조직의 성패는 리더의 선택에 달려 있다. 잘못된 결정 하나로도 팀의 사기는 무너지고, 인재들은 떠나며, 성과는 추락할 수 있다. 여기, 엔지니어링 조직을 망칠 수 있는 10가지 치명적인 실수를 소개한다. 이를 통해 "어떻게 하면 조직을 망칠 수 있는지"를 명확히 이해하고, 반대로 더 나은 조직을 만드는 데 도움이 될 것이다.

1. 게이트키핑(Gatekeeping)

성공적인 스타트업에서 파생된 새로운 조직은 기존 인력의 경험과 신뢰를 바탕으로 빠르게 성장할 수 있다. 하지만 시간이 지나면서 특정 그룹이 조직 내 '계층(caste)'으로 자리 잡을 위험이 있다.

이 그룹에 속하지 않은 인력은 의사 결정 과정에 참여하거나 승진 기회를 얻는 것이 더 어려워진다. 그 결과, 유능한 인재들이 유리천장을 느끼고 조직을 떠나게 된다. 모든 직원이 동등한 기회를 가질 수 있도록 투명한 의사결정 프로세스를 구축하는 것이 중요하다.

2. 급격한 인력 교체(Rapid Replacements)

새로운 경영진이 부임하면서 빠르게 대규모 신규 인력을 채용하는 경우가 있다. 기존 팀에 대한 신뢰 부족이나 속도 향상에 대한 압박이 원인일 수 있다. 하지만 이는 또 다른 '내부 계층'을 만들어 기존 팀원들에게 불안감을 준다.

신속한 변화와 신규 채용 직원들에게 집중된 관심은 기존 직원들의 경계심을 유발한다. 정보 공유가 줄어들고 협력이 저하되며, 최악의 경우 핵심 인재들이 회사를 떠나는 연쇄 효과가 발생한다.

3. 신뢰의 침식(Eroding Trust)

조직의 변화에 대해 명확한 설명 없이 결정을 내리면, 팀원들은 리더의 의도를 오해하기 쉽다. 예를 들어, 갑작스러운 고위 임원의 해고는 팀에 충격을 줄 수 있으며, 후속 설명 없이 진행되면 직원들은 자신도 해고될 수 있다는 불안을 느낀다.

조직 개편이나 구조조정 같은 민감한 상황에서는 투명한 커뮤니케이션이 필수적이다. 의사 결정의 배경과 목표를 명확히 설명하고, 가능한 경우 팀원들의 의견을 수렴함으로써 신뢰를 유지해야 한다.

4. 편애하는 리더십(Preferential Leadership)

모든 리더는 특정 업무나 팀에 더 많은 관심을 가질 수 있다. 문제는 이 편애가 지속되면서 나머지 부서나 팀이 소외감을 느낄 때 발생한다.

예를 들어, 특정 기술팀에만 집중하고 다른 부서의 과제를 무시하거나, 특정 지표(KPI)만 신경 쓰고 나머지는 간과하는 경우가 있다. 리더로서의 책임은 조직 전체를 조율하는 것이다. 특정 부서나 지표에만 치우치지 않도록 의식적인 노력이 필요하다.

5. 투입 중심의 관리(Input Management)

리더가 '성과'보다는 '투입'에 집중할 때 발생하는 문제이다. 예를 들어, 늦은 밤과 주말에 슬랙 메시지에 즉각적으로 응답하는 직원을 더 높게 평가하는 경우가 이에 해당한다.

이는 직원들에게 "노력의 양이 중요하다"는 잘못된 메시지를 전달한다. 중요한 것은 더 똑똑하게 일하는 것이지, 더 열심히 일하는 것이 아니다. 목표는 더 나은 성과를 내는 것이어야 하며, 리더는 이를 위한 환경과 프로세스를 조성해야 한다.

6. 문제 행동 방치(Letting Bad Behavior Roam Free)

조직이 커지면서 일관된 문화와 가치를 유지하는 것이 어려워진다. 이로 인해 부적절한 행동이 방치되는 경우가 종종 발생한다. 예를 들어, 회의 중에 고성을 지르거나 타인을 협박하는 행동이 반복된다면 조직의 신뢰는 금세 무너진다.

리더는 나쁜 행동을 방치하는 것이 아니라 즉각적으로 대응해야 한다. 때로는 공개적으로 문제를 다루는 것이 필요할 수 있다. 그래야만 팀원들은 조직이 문제 행동을 용인하지 않는다는 확신을 갖게 된다.

7. 코칭 부족(Lack of Coaching)

조직의 리더는 자신의 팀을 성장시키는 코치가 되어야 한다. 하지만 일부 리더는 능력이 뛰어난 직원들에게 더 이상 코칭이 필요하지 않다고 판단하는 경우가 많다.

모든 직원, 심지어는 최고 성과자조차도 지속적인 피드백과 지도가 필요하다. 코칭을 소홀히 하면, 뛰어난 인재는 자신이 성장할 수 없다고 느끼고 회사를 떠날 가능성이 높아진다. 코칭은 팀의 성장을 지원하는 중요한 리더십 책임 중 하나이다.

8. 단발성 관심(Burst-Mode Attention)

어떤 리더들은 특정 문제에 갑작스럽게 관심을 보였다가 곧 잊어버린다. 이런 "단발성 관심"은 직원들에게 조직의 우선순위가 일관성이 없다는 인상을 준다.

지속적인 관심과 후속 조치가 없는 리더의 행동은 팀의 업무 집중도를 떨어뜨린다. 일관된 우선순위를 유지하고, 해결해야 할 문제를 지속적으로 모니터링하는 것이 중요하다.

9. 기능 공장화(Feature Factories)

기능 공장(feature factory)은 빠르게 기능을 개발하고 출시하는 데만 초점을 맞추는 조직이다. 문제는 엔지니어링 팀이 기획 과정에 참여하지 못하고, 단순히 주어진 일을 수행하는 '기계'처럼 느껴진다는 점이다.

이는 팀의 창의력을 억제하고, 진정한 문제 해결 능력을 저하시킨다. 엔지니어들이 고객의 피드백을 듣고 직접 기획에 참여할 수 있도록 하는 것이 중요하다. 진정한 A급 인재들은 기능 공장에서 오래 머물지 않는다는 점을 명심해야 한다.

10. 성과와의 단절(Impact Disconnect)

팀원들이 자신들의 작업이 회사의 성과에 어떤 영향을 미치는지 모르면 동기부여가 떨어진다. 아무리 빠르게 기능을 배포하더라도 그 기능의 성공 여부나 고객의 반응에 대한 피드백을 받지 못하면, 작업의 의미를 느끼지 못한다.

직원들에게 그들의 작업이 고객과 비즈니스에 어떤 영향을 미쳤는지 명확히 알려주는 것이 중요하다. 고객 피드백, 매출 증대 사례, 긍정적인 평가 등을 정기적으로 공유하고, 이를 통해 직원들이 자신의 작업이 의미 있다는 것을 느끼게 해야 한다.

결론

본인도 두 번이나 회사를 망해본 경험이 있다. 엔지니어링 조직을 건강하게 유지하는 것은 매우 중요하다. 리더는 신뢰와 투명성을 유지하고, 직원들이 자신의 업무가 회사에 미치는 영향을 이해하도록 해야 한다. 이렇게 할 때, 조직은 더 강력하고 지속 가능한 성과를 낼 수 있다.