직원의 퇴사 이유를 잘못 알고 있던 회사들

과거 기업들은 직원들이 회사를 떠나는 가장 큰 이유를 급여, 복지, 근무환경 같은 외적 요인 때문이라고 생각했습니다. 그래서 많은 회사들이 퇴사율 관리를 위해 연봉 인상, 복리후생 개선, 오피스 환경 개선 등 물질적 보상을 우선순위로 두고 노력했죠.

그런데 이러한 통념을 뒤집는 흥미로운 결과가 나타났습니다. 세계적인 여론조사 기관 갤럽(Gallup)의 두 연구자, 마커스 버킹엄(Marcus Buckingham)과 커트 코프만(Curt Coffman)이 전 세계 80,000여 명의 매니저를 대상으로 오랜 기간 면접 조사를 진행한 끝에,

직원들이 회사를 떠나는 진짜 이유는 회사 자체가 아니라 바로 ‘팀장’이었다는 사실을 밝혀냈습니다. 이들은 연구 결과를 바탕으로 이렇게 강조했습니다.

“People leave managers, not companies. If you have a problem with turnover, first look to your manager.”

"직원들은 회사를 떠나는 것이 아니라 관리자를 떠난다. 이직 문제가 있다면 가장 먼저 매니저를 살펴보라."

이 놀라운 통찰은 1999년에 출간된 경영서 『First, Break All the Rules』를 통해 전 세계 기업들에 알려졌고, 현재까지도 인사관리 분야에서 자주 인용되는 경구가 될 정도로 파급력이 굉장했습니다.

나쁜 팀장은 어떤 사람이고, 직원들에게 얼마나 해로울까?

그렇다면 직원들을 떠나게 만드는 팀장은 어떤 특징을 갖고 있을까요? 갤럽은 2015~2022년 발행한 여러 보고서들을 통해 나쁜 팀장의 특징 8가지를 제시했습니다.

[나쁜 팀장의 특징] 
1. 명확한 기대치와 목표 부재 
2. 소통 부족과 접근성 결여 
3. 인정과 칭찬 부족 
4. 약점 지적 및 강점 무시 
5. 성장 지원 부족 
6. 직원에 대한 관심과 공감 부족 
7. 지나친 통제와 마이크로매니지먼트 
8. 불공정한 대우와 특혜

그렇다면 이런 특징을 가진 ‘나쁜 팀장’은 직원들에게 얼마나 해로울까요?

가장 직접적인 건 직원들이 회사를 떠나게 만든다는 점입니다. 갤럽이 100만 명 이상의 근로자를 조사한 결과 사람들이 회사를 그만두는 가장 큰 이유는 바로 나쁜 팀장이었으며 퇴사자 2명 중 1명이 관리자 때문에 직장을 떠난다는 충격적인 통계를 발표했습니다.

나쁜 관리자는 직원의 업무 만족도와 참여도를 크게 떨어뜨릴 뿐만 아니라, 극단적으로는 직원의 심리적 스트레스와 건강까지도 해친다는 연구 결과까지 있었는데요.

스웨덴 카롤린스카연구소와 스톡홀름대학 연구진은 스톡홀름에서 일하는 성인 남성 3,000명 이상을 대상으로 약 10년 동안 심장 건강 상태를 추적한 결과, 나쁜 리더십과 심각한 심장질환 사이에 강력한 연관성이 있다는 사실을 밝혀냈습니다. 이 기간 동안 심장마비, 급성 협심증, 허혈성 심장병으로 인한 사망 등 총 74건의 심각한 심장질환이 발생했습니다.

조사 결과, 자신의 상관이 적임자가 아니라고 생각하는 직원은 다른 사람들보다 심각한 심장질환에 걸릴 위험이 25% 더 높았고, 이 같은 부정적인 영향은 시간이 지날수록 누적되어 4년 이상 장기간 나쁜 관리자와 일한 직원의 경우 심장병 위험이 최대 64%까지 증가했습니다.

이러한 연구 결과는 유능하지 못한 리더가 가져오는 부정적인 파급효과가 얼마나 심각한지를 잘 보여줍니다.

좋은 팀장은 어떻게 만들어질까?

직원들의 근속연수는 물론이고 건강 상태까지 영향을 주는 팀장,

그렇다면 어떻게 좋은 팀장을 만드는 조직 문화를 만들 수 있을까요?

한 가지 분명한 점은 나쁜 팀장을 만들지 않겠다고 모든 피드백을 금지하거나 좋은 말만 하기를 강요하면 기업은 결국 망할 수밖에 없다는 점입니다.

