🦄 경영진에 대한 환멸에서 벗어나 자신을 되찾은 사람의 이야기

HBR(하버드비즈니스리뷰)의 Coaching Real Leaders 팟캐스트의 에피소드 중 How Do I Overcome My Disillusionment with the Executive Team?를 소개하고 싶어 준비했습니다.

(HBR을 구독하지 않더라도 무료로 들어볼 수 있으니 시간이 되신다면 한 번 들어보셔도 좋을 것 같습니다!)

팟캐스트의 주인공은 조직의 리더 중 한 명인 마이클(가명)인데요.

오늘 콘텐츠에서는 조직의 가치를 실천하지 않고 모범을 보이지 않는 경영진(Senior Executives)에 환멸을 느껴 동기와 성과가 저하되는 것을 반복하던 마이클이, 이 악순환에서 어떻게 벗어날 수 있었는지, 이런 상황에서 조직의 각 개인은 어떻게 대응할 수 있는지에 대해 공유해드릴 예정입니다.

오늘 콘텐츠는 다음과 같은 분들에게 큰 도움이 될 것 같습니다.

조직이나 경영진, 혹은 다른 사람과 상황이 자신에게 주는 부정적인 영향을 최소화하는 방법이 궁금한 분들

문제를 해결하기 위해 전략적 사고를 어떻게 적용할 수 있을지 궁금한 분들

조금 길 수도 있지만 한 사람의 이야기로 가볍게 영화(?) 보듯 읽어보시는 것도 좋을 것 같고, 어떤 방식으로 문제를 해결하는지 깊게 생각해 보셔도 좋을 것 같아요!

저도 포지션 상 상위 의사결정자들과 일을 같이 하는 경우가 많아 마이클과 비슷한 감정을 느꼈던 적이 많았는데요. 그런 상황에서 유사한 과정을 거쳐 나름의 해결책을 찾아왔던 것 같아요. 그 결과가 어떨 때는 이직이었고, 어떨 때는 다른 행동을 시도하는 것으로 이어지기도 했지만요.

마이클은 누구?

마이클은 조직 내에서 발전하고자 하는 열망과 의지를 갖고 리더십을 발휘하는 리더 중 한 명입니다.

마이클이 실천하는 리더십 스타일은 서번트 리더십으로, 팀에 대한 존경과 감사를 바탕으로 팀원들이 동기를 느끼고 성장하는 데 큰 책임감을 느끼고 있습니다.

그렇기에 팀원들에게 영감을 주고 발전할 수 있는 기회를 제공하기 위해서는 자신이 성장하고 팀원들에게 모범을 보이고, 자신에게 높은 기준을 적용하는 것이 매우 중요하다고 생각하는 사람이에요.

마이클이 처한 상황은?

마이클은 경영진이 자신들이 정한 조직의 가치를 실천하지 않고, 조직 구성원들에게 모범을 보이지 않는 현상에 대해 환멸(disillusion)을 느끼고 있었어요.

그런 감정도 감정이지만, 마이클은 그런 감정에 따라 자신이 조직의 현재와 미래의 목표를 달성하기 위해 헌신하고자 하는 동기를 잃고, 그에 따라 성과가 떨어지는 것에 대해 고민을 갖고 있었어요. 동기가 저하되고 의욕을 잃으면서 해야 하는 것만 하는 자신의 모습을 발견했기 때문이에요.

이는 팀원들이 보기에도 경영진이 보기에도 덜 효과적인 리더의 모습이니, 개인의 커리어나 평판 측면에서도 부정적인 결과를 가져올 것 같은 불안함과 부담감도 동시에 존재했고요.

마이클이 해결하고 싶은 문제는?

마이클은 유사한 상황들을 이전에도 (꼭 현재의 조직이 아니더라도) 겪어 왔고, 앞으로도 겪게 될 것이기 때문에 비슷한 상황에 직면했을 때 적용할 수 있는 전략을 찾고 싶었어요.

이 전략을 실행함으로써 자신의 커리어에서 경영진의 인정을 잃지 않고 가능성이 있는 사람이라는 인식을 유지함과 동시에 자신의 높은 기준에 맞게 업무를 수행하는 동기와 추진력을 유지할 수 있기를 바랐죠.

마이클이 가지고 있는 문제는 경영진의 행동 방식이 조직의 가치와 맞지 않는다고 느낄 때 환멸을 느끼고, 그런 감정은 마이클 자신의 업무 동기와 의욕을 저하시켜 성과에 영향을 주고 있습니다. 성과가 낮아지면 경영진이 자신을 인식하는 방식에도 부정적인 영향을 주기 때문에 커리어에 있어서도 부정적인 결과를 야기할 수 있다는 것으로 정리해 볼 수 있겠네요.

문제의 근본적인 원인은?

이 팟캐스트는 뮤리엘 윌킨스(Muriel Wilkins)라는 리더십 코칭 전문가가 진행하는데요.

뮤리엘은 마이클이 처해 있는 상황과 그가 느끼는 문제의 본질적인 원인을 분석하기 위해 여러 질문을 던집니다.

구체적으로 무엇에 환멸을 느끼고 있나요?

마이클은 스스로 조직의 가치를 실천하는 것에 대해 진심이며 모범을 보이기 위해 많은 노력을 기울이고 있었습니다. 하지만 경영진이 가치에 대한 헌신과 모범을 보여주지 않고 반하는 행동을 할 때 환멸을 느낀다고 해요.

