스는 잘 팔리는 상품을 미리 생산하고 보관할 수 있습니다.

개인화 상품은 주문이 들어온 뒤에야 최종 제품을 만들 수 있습니다.

재고 부담은 줄어들지만, 제품이 갑자기 바이럴되면 주문량을 생산량이 따라가지 못합니다.

조지 역시 사업 초기 여러 차례 바이럴을 경험했지만, 주문 제작 방식 때문에 늘어난 수요를 감당하기 어려웠습니다.

두 번째 문제는 고객의 변경 요청입니다.

개인화의 장점은 유연함입니다.

하지만 고객은 한 번 유연한 서비스를 경험하면 주문 이후에도 문구와 날짜, 색상과 디자인을 바꾸고 싶어 합니다.

작은 규모에서는 모든 요청에 대응할 수 있지만, 주문이 늘어나면 하나의 변경이 전체 생산 흐름에 영향을 줍니다.

세 번째는 입력 오류의 책임입니다.

한 고객은 각인 상품의 연도가 2025년으로 제작됐다며 항의했습니다.

확인 결과 고객이 직접 2025년을 선택했습니다.

하지만 고객은 브랜드가 주문 전에 잘못된 날짜인지 확인해줬어야 한다고 생각했습니다.

사업 초기에는 조지와 팀이 이상해 보이는 날짜를 하나하나 확인하기도 했습니다.

그러나 결혼기념일이나 과거의 특별한 날을 새기려는 고객도 있었고, 모든 과거 날짜를 실수로 판단해 연락하는 것이 오히려 불편을 만들었습니다.

주문량이 늘어나자 개별 확인도 현실적으로 어려워졌습니다.

지지 앤 올리브는 이러한 개인화 운영 문제를 세 가지 방식으로 해결했습니다.

첫째, 선택지를 줄였다

조지도 처음에는 고객이 원하는 모든 것을 제공하는 것이 좋은 서비스라고 생각했습니다.

다양한 글꼴과 실 색상, 디자인과 조합을 선택할 수 있게 했습니다.

그러나 선택지가 많아질수록 고객은 결정을 어려워했습니다.

비슷한 빨간색 실이 수십 개 있다면 고객은 어떤 차이가 있는지 이해하기 어렵습니다.

결정을 미루거나 구매를 포기할 수 있고, 주문한 뒤에도 자신의 선택이 맞았는지 불안해할 수 있습니다.

조지는 개인화 사업에서 선택지를 줄이는 것이 오히려 구매 전환율을 높인다는 사실을 발견했습니다.

고객은 빨간색의 미세한 50가지 차이보다 밝은 빨강과 짙은 버건디처럼 이해하기 쉬운 선택지를 원합니다.

선택지를 줄이면 고객은 빠르게 결정할 수 있습니다.

제작팀의 오류도 함께 감소합니다.

개인화 사업의 경쟁력은 얼마나 많은 선택지를 제공하는가가 아니라, 고객이 원하는 결과를 얼마나 쉽게 선택하도록 도와주는가에 있을 수 있습니다.

둘째, 주문 전 미리보기를 만들었다

초기에는 고객이 세이지 그린 실이 실제로 어떤 색인지 물으면 직원이 실 사진을 찍어 보내야 했습니다.

하지만 실 자체의 색상과 원단에 자수를 놓았을 때의 느낌은 달랐습니다.

사진의 조명과 화면 설정에 따라서도 색이 다르게 보였습니다.

지지 앤 올리브는 고객이 주문하기 전에 완성된 모습을 확인할 수 있는 미리보기 기능을 웹사이트에 구축했습니다.

고객은 자신의 문구와 색상이 실제 제품에 어떻게 적용되는지 예상할 수 있게 됐습니다.

직원의 반복적인 문의 대응이 줄었고, 고객의 기대와 실제 결과 사이의 차이도 줄어들었습니다.

소프트웨어는 단순히 업무 시간을 줄이는 도구가 아닙니다.

고객의 불확실성을 낮추고 구매 결정을 돕는 서비스가 될 수 있습니다.

셋째, 주문을 최대한 빨리 발송했다

개인화 상품은 제작기간이 오래 걸리는 것이 당연하다고 생각하기 쉽습니다.

하지만 조지는 주문과 수령 사이의 시간이 길수록 고객이 주문을 변경하고 싶어 할 가능성도 커진다는 사실을 발견했습니다.

주문한 뒤 며칠 동안 고민할 시간이 생기면 다른 색상과 문구가 더 좋아 보일 수 있습니다.

지지 앤 올리브는 개인화 주문을 가능한 한 48시간 안에 제작하고 출고하는 것을 중요하게 관리합니다.

빠른 출고는 단순한 배송 서비스가 아닙니다.