이런 점에서 직원들에게 신뢰 받는 동시에 높은 성과까지 내는 유능한 팀장은 무엇보다 조직 내에 건강한 피드백 문화가 자리 잡고 있어야만 만들어 집니다. 특히 팀장과 직원 간의 건강한 피드백이 이루어져야 합니다.

여기서 중요한 건 “좋은 피드백은 어떻게 하는 걸까?”하는 질문에 대한 답이겠죠?

메타(Meta)의 전 최고운영책임자(COO) 셰릴 샌드버그는 매월 팀장들과의 미팅 때 마다 "망하는 회사의 공통점은 직원들의 피드백이 없었다는 것"이라고 강조할 정도로 피드백의 중요성을 강조했고, 그녀의 노력은 실리콘밸리에서도 손꼽히는 피드백 문화를 메타에 성공적으로 정착시키는 원동력이 되었습니다.

메타의 사례를 통해 건강한 피드백 문화를 만드는 법에 대해 설명드려보겠습니다.

회사의 생존이 걸린 피드백, 어떻게 해야 할까?

메타 본사에 프로덕트 디자이너로 입사하여 AI팀 신규사업팀의 수석팀장 및 메타 1호 디자인 전략가(Design Strategist)로 일한 크리스 채는 22년 9월 출간한 책 <실리콘밸리에선 어떻게 일하나요>에서 메타의 피드백 문화에 대해 자세히 다뤘는데요.

책에 나온 내용과 그녀가 여러 강의에서 전한 내용을 종합해 직원과 팀장 간에 피드백을 잘하는 방법 6가지를 정리했습니다.

1. 현재 성과와 기대치를 기준으로 객관적인 피드백을 준다.
업무 성과에 대한 피드백은 감정이 아니라 현재 성과와 기대치를 기준으로 객관적으로 이뤄져야 합니다. 목표한 기대치까지 다다르지 못했다면 그 갭은 왜 났고, 어떻게 줄일 수 있는지 피드백합니다. 반대로 목표한 기대치를 넘어 초과 달성했다면 다음 단계로 나아가기 위해 필요한 것은 무엇인지 피드백해 주는 것이죠.

이렇게 현재 성과와 기대치라는 명확한 기준을 갖고 피드백을 진행하면 피드백에 감정이 실리거나 인신공격을 하게 되는 상황을 방지할 수 있습니다. 단순히 함께 일할 때 무엇이 좋고 나쁜지를 넘어서 성장의 수단으로 활용할 때 피드백의 진정한 가치를 확인할 수 있습니다.
 

2. 피드백을 위한 신뢰를 평소에 쌓는다.
서로 간의 신뢰가 쌓이지 않은 상황에서의 피드백은 어떻게 하든 역효과를 내기 마련입니다. 그래서 메타에서는 누군가 새로이 팀에 합류하면 초기 한 달은 업무 시간의 80%를 팀원과의 관계 형성에 쓰고, 20%는 제품과 서비스에 대한 이해를 높이는 데 쓴다고 합니다. 이렇게 쌓은 신뢰는 훗날 피드백을 주고받을 때 더 효과적인 소통을 가능하게 도와주기 때문이죠.
 

3. 중요한 피드백은 문서화하고 1:1로 전달한다.
민감하거나 중요한 피드백은 반드시 문서화하여 1:1 미팅에서 전달해야 합니다. 사람마다 기억하는 방식이 다르기 때문에 기록으로 남겨 향후 오해나 논란을 최소화하는 것이 필수입니다.
 

4. 피드백 받는 사람의 컨디션을 배려한다. 
피드백은 내용만큼이나 전달하는 타이밍이 중요합니다. 어려운 피드백일수록 피드백을 받는 사람의 컨디션과 상황을 배려해야 합니다. 같은 내용도 듣는 사람의 상태에 따라써 완전히 다르게 받아들여 질 수 있기 때문이죠. 특히 민감한 피드백의 경우에는 더욱 그렇습니다. 한 가지 예로, 불편한 피드백을 주어야 한다면 목요일 오후 4시 같은 시간을 선택하는 것도 좋은 전략입니다. 한 주중 마음이 편한 시기인 동시에 부정적 피드백을 받아도 중간에 금요일 하루가 있어 주말을 다 망치지 않을 수 있는 시기니까요.
 

5. 긍정적인 피드백을 절대 소홀히 하지 않는다.
많은 사람들이 피드백을 부정적으로 생각하지만 잘한 부분을 칭찬하는 긍정적인 피드백도 피드백입니다. 긍정적인 피드백은 개인의 강점을 살리고 앞으로의 성장을 위한 강력한 동기부여가 될 수 있습니다.
 

