2009년 서브프라임 사태가 마무리되던 무렵, 크린텍은 과감한 도전을 시작했습니다. "더불어 더블업"이라는 프로그램이었죠. 2010년부터 2012년까지 3년간 매출을 100억 원에서 200억 원으로 달성하면, 직원들에게 1년 급여만큼 보너스를 주겠다는 파격적인 제안이었습니다.

업계에서 매출 100억 원을 넘는다는 건 상상하기 어려운 일이었습니다. 직원들도 처음엔 믿기 어려워했죠. "3년 후에 한 번에 주지 말고, 매년 나눠서 달라"는 요청이 나왔고, 일부를 먼저 지급하기로 합의했습니다.

결과는 놀라웠습니다. 2010년 130억 원, 2011년 153억 원으로 매출이 올랐습니다. 직원들은 2년 연속 큰 보너스를 받았고, 회사 분위기도 좋았습니다.

그런데 몇 년 후, 문제가 발생했습니다. 목표 미달성을 예상한 영업 직원들이 2011년 말부터 이탈하기 시작한 겁니다. 크린텍의 단기간 성장에 놀란 외국계 회사들이 한국 시장을 새롭게 보기 시작했고, 신생 지사들이 크린텍 영업 직원들을 영입한 거죠. 결국 2012년 매출은 2011년보다 감소했습니다.

저는 목표를 달성하지 못했으니, 보너스를 지급하지 않는 게 당연하다고 여겼습니다. 하지만 2년 동안 연달아 받던 큰 보너스를 받지 못한 직원들의 상실감은 예상보다 훨씬 컸습니다. 서비스 직원들까지 이탈로 이어졌죠.

이 경험을 통해 배운 교훈은 명확했습니다. 금전적 보상은 매우 신중하게 다루어야 한다는 것. 특히 연달아 큰 보상을 받은 후라면 그 상실감이 매우 클 수 있고, 이를 세심하게 살펴야 한다는 것입니다.

큰 보상은 큰 동기부여를 만들지만, 동시에 큰 리스크도 수반합니다. 여러분의 조직은 보상 체계를 설계할 때, 달성했을 때뿐 아니라 미달성했을 때의 상황도 충분히 고려하고 있나요?

#크린텍 #경영편지