주문 변경과 변심, 고객 문의가 발생할 시간을 줄이는 운영 전략입니다.

개인화 사업을 확장하려면 제작 능력만 계산해서는 안 됩니다.

선택지와 미리보기, 주문 검수, 제작시간, 수정 요청과 배송까지 하나의 시스템으로 설계해야 합니다.

세 번째 피벗, 같은 생산 능력을 B2B로 확장하다

2021년 팀이 생기고 개인화 제작 능력이 사내에 자리 잡자 새로운 수요가 나타났습니다.

웨딩 플래너들이었습니다.

럭셔리 웨딩 플래너는 결혼식에 사용할 모자와 수건, 냅킨, 가방 등의 개인화 상품을 준비해야 합니다.

하지만 많은 웨딩 플래너는 대규모 회사가 아니라 행사에 따라 프리랜서를 추가하는 소규모 사업자입니다.

여러 공급업체에 각각 연락해 상품을 주문하고, 품질과 납기를 관리하는 일은 큰 운영 부담입니다.

해외 생산업체는 최소주문수량이 수백 개에서 수천 개에 이르는 경우가 많습니다.

하객이 50명인 결혼식을 위해 2,000개의 상품을 주문할 수는 없습니다.

조지는 웨딩 플래너가 여러 업체를 직접 관리하지 않고, 개인화 상품이 필요할 때 한 번에 연락할 수 있는 파트너가 되어주기로 했습니다.

이렇게 지지 앤 올리브의 B2B 주문 제작 사업이 시작됐습니다.

이후 뷰티 브랜드에서도 주문이 들어오기 시작했습니다.

개인적으로 지지 앤 올리브 상품을 구매했던 고객 중 일부가 뷰티 회사에서 일하고 있었고, 회사의 인플루언서 행사나 브랜드 이벤트를 준비하면서 다시 연락해왔습니다.

“인플루언서 행사에서 사용할 자수 냅킨 20개를 만들어줄 수 있나요?”

조지는 초기에는 이러한 요청에 대부분 “가능하다”고 답했습니다.

그 과정에서 소량부터 수백 개까지 대응할 수 있는 B2B 개인화 사업이 자연스럽게 만들어졌습니다.

지지 앤 올리브가 새로운 B2B 시장을 억지로 개척한 것은 아닙니다.

기존 고객이 개인 생활에서 직장과 사업의 맥락으로 이동했고, 같은 생산 역량을 다른 상황에서 다시 구매했습니다.

B2C 브랜드가 B2B로 확장할 기회를 찾고 있다면 완전히 새로운 기업 고객을 찾기 전에 다음 질문을 해볼 수 있습니다.

기존 고객은 어디에서 일하고 있나요?

고객이 직장이나 사업에서 내 제품과 비슷한 문제를 다시 경험하고 있지는 않나요?

고객이 개인적으로 좋아한 제품을 회사 행사나 조직의 필요로 확장할 수는 없을까요?

네 번째 피벗, 고객의 반복 질문을 디렉터리로 만들다

지지 앤 올리브의 고객은 상품에 관한 질문만 하지 않았습니다.

브랜드에서 제품을 구매한 뒤 인스타그램 메시지로 사진작가와 웨딩 장소, 플로리스트와 웨딩 플래너를 추천해달라고 요청하기 시작했습니다.

“옥스퍼드셔에서 결혼하는데, 이 지역에서 좋은 사진작가를 추천해주실 수 있나요?”

액세서리를 구매한 고객이 사진작가를 추천해달라고 묻는다는 것은 중요한 신호입니다.

고객이 브랜드를 단순한 상품 판매처가 아니라 믿을 수 있는 안내자로 인식하고 있다는 뜻입니다.

조지는 반복해서 들어오는 질문을 새로운 사업으로 연결했습니다.

웨딩 사진작가와 장소, 웨딩 플래너, 플로리스트, 영상 제작자와 콘텐츠 크리에이터를 소개하는 디렉터리를 만든 것입니다.

이 디렉터리의 핵심은 업체 수가 아닙니다.

조지는 사진작가가 1,000명 나열된 사이트에서 고객이 어떻게 한 사람을 선택할 수 있겠느냐고 질문합니다.

지지 앤 올리브가 제공하려는 것은 거대한 목록이 아니라, 직접 함께 일했거나 추천할 수 있는 소수의 파트너입니다.

“이 지역에는 우리가 추천하는 사진작가가 다섯 명 있습니다.”

정보가 넘치는 시장에서는 정보를 더 많이 제공하는 것보다, 선택할 수 있도록 판단을 대신해주는 것이 더 높은 가치를 가질 수 있습니다.

고객이 반복적으로 묻는 질문은 단순한 고객지원 업무가 아닐 수 있습니다.