6. (회사) 피드백 문화를 뒷받침하는 제도를 만든다.
개개인이 1~5번을 실천하려고 해도, 사실 중요한 건 건강한 피드백을 장려하는 회사 차원의 제도입니다. 메타는 한 사람이 동료 직원, 상사, 프로덕트, CEO 모두를 피드백 하도록 전방위적 피드백 시스템을 구축해 피드백이 활발히 일어날 수밖에 없는 환경을 만들었습니다.

또한 ‘보복 제로’라는 정책을 운영해 상사에게 부정적인 피드백을 줬다고 해서 불이익을 받는 일이 절대 없도록, 만약 상사가 보복성 조치를 취한다면 즉시 해고할 만큼 강력한 원칙을 세워 피드백을 촉진하고 있습니다. 개개인의 노력에 더해 회사 차원에서의 섬세한 피드백 제도가 만들어 질 때, 피드백은 비로소 그 효과를 발휘합니다.

그럼에도 떠나는 직원이 있을 때는..

건강한 피드백 문화를 만들고 좋은 팀장을 영입하고 육성하기 위해 노력해도 헤어짐은 불가피한 이슈입니다. 이때 중요한 건 잘 헤어지는 것입니다.

유능한 직원이라면 오히려 추천사를 써주거나, 다른 회사와의 연결점을 마련해 주는 등 적극적인 지원을 통해 긍정적인 이별 경험을 만들어 주는 것도 좋습니다. 이와 함께 “새로운 도전을 하고 난 뒤 우리와 다시 일하고 싶다면 언제든 돌아와도 좋다”라고 말해주는 거죠.

이와 함께 퇴직금 같은 민감한 이슈는 명확하고 신속하게 처리해야 합니다. 이때 별도의 인사팀에서 퇴직금 지급 기준을 매년 체크하는 대기업과 달리 스타트업이나 소규모 회사는 바뀐 제도를 신속히 반영하기 어렵기 때문에 종종 문제가 발생합니다.

“설마 그러겠어?”라고 생각하는 분들도 계실텐데요. 저희 임팩터스가 기업 법률 자문을 하다보면, “별 문제 안 생기겠지..?”하고 가볍게 넘긴 사항이 골치 아픈 법적 문제로 번지는 경우를 자주 봅니다. 퇴직금 지급 관련 이슈도 그중 하나고요.

이런 문제를 예방하기 위해, 2025년 기준으로 퇴직금 지급 기준을 이해하기 쉽게 정리했습니다. 회사는 퇴직금을 문제없이 지급하고, 재직자분들은 빠짐없이 받을 수 있도록 아래 아티클도 꼭 한번 끝까지 읽어보시길 바랍니다.

👉 2025년 최신 퇴직금 지급 기준 총정리, 문제없이 지급하고 빠짐없이 받으세요

이번 아티클에서는 직원들이 회사를 떠나는 진짜 이유가 급여나 복지가 아닌 바로 '직속 상사와의 관계' 때문이라는 갤럽의 연구 결과를 살펴보고, 직원들이 떠나지 않고 오래 머무는 조직은 어떤 문화를 만들어야 하는지 글로벌 기업 메타(Meta)의 사례를 통해 ‘건강한 피드백 문화’의 중요성과 효과적인 실천 방법을 소개해 드렸습니다.

이번 아티클이 회사와 직원이 서로 신뢰하며 함께 성장하는 조직문화를 만드는데 작은 보탬이 되기를 바랍니다.

스타트업 전문 변호사들이 모여 창립한 스타트업을 위한 로펌, 임팩터스는 다음에도 스타트업을 위한 인사이트가 담긴 아티클로 다시 찾아뵙겠습니다. 감사합니다!


[이어서 읽으면 좋은 글]
채용&인사 관리 이슈로 법률 상담을 고려하고 계시다면 아래 아티클을 꼭 먼저 읽어보세요.
👉 스타트업 법률 상담 전 필수 체크리스트 5가지

[참고 자료]
- People Leave Managers, Not Companies
- First Break all the Rule
- The No. 1 Employee Benefit That No One's Talking About
- 실리콘밸리 팀장들의 성과 피드백 방법
_ 저커버그도 따라야 하는 메타(META)의 피드백 원칙
_ 회사를 떠나는 게 아니라 상사를 떠나는 거죠｜크리스 채가 말하는 실리콘밸리에서 배운 일할 때 가장 중요한 7가지 [휴넷 혁신아카데미]