인건비 구조 변화와 글로벌 협업의 일상화
왜 시장은 PM을 ‘의사결정 인프라’로 보기 시작했는가?

PM을 기획자로 이해하는 순간, 팀은 느려진다.

요즘 이 문제가 더 자주 드러나는 이유는 분명하다. 

인건비 구조가 바뀌었기 때문이다

1) 인건비 상승, 조직 구조를 바꾸다

최근 몇 년 사이 개발자·디자이너 인건비는 빠르게 상승했다.
기업 입장에서는 더 이상 “국내 인력만으로 팀을 구성하는 것”이 당연한 선택이 아니다.

그래서 많은 팀이 인건비가 상대적으로 저렴한 국가에 외주를 두고 국내 팀과 협업하는 구조를 선택한다.

이제 글로벌 협업은 확장 전략이 아니라 생존 전략에 가깝다.

2) 문제는 ‘기획’이 아니다

국내 팀 중심의 조직은 아래와 같은 부분에서 문제가 생기지 않는다.

🔻말로 전달해도 통하던 맥락

🔻암묵적으로 합의되던 기준

🔻대충 넘겨도 보완되던 판단

이런 것들이 해외 인력과의 협업에서는 걸림돌이 된다.

🔻왜 필요한지?

🔻어디까지가 목표인지?

🔻무엇을 포기해도 되는지?

이런 부분을 기획서에 명확하게 담기지도 않으며, 해외 협업자가 이해하기 어렵다.

이때 필요한 건 더 자세한 기획이 아니라, 명확한 판단과 전달이다.

3) PM의 역할이 커질 수밖에 없는 이유

사람이 분산될수록, 조직에는 하나의 문제가 생긴다.
결정이 흩어진다는 것이다.

🔹개발자는 기술적으로 최적을 원한다.

🔹디자이너는 사용성을 기준으로 판단한다.

🔹대표는 비즈니스 속도로 본다.

이 판단들이 하나로 정리되지 않으면, 글로벌 팀은 곧바로 엇나간다. (헛수고를 하게 된다.)

그래서 PM의 역할은 더 이상 기획 전달자도 일정 관리자도 아니다.

PM은 분산된 판단을 하나로 수렴시키는 결정자가 된다.

4) PM은 ‘의사결정 구조’를 설계하는 사람이다

능력있는 PM은 모든 것을 직접 정하지 않는다.
대신 이렇게 일한다.

🎨 디자이너 - 디자인 판단의 기준

🕹️ 개발자 - 구현 선택의 범위

🪄 팀 - 결정의 필요성을 공유

PM이 만드는 것은 화면이 아니라 결정이 일어날 수 있는 구조다.

그래서 PM의 문서는 ‘이렇게 해주세요’가 아닌,
‘이 판단의 목적과 성공 기준은 이것입니다’ 이다.

결론: PM의 일은 기획이 아니다

PM의 성과는 “무엇을 만들었는가”가 아니다.

“어떤 판단을 했고, 그 판단이 결과를 움직였는가”로 측정된다.

인건비가 오를수록, 사람이 분산될수록, PM은 기획자가 아니게 된다.

PM은 결정하는 사람이다.