아직 가격이 붙지 않은 콘텐츠와 서비스, 상담 상품 또는 플랫폼의 수요일 수 있습니다.

현재 고객의 이메일과 DM, 상담 기록을 살펴보세요.

고객이 반복해서 묻는 질문이 다음 상품의 시작점일 수 있습니다.

3만 파운드의 광고비와 멈춰버린 블랙프라이데이

지지 앤 올리브의 성장이 순조롭기만 했던 것은 아닙니다.

2023년 조지는 프리랜서에게 메타 광고 계정 운영을 맡기고 있었습니다.

자신의 카드가 광고 계정에 연결돼 있었고, 정해진 주간 예산만 결제되는 것으로 생각했습니다.

하지만 약 한 달 뒤 미납 때문에 광고 계정이 정지됐다는 이메일을 받았습니다.

계정에 접속해 확인한 미지급 금액은 약 3만 파운드(한화 약 6,000만 원)였습니다.

조지는 처음에는 계정이 해킹당했다고 생각했습니다.

그러나 집행 내역을 확인해보니 모두 지지 앤 올리브의 실제 광고였습니다.

여러 달 동안 광고가 계속 집행됐지만 결제가 제대로 이뤄지지 않았고, 플랫폼은 신용 한도를 넘어선 상태에서도 광고를 허용했습니다.

문제는 시점이었습니다.

블랙프라이데이를 앞두고 광고 계정이 중단됐습니다.

조지는 3만 파운드를 한 번에 낼 수 없어 분할해서 상환해야 했고, 해당 블랙프라이데이 기간에는 광고를 진행하지 못했습니다.

당시 지지 앤 올리브는 바이럴로 주문이 늘어났지만 주문 제작 생산량이 수요를 따라가지 못하는 문제도 겪고 있었습니다.

광고비와 생산, 현금흐름 문제가 한꺼번에 겹친 시기였습니다.

이 사례의 교훈은 모든 외부 인력을 불신해야 한다는 것이 아닙니다.

업무는 위임할 수 있지만, 손실의 최대 범위까지 완전히 위임해서는 안 된다는 것입니다.

광고 운영을 맡기더라도 창업자는 월간 예산과 누적 청구액, 결제 방식과 계정의 최대 손실 가능성을 직접 확인해야 합니다.

지금 사용하고 있는 광고 계정과 자동결제 서비스마다 한 달에 최대로 얼마까지 결제될 수 있는지 알고 있나요?

실무를 맡기더라도 리스크의 상한은 직접 설계해야 합니다.

광고보다 강력했던 고객의 태그

지지 앤 올리브 역시 메타 광고에 적지 않은 비용을 사용합니다.

그러나 조지가 가장 선호하는 고객 획득 방식은 고객의 태그와 입소문입니다.

웨딩과 헨 파티는 사람들이 자연스럽게 사진을 찍는 순간입니다.

신부가 미니 베일을 쓰고, 친구들이 개인화 모자를 착용하면 단체 사진이 만들어집니다.

고객은 브랜드의 요청이 없어도 그 사진을 소셜미디어에 공유합니다.

지지 앤 올리브의 제품은 사용하는 순간이 곧 콘텐츠가 만들어지는 순간입니다.

일반적인 의류 브랜드가 인플루언서에게 제품을 보내고 착용을 설득해야 한다면, 지지 앤 올리브에는 인플루언서가 먼저 연락해오는 경우가 많습니다.

자신이나 친구의 헨 파티에서 실제로 상품이 필요하기 때문입니다.

제품이 홍보를 위해 억지로 노출되는 것이 아니라, 고객의 실제 행사와 필요 속에 자연스럽게 들어갑니다.

웨딩 시장에는 한 가지 특별한 고객 순환 구조도 있습니다.

한 사람은 신부로서 동일한 웨딩 상품을 계속 구매하지 않을 수 있습니다.

하지만 결혼식에 참석한 들러리와 친구 중 누군가는 1년이나 2년 뒤 새로운 신부가 됩니다.

그 고객은 이미 지지 앤 올리브의 제품을 직접 보고 사용해본 상태입니다.

한 고객의 결혼식이 다음 고객을 위한 브랜드 체험 공간이 되는 것입니다.

조지가 브랜드의 성장을 체감한 순간도 이 구조를 보여줍니다.

인플루언서 소피 하부의 헨 파티에서 지지 앤 올리브 상품이 노출된 것은 큰 성장 계기가 됐습니다.

하지만 조지가 정말 브랜드가 시장에 자리 잡았다고 느낀 것은 파리의 한 식당에서였습니다.

옆 테이블에 앉은 영국 여성들이 모두 지지 앤 올리브 모자를 쓰고 있었고, 신부는 브랜드의 베일을 착용하고 있었습니다.

