YC Launch Series 핀테크 분야: Salient(YC W23)

· 2년 만에 $25M ARR, churn 0%

· 미국에서 Vertical SaaS 가 계속 나오는 이유. 

· 매주 갓 투자 받은, 분야별 YC 딜들을 분석해봅니다. 

AI 스타트업 Salient가 창업 18개월 만에 약 600억 원을 투자 받았다. ARR은 연 300억, 그리고 참고로 리텐션이 100%에 달한다. 어떻게?

1️⃣ 비전문가 파운더가 시장에서 이기는 방법.

창업자와 CTO의 이력을 처음봤을때 조금 의아했는데, 골드만삭스, 테슬라, 글로벌 투자사 출신의 CEO, 그리고 드롭박스·에어테이블·구글 엔지니어 출신 CTO로 구성되어있다. 규제 최앞단 문제를 푸는데, 정작 핀테크 출신은 없다.

사실, 이 팀이 일관된 영역이 있는데, 바로 운영이다. CTO의 경우 컴퓨터 시스템과 운영체제 교육까지, 엣지 케이스가 많은 시스템을 실제로 운영해본 경험이 있고 CEO는 운영이 매우 중요하고 실무가 빡세기로 유명한 조직에서 일했었다.

대출산업은 겉보기와 달리 기술적으로 난이도가 매우 높다. 규제가 수시로 바뀌기 때문에, 고객사 마다, 특정 시점마다 예외 상황이 발생하며, 기술적인 실수나 규제 오해석은 클라이언트의 무지막지한 법적 문제로 직결된다. 따라서 규제와 복잡하게 얽힌 문제에 대해선 모델을 잘 만드는 엔지니어나 규제 전문가보다 시시적절하게 시스템을 진화시키며 안전하게 굴리는 워크플로우 엔지니어가 필요한 영역에 가깝기에 운영 전문가가 훨씬 더 잘하는 케이스가 많다.

나는 웬만한 스타트업들이 운영에 진심이면 모든 한다는 주위다. 딥테크의 혁신도 결국 쪼개다보면, POC, 투자유치, 핵심 인재 확보 등 반복 가능하고 예측가능한 운영의 단위들도 구성되어 있기에 운영은 어디서나 빛을 발한다. 번뜩이는 IP를 만들어낸 경험과 기교는 첫째, 예측가능하지 않고, 둘째, 변화에 유독 약한 단점이 있다.

2️⃣ 운영 잘하는 팀이 태클한 문제.

그런 팀원이 무슨 문제를 풀었나? 미국의 대출 산업은 규모 대비 기술 침투율이 극단적으로 낮은 영역 중 하나다. 특히 대출이 실행된 이후의 과정, 즉 loan servicing(사후 관리) 영역은 수십 년간 구조적 비효율을 그대로 안고 있다.

비전문가로 구성된 first-time 파운더가 미국을 타겟한다면, 아래 항목들에 해당되면 좋다.

첫째, 산업내부의 분산.

미국의 대출 산업은 극단적으로 분산돼 있다. 대출 실행 주체, 서빙 주체, 추심 주체가 서로 다른 회사인 경우가 흔하다. 은행, 비은행 금융사, 서브프라임 렌더, 외주 콜센터, 법무법인, 신용평가기관이 느슨하게 연결된 채 각자 시스템을 운영한다. 미국에서 잘나가는 Ai, SaaS는 십중팔구 이런 분산을 모아주는데에 핵심이 있다. 반면 한국은 대출 실행-관리까지 은행·카드사 중심의 중앙집중 구조라 차이를 인지하기 쉽지 않다.

둘째, 파운더들이 유독 힘들어하는 부분, 미국의 규제다.

연방·주·도시 단위로 규제가 겹치고, 주마다 법 해석이 다른게 유독 현지에서도 큰 문제이다. 같은 행동이 캘리포니아에서는 합법이고, 텍사스에서는 불법일 수 있기에 금융사는 사람을 더 쓰고, 문서와 기록을 과도하게 남기는 습성이 있다. 이게 스타트업의 아주 좋은 기회들을 제공한다. 한국은 말할것 없이, 중앙집중적이고 일관되며, 선제적이다. 따라서, 불확실성이 적기에 새로운 방식의 자동화나 외부 소프트웨어 도입이 훨씬 까다롭다. 외국에 살다가 한국에 들어오면 얼마나 선진화 되어있는지 깜짝 놀랄 정도다.

셋째, 디지털화.

한국은 주민등록, 소득, 차량, 신용 정보가 잘 연결돼 있고, 은행과 행정기관 간 데이터 연동도 빠르다. 세계적인 수준이다. 반면, 미국은 다르다. DMV, 법원, 신용평가기관, 은행 시스템이 서로 단절돼 있고 데이터 이동이 여전히 팩스, PDF, 수기 확인을 거친다. 이로 인해 단순한 대출 변경이나 회수에도 수많은 사람과 절차가 개입한다.

넷째, 마지막으로, 미국의 대출 서빙은 고비용·고이직률 노동에 의존한다. 콜센터 직원의 이직률이 높기에, 쌓이는 숙련도가 낮아 규제 실수 리스크가 매우 크다. 결과적으로 금융사는 매년 수십억 달러를 문제 유지 비용으로 지불하는 구조.

고로 미국은 한국 파운더가 당연히 간과하는 영역에서 우리나라보다 극단적으로 분리되어 민간/공공 서비스가 운영된다는 점, 그래서 직접 실생활에서 경험해보지 않고는 힘들다는 점이 있다.

 🧭 Peter’s VC 관점 - 너무나 ‘상상 가능’한 이팀의 초기 GTM 모션.  

참고로, 이팀은 리텐션이 100프로 즉 churn이 없는데 이유가 왜인지 인터뷰 기사를 보면 대충 감이 온다. 첫 고객사를 온보딩하고 나서 그 오피스로 이사했다고 한다. 이후 현장에서 고객사에게 특화된 기능들을 대거 개발했다고 하는데, FDE 모델이나 다름 없다.

몇년 전부터 내가 파운더에게 추천하는 초기 모델이 바로 SI인데, 기사의 내용도, SI도 이 모델엔 우리가 그렇게 좋아하는 scalability가 없다. 그냥 고객이 원하는걸 돈받고 개발하면 된다.

나아가 기사가 정곡을 찌르는게, 스타트업으로써 성공하려면 역설적으로 스타트업의 수도인 ‘실리콘벨리를 떠나는데에 있다’고 한다. 이게 무슨뜻인가. 실리콘벨리의 프레임워크를 터득한 뒤에는 니시를 찾아 지역을, 문화를 찾아가라는거다. 니시한 문제를 풀러 고객의 현장으로 가라는 것이다.

이게 다른게 아니라, 고객 옵세션 아닌가. 이러면 백퍼 성공한다. 

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· 사진은 Sphere, Las Vegas. 

· 실리콘벨리를 품는 창업가들을 위한 영어 뉴스레터 - https://lnkd.in/gK67Fw_u

· 스타트업 파운더가 영업에서 해매는 진짜 이유. - https://lnkd.in/gUD3ADVY