브랜드와 아무 관계가 없는 사람들이 다른 나라에서 자연스럽게 제품을 사용하고 있었습니다.

유명인이 제품을 사용하는 것은 인지도를 만들 수 있습니다.

브랜드가 관여하지 않은 장소에서 고객들이 자발적으로 제품을 사용하는 것은 브랜드가 고객의 문화 안에 들어갔다는 증거입니다.

가격을 낮추지 않는 것도 브랜드 전략이다

지지 앤 올리브는 프리미엄 웨딩 브랜드로 자신을 포지셔닝했습니다.

베일은 런던에서 손으로 제작하며, 파티가 끝난 뒤 버려지는 제품이 아니라 특별한 순간을 기억할 수 있는 물건을 만들고자 했습니다.

하지만 오늘날 소비자는 대형 온라인 플랫폼을 통해 매우 낮은 가격과 빠른 배송에 익숙합니다.

조지는 이를 모든 구매 경험의 ‘아마존화’라고 표현합니다.

고객은 상품이 실제로 어떻게 제작되는지 알기 전에 이 정도 제품은 이 가격이어야 한다는 기준을 갖고 있습니다.

조지는 가격을 절반으로 낮추면 더 많이 팔 수 있다는 사실을 알고 있습니다.

하지만 그렇게 하면 사업이 유지되지 않습니다.

수작업과 소규모 생산, 개인화와 고객 대응에는 실제 비용이 발생합니다.

지지 앤 올리브의 베일은 인터뷰에서 약 50파운드에서 70파운드 수준으로 소개됩니다.

헨 파티에서 한 번만 사용한다고 생각하면 비싸게 느껴질 수 있습니다.

그러나 소규모 결혼식에서 고가의 정식 웨딩 베일 대신 착용할 수 있고, 여러 웨딩 행사에서 사용할 수 있는 제품이라고 생각하면 비교 대상과 가치가 달라집니다.

가격을 방어하려면 원가를 길게 설명하는 것만으로는 부족합니다.

고객이 어떤 상황에서 제품을 사용하고, 무엇과 비교해야 하는지를 새롭게 정의해야 합니다.

지지 앤 올리브는 미니 베일을 일회용 파티 소품이 아니라 결혼 준비 과정의 여러 순간을 함께하는 프리미엄 액세서리로 포지셔닝했습니다.

가격이 비싸다는 반응이 반복된다면 원가 설명보다 먼저 확인해야 할 것이 있습니다.

고객은 현재 내 제품을 어떤 대안과 비교하고 있나요?

더 저렴한 제품과 비교하고 있다면, 제품이 제공하는 결과와 사용 맥락을 충분히 보여주고 있나요?

커뮤니티는 고객에게 더 많은 ‘축하의 순간’을 제공했다

조지는 고객과 결혼에 관해 이야기하는 일을 좋아합니다.

결혼식 날짜와 준비 과정에 관해 묻는 것이 자연스러운 대화의 시작이었습니다.

이러한 관계는 코로나19 시기에 더 깊어졌습니다.

지지 앤 올리브는 코로나19 직전에 시작됐고, 많은 고객의 결혼식이 취소되거나 연기됐습니다.

조지는 결혼식을 진행하지 못하게 된 신부들과 이야기를 나눴습니다.

단순히 상품을 판매하는 관계가 아니라 고객의 실망과 불안을 함께 겪는 관계가 만들어졌습니다.

브랜드가 성장한 뒤에도 조지는 이러한 고객 관계를 유지하기 위해 오프라인 활동을 진행했습니다.

첼시에서 한 달 동안 팝업스토어를 운영했고, 노팅힐의 영화관을 빌려 고객이 엄마와 자매, 친구와 함께 웨딩 영화를 관람하는 커뮤니티 행사를 열었습니다.

웨딩 전문가를 초청한 브라이덜 패널도 진행했습니다.

이러한 행사는 고객의 감정적인 여정에서 출발했습니다.

결혼을 준비하면 헨 파티와 들러리 제안, 드레스 피팅 등의 특별한 행사가 이어집니다.

하지만 고객은 그보다 더 많은 순간을 원합니다.

결혼 준비는 인생에서 드물게 오랫동안 축하받는 기간입니다.

결혼식이 끝난 뒤에는 갑작스러운 공허함을 느끼기도 합니다.

지지 앤 올리브는 제품뿐 아니라 이 축하의 기간을 확장하는 경험을 제공했습니다.

커뮤니티 행사는 콘텐츠 수요를 발견하는 역할도 했습니다.

브라이덜 패널이 끝난 뒤 참석자들은 내용을 PDF나 다른 형태로 다시 받을 수 있는지 물었습니다.

고객이 무엇을 알고 싶어 하고, 어떤 정보를 저장하고 싶어 하는지를 오프라인 현장에서 확인한 것입니다.

지지 앤 올리브는 이러한 경험을 바탕으로 결혼을 준비하는 신부를 위한 팟캐스트도 준비했습니다.

웨딩 업계 종사자가 다른 공급업체에게 이야기하는 콘텐츠가 아니라, 브랜드가 신부와 직접 대화하는 프로그램입니다.

매체는 오프라인 행사에서 팟캐스트로 바뀌었지만 고객은 그대로입니다.

다만 조지는 커뮤니티 행사도 그 자체로 또 하나의 사업이라는 점을 강조합니다.

20명 규모의 행사든 100명 규모의 행사든 일정 수준 이상의 경험을 제공하려면 많은 시간과 운영 리소스가 필요합니다.

커뮤니티가 강력한 브랜드 자산인 것은 맞지만, 무료로 만들어지는 것은 아닙니다.

브랜드의 목적과 자원에 맞는 행사 방식과 빈도를 선택해야 합니다.

피벗은 결정하기 전보다 결정한 뒤가 쉽다

조지는 여러 번의 피벗을 경험하며 방향 전환도 훈련할 수 있는 근육과 같다고 말합니다.

한 번 사업의 방향을 바꾸고 다시 운영한 경험이 생기면 다음 변화가 찾아왔을 때도 대응할 수 있다는 자신감이 생깁니다.

그렇다고 피벗이 쉬운 것은 아닙니다.

사업이 커질수록 방향 전환에 더 많은 비용이 발생합니다.

직원이 생기면 창업자의 결정이 팀원의 업무와 안정감에도 영향을 줍니다.

창업자는 상황을 솔직하게 공유해야 하지만, 필요 이상으로 팀을 불안하게 만들어서도 안 됩니다.

이 과정에서 중요한 것은 명확한 방향을 결정하는 것입니다.

“창업자가 할 수 있는 가장 좋은 일은 명확한 비전을 세우고, 모두에게 우리가 이 방향으로 간다고 말하는 것입니다.”

결정되지 않은 상태가 오래 지속될수록 창업자와 팀은 더 지칩니다.

반대로 완벽한 확신이 없더라도 방향이 정해지면 움직일 수 있습니다.

조지는 결정을 내리고 나면 마음이 즉시 편해졌다고 말합니다.

고객 반응과 사업 데이터를 바탕으로 현재 선택할 수 있는 방향을 결정하고, 팀이 함께 움직일 수 있도록 만드는 것이 창업자의 역할입니다.

조지가 수익을 다시 투자하는 세 가지

조지는 사업에서 발생한 수익을 세 가지 영역에 재투자합니다.

첫 번째는 사람입니다.

사업이 성장할수록 창업자 혼자 해결할 수 있는 일에는 한계가 있습니다.

제작과 운영, 고객관리와 콘텐츠, 기술을 담당할 수 있는 팀이 필요합니다.

두 번째는 브랜드입니다.

패키지와 팝업스토어, 오프라인 행사처럼 브랜드 정체성과 고객 경험을 강화하는 데 투자합니다.

조지는 강한 브랜드와 커뮤니티가 매출과 별개로 기업의 중요한 자산이라고 말합니다.

세 번째는 소프트웨어와 기술입니다.

개인화 주문을 관리하고 반복적인 업무를 줄이기 위해 기술과 AI를 활용합니다.

조지는 팀원들이 행정업무를 자동화하고, 실제로 사업 성과를 만드는 일에 더 많은 시간을 사용할 수 있도록 AI 사용을 권장합니다.

다만 AI가 브랜드의 인간적인 관계를 대체해서는 안 된다고 말합니다.

고객이 거부감을 느낄 수 있는 가상의 인물을 광고에 활용하거나, 브랜드 고유의 목소리를 완전히 제거하는 방식은 경계합니다.

반면 데이터를 정리하고 스프레드시트를 만들며 이메일과 반복업무를 관리하는 데 AI를 사용하는 것은 팀의 생산성을 높일 수 있습니다.

AI를 사용하되 브랜드의 정체성과 사람 사이의 연결은 유지해야 합니다.

조지가 가장 후회하는 조언, '매출부터 키우면 이익은 따라온다'

조지가 듣지 말았어야 한다고 생각하는 조언은 명확합니다.

“매출 규모를 최대한 키워라. 이익은 나중에 따라온다.”

이 조언은 대규모 외부 투자를 받았고, 시장 점유율을 먼저 확보하는 것이 중요한 사업에서는 성립할 수 있습니다.

하지만 자신의 자본으로 점진적으로 성장하는 작은 브랜드에는 위험할 수 있습니다.

매출이 커져도 이익이 남지 않으면 창업자는 중요한 결정을 자유롭게 내릴 수 없습니다.

광고비와 인건비, 재고와 제작비가 계속 늘어나는데 현금이 남지 않는다면, 외형상 성장하는 사업도 쉽게 흔들릴 수 있습니다.

“이익이 있어야 원하는 결정을 내릴 수 있는 통제권이 생깁니다.”

이익이 있으면 새로운 직원을 채용할 수 있습니다.

사업을 피벗할 수 있고, 좋지 않은 거래를 거절할 수 있습니다.

외부 투자자나 대출기관의 요구만을 따르지 않고 자신이 원하는 방향을 선택할 수 있습니다.

이익은 단순한 성과지표가 아닙니다.

창업자가 다음 결정을 스스로 내릴 수 있게 해주는 의사결정권입니다.

니치한 고객에 집중할수록 브랜드 가치는 커질 수 있다

조지는 처음 사업을 시작했을 때 웨딩이라는 시장에 집중하는 것이 너무 좁은 선택은 아닌지 걱정했습니다.

주변에서는 생일 선물과 다른 행사 상품도 함께 판매하라고 조언했습니다.

지지 앤 올리브 상품은 실제로 생일이나 일반적인 선물로도 구매할 수 있습니다.

하지만 브랜드의 핵심 고객과 메시지는 여전히 결혼을 준비하는 여성입니다.

조지는 이 초점에서 벗어날 때마다 더 많은 비용이 들었다고 말합니다.

새로운 상품군을 추가하면 재고와 공급망이 필요합니다.

새로운 마케팅 메시지와 콘텐츠를 만들고, 다른 고객을 획득하기 위한 비용도 발생합니다.

무엇보다 브랜드가 누구를 위한 것인지 설명하는 일이 어려워집니다.

반대로 한 고객에게 집중하면 시간이 지날수록 설명 비용이 줄어듭니다.

고객은 지지 앤 올리브가 누구를 위한 브랜드인지 이해하고, 결혼을 준비할 때 자연스럽게 떠올립니다.

조지는 투자자와 인수자 역시 명확한 브랜드 정체성과 강한 커뮤니티를 중요한 자산으로 본다고 말합니다.

특정 고객과 깊은 관계를 가진 브랜드는 그 고객에게 접근하고 싶은 다른 기업에게 높은 가치를 가질 수 있습니다.

모든 사람을 위한 브랜드보다, 한 고객에게 가장 먼저 떠오르는 브랜드가 더 강력할 수 있습니다.

창업 전에 먼저 결정해야 할 것, 어떤 사업을 만들고 싶은가

조지가 초기 창업가에게 가장 먼저 권하는 것은 상품을 고르는 일이 아닙니다.

자신이 어떤 종류의 사업을 만들고 싶은지 결정하는 것입니다.

소수의 인원으로 운영하며 창업자의 삶과 자율성을 지키는 라이프스타일 비즈니스를 원하는지,

대규모 조직과 유통망을 갖춘 글로벌 브랜드를 원하는지에 따라 처음부터 전략이 달라집니다.

온라인에서 고객에게 직접 판매할지, 여러 유통업체와 도매 거래를 할지에 따라서도 원가와 가격 구조가 달라집니다.

도매 유통을 목표로 한다면 제품을 개발할 때부터 유통사가 가져갈 마진을 고려해야 합니다.

직접 판매 가격만 생각해 제품을 만들었다가 나중에 도매를 시작하면 충분한 마진을 제공하기 어렵습니다.

결국 판매가격을 크게 인상해야 하고, 기존 고객이 불만을 가질 수 있습니다.

조지는 처음부터 글로벌 브랜드를 만들고 싶다는 목표가 있었습니다.

구체적인 사업모델은 여러 번 달라졌지만, 각각의 선택은 글로벌 브랜드에 가까워지기 위한 과정이었습니다.

사업의 구체적인 모습은 바뀔 수 있습니다.

하지만 원하는 사업의 규모와 방식이 무엇인지 알고 있다면 가격과 유통, 팀과 기술에 관한 결정을 더 일관되게 내릴 수 있습니다.

빠른 성공담과 내 사업을 비교하지 않는 법

사업을 시작하면 소셜미디어에서 수많은 성공담을 보게 됩니다.

작은 자본으로 시작해 1년 만에 큰 매출을 만들었다는 이야기,

첫 제품이 출시 직후 품절됐다는 이야기,

짧은 시간 안에 글로벌 브랜드가 됐다는 이야기가 계속 나타납니다.

조지는 다른 여성 창업가의 성공을 보면 진심으로 기쁘고 영감을 받는다고 말합니다.

그러나 동시에 자신과 비교하게 되는 순간도 있다고 솔직하게 이야기합니다.

“저 사람은 저만큼 성장했는데, 나는 왜 아직 여기일까?”

이때 다른 사람의 성공은 가능성을 보여주는 자료가 아니라, 자신의 방향을 방해하는 소음이 될 수 있습니다.

조지는 사업이 생각보다 오래 걸린다는 사실을 받아들여야 한다고 말합니다.

처음에는 자신도 다음 해쯤이면 7자리 매출을 만들 수 있을 것이라고 생각했습니다.

하지만 그렇게 빠르게 성장하는 사례는 매우 드뭅니다.

“느릴 수도 있고 완만할 수도 있어요. 그것도 여전히 성공의 모습입니다.”

다른 사람의 성공을 가능성의 증거로 받아들이되, 내 사업의 속도를 평가하는 기준으로 삼지 않아야 합니다.

조지 르 루가 말하는 창업가의 필수조건

조지는 사업을 운영할 때 반드시 필요한 한 가지로 회복탄력성을 꼽았습니다.

사업에는 예상하지 못한 문제가 계속 발생합니다.

재고가 쌓이고, 주문이 생산량을 넘어가고, 광고 계정이 중단되고, 직원이 부재한 순간에 중요한 주문이 들어옵니다.

고객이 잘못 입력한 정보를 브랜드가 확인하지 않았다며 항의하기도 합니다.

조지 역시 문제를 외면하고 싶은 순간이 있었습니다.

이메일을 열지 않으면 문제가 사라질 것처럼 느끼기도 했습니다.

하지만 문제를 보지 않는다고 상황이 나아지지는 않았습니다.

“회복탄력성이 있다면 매일 다시 일어날 수 있습니다. 필요한 것을 찾아내고 계속 나아갈 방법도 발견할 수 있어요.”

창업자가 처음부터 모든 기술과 지식을 갖출 필요는 없습니다.

다만 실패와 혼란 이후 다시 문제를 바라보고 다음 행동을 선택할 수 있어야 합니다.

조지의 이야기에서 배울 수 있는 점 12가지

1. 피벗의 축은 제품이지 고객이 아니다

지지 앤 올리브는 사업모델을 여러 번 바꿨지만 고객은 바꾸지 않았습니다.

고객을 유지한 채 제공 방식과 상품을 바꾼다면, 그것은 정체성을 잃는 피벗이 아니라 고객 이해를 깊게 하는 과정일 수 있습니다.

2. 문제를 정의하는 층위가 사업의 크기를 결정한다

‘헨 파티 소품이 부족하다’고 정의하면 제품을 판매하는 데서 끝날 수 있습니다.

‘여성이 자신의 결혼 준비 과정을 충분히 즐길 수 있는 문화가 부족하다’고 정의하면 제품과 콘텐츠, 커뮤니티와 플랫폼으로 확장할 수 있습니다.

3. 시스템보다 수요 검증이 먼저다

조지는 구글 스프레드시트로 개인화 주문을 처리하면서 수요를 확인했습니다.

고객이 실제로 돈을 지불한다는 것을 확인한 뒤 자수 기계와 스튜디오, 직원을 마련했습니다.

완성된 시스템을 만들기 전에 가장 저렴한 방식으로 핵심 가설을 검증해야 합니다.

4. 선택지를 줄이는 것도 서비스다

선택지가 많으면 고객이 더 만족할 것 같지만, 실제로는 결정을 어렵게 만들 수 있습니다.

선택지를 줄이면 고객의 구매 속도가 빨라지고 운영 오류와 문의도 감소합니다.

5. 빠른 배송은 변심을 줄이는 전략이다

개인화 제품의 주문과 수령 사이가 길어질수록 고객이 마음을 바꿀 가능성도 커집니다.

지지 앤 올리브의 48시간 내 출고는 배송 서비스이자 주문 변경을 줄이는 운영 장치입니다.

6. 위임할 수 있는 것은 업무이지 리스크의 상한이 아니다

광고 운영을 외부에 맡길 수는 있습니다.

그러나 예산과 결제 한도, 최악의 손실 가능성까지 외부에 맡겨서는 안 됩니다.

7. 사용하는 순간이 촬영하는 순간인 제품은 고객 획득 구조가 다르다

고객이 제품을 사용하는 순간 자연스럽게 사진과 영상이 만들어진다면, 제품 자체가 콘텐츠 생산 장치가 됩니다.

공유하고 싶은 순간이 제품 설계 안에 들어 있는지 확인해보세요.

8. 반복 질문은 아직 가격이 붙지 않은 상품이다

사진작가 추천 요청은 디렉터리가 됐습니다.

고객의 반복적인 DM과 문의에는 새로운 콘텐츠와 서비스, 유료 상품의 수요가 숨어 있을 수 있습니다.

9. 정보가 넘칠 때 팔리는 것은 ‘걸러낸 정보’다

공급업체 1,000명의 목록보다 브랜드가 직접 추천하는 다섯 곳이 더 높은 가치를 줄 수 있습니다.

신뢰가 쌓인 브랜드의 판단과 큐레이션은 하나의 상품입니다.

10. 이익은 성과가 아니라 의사결정권이다

이익이 있어야 사람을 채용하고 피벗하며 좋지 않은 거래를 거절할 수 있습니다.

자력으로 성장하는 사업이라면 이익을 언젠가 해결할 문제가 아니라 처음부터 설계해야 합니다.

11. 니치는 한계가 아니라 브랜드 자산이다

새로운 고객과 상품을 추가할 때마다 재고와 공급망, 메시지와 마케팅 비용이 함께 늘어납니다.

반대로 한 고객에게 집중하면 시간이 지날수록 브랜드 설명 비용이 줄어듭니다.

12. 무엇을 만들지보다 어떤 사업을 만들지 먼저 결정해야 한다

라이프스타일 비즈니스와 글로벌 유통 브랜드는 제품 원가와 가격, 조직과 유통 전략이 완전히 다릅니다.

원하는 사업의 형태를 먼저 정해야 이후의 선택이 일관성을 가질 수 있습니다.

지금 내 사업에 적용해볼 질문

• 현재 판매하는 제품이 사라져도 계속 돕고 싶은 고객은 누구인가요?
• 그 고객은 제품을 구매하기 전과 후에 어떤 여정을 거치나요?
• 고객이 최근 반복해서 묻는 질문은 무엇인가요?
• 그 질문을 콘텐츠와 서비스, 유료 상품으로 만들 수 있을까요?
• 현재 제공하는 선택지가 고객의 결정을 돕고 있나요, 오히려 방해하고 있나요?
• 광고와 자동결제 계정에서 발생할 수 있는 최대 손실 금액을 알고 있나요?
• 매출이 증가할수록 실제 이익과 현금도 함께 증가하고 있나요?
• 고객이 제품을 사용하는 순간 자연스럽게 공유하고 싶어지는 장면이 있나요?
• 나는 소규모 라이프스타일 비즈니스와 확장 가능한 글로벌 브랜드 중 어떤 사업을 만들고 싶은가요?

제품은 바뀌었지만 고객은 바뀌지 않았다

조지 르 루가 시작한 것은 거대한 기술이나 완전히 새로운 발명이 아니었습니다.

결혼을 앞둔 여성이 자신의 설레는 시기를 촌스럽거나 민망하게 느끼지 않아도 되는 제품을 만들고 싶었습니다.

사업을 운영하며 판매 방식은 계속 달라졌습니다.

편집숍에서 자체 제작으로, 개인화 상품에서 B2B 주문 제작으로, 상품 판매에서 웨딩 디렉터리와 콘텐츠로 확장했습니다.

하지만 제품을 받는 사람은 바뀌지 않았습니다.

조지는 계속 같은 질문으로 돌아왔습니다.

결혼을 준비하는 이 여성에게 지금 필요한 것은 무엇일까?

좋은 사업은 처음 만든 제품을 끝까지 지키는 데서 만들어지지 않을 수도 있습니다.

고객을 더 깊이 이해하고, 고객에게 필요한 모습으로 계속 변화하는 과정에서 만들어질 수 있습니다.

지금 여러분의 사업이 처음 계획과 다르게 흘러가고 있다면, 그것이 반드시 실패를 의미하는 것은 아닙니다.

어쩌면 고객이 더 나은 방향을 알려주고 있는지도 모릅니다.

제품을 붙잡기 전에 고객을 다시 바라보세요.

사업의 다음 기회는 전혀 새로운 고객을 찾는 것이 아니라, 이미 만나고 있는 고객의 다음 질문을 발견하는 데 있을 수 있습니다.

지금 하고 있는 일에서 무엇은 바뀌어도 되고, 무엇은 절대 바뀌면 안 되나요?

그리고 여러분의 고객이 최근 가장 자주 묻고 있는 질문은 무엇인가요?

파운시스는 계속해서 여성 사업가의 실제 성장 과정을 기록합니다

처음부터 모든 것을 알고 시작한 사람보다, 고객의 반응을 따라 배우고 방향을 바꾸며 자신만의 사업을 만들어간 여성들의 이야기를 전합니다.

오늘 조지 라루의 이야기에서 가장 인상 깊었던 부분은 무엇이었나요?

현재 운영하거나 준비하고 있는 사업에서 고객이 반복적으로 보내고 있는 신호는 무엇인지도 함께 생각해 보세요.

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