더불어 경영진은 자신보다 훨씬 더 시니어인 사람들이기 때문에, 자신의 기준보다도 높은 기준을 갖고 행동해야 하는 것이 옳다고 생각하고 있죠.

즉, 자신의 기준을 경영진에게도 동일하게 투영하면서 발생하는 격차에 따라 환멸이 발생한다고 할 수 있겠네요.

환멸을 느끼는 상황이 마이클에게 영향을 미치는 이유는?

마이클는 자신의 커리어에서 상급자는 더 높은 수준의 기준과 영감을 줄 수 있는 높은 수준의 행동을 보여야 한다는 생각을 갖게 되었고, 이런 요소들이 구성원들에게 동기를 부여한다고 믿고 있습니다.

여기서 중요한 포인트는 마이클이 가지고 있는 생각의 옳고 그름을 떠나서, 이는 마이클이 가지고 있는 가정이자 믿음이라는 점이에요.

자신의 커리어 성장 경험에서 ‘마땅히 리더는 이래야 한다.’라는 생각을 갖게 되었고, 그렇지 않은 리더를 볼 때 환멸을 느끼며, 마이클 스스로의 동기가 낮아지고 성과가 저하되는 악순환이 시작되는 것이죠.

코치인 뮤리엘은 마이클이 “If so, then that (만약 이러면, 그럴 것이다)”라는 사고방식을 갖고 있는 것 같다고 이야기합니다.

만약 경영진이 마이클이 생각하는 올바른 리더십의 기준에 맞게 행동한다면, 마이클은 자신이 할 수 있는 최고의 성과를 낼 수 있지만, 만약 그렇지 않다면 환멸을 느끼고 의욕을 잃게 되는 것이죠.

뮤리엘은 이런 사고의 고리 (외부의 원인이 나의 결과로 이어지는 것)에 대해 “만약, 이런 상황에서도 마이클이 높은 수준의 성과를 낸다면 어떤 상황이 펼쳐질까?”라고 물어봅니다.

이에 대한 답은 당연히 경영진과 비교해서 마이클이 더 나은 리더로 비칠 것이고, 경영진이 마이클은 보는 시각과 구성원들이 보는 시각도 더 좋아지면서 마이클에게는 더 큰 기회가 찾아오는 것이겠죠.

본질적인 문제 정의하기

뮤리엘은 현재 마이클이 갖고 있는 원인과 결과에 대한 사고방식이 어떻게 생겨나게 되었는지를 분석하기 위해 질문을 이어갑니다.

이를 위해 구체적인 사례에 대해 물어보고, 4F’s 회고(fact, feeling, finding, future의 네 단계로 경험을 회고하고 발전적인 방향을 고민할 수 있는 회고 방식)와 비슷한 방법으로 해당 사례의 결과와 마이클이 느낀 감정, 그리고 마이클이 이 과정에서 했어야 했던 선택은 무엇인지 물어봅니다.

이를 통해 마이클은 자신이 통제할 수 있는 것과, 통제할 수 없는 것을 명확히 구분해 생각하게 됩니다.

상황은? : 회사가 사업적으로 어려웠던 시기에 고용을 유지하고 직원들이 자신의 퇴직금을 사용하지 않아도 되는 기회를 제공하는 대신에, 직원들이 자신의 퇴직금 펀드를 사용하도록 압력을 행사했다고 해요. (정확히 어떤 건지는 모르겠는데, 구조조정을 진행했거나 특별한 경우에 급여 지급을 유예할 수 있는 제도 같은 것이 있는 게 아닌가 싶습니다.)

이 상황이 마이클에게 미친 영향(결과)는? : 동기가 저하되고 몰입도와 성과가 떨어지고, 마이클은 조직의 전략적 관점과 방향성에 대해 부정적인 태도를 가지게 되었어요. 그에 따라 역할에서 필요한 수준의 일만 하고 그 이상을 위한 노력을 하지는 않게 됐죠. 이는 당연히 마이클이 평소에 가진 기준이나 기대치에 부합하는 성과를 내지 못하는 것으로 이어졌죠.

그런 결과에 대해 마이클이 느낀 감정은? : 마이클은 이 결과에 대해 자신에 대한 실망감을 느꼈다고 해요. 왜 이런 지경에 이르렀는지를 반성하게 되었고요. 하지만 한편으로는 경영진의 행동을 통해 결과에 대한 합리화, 정당화를 하기도 했다고 합니다.

이때 마이클이 했어야 했던 선택은? : 마이클은 이런 사건이나 상황이 마이클 자신이 누구인지, 자신이 수행하는 역할에 영향을 미치도록 하지 않았어야 한다고 얘기하며, 자신의 전반적인 성과가 다른 사람의 행동으로 저하되지 않았어야 한다고 이야기해요.

여기에서 지금까지의 흐름을 간단하게 정리해 보면 좋을 것 같아요.

저는 우리가 일반적으로 문제를 해결하는 과정과 팟캐스트에서 보여준 코칭의 과정이 매우 유사하다는 생각이 들었습니다.

문제라는 것은 기본적으로 현재 상태(as-is)와 이상적인 상태(to-be)의 차이(gap)이라고 이야기하잖아요.

문제를 분석할 때 이 문제가 해결할 가치가 있을 만큼 중요한지를 판단하고, 그 차이가 발생한 본질적인 원인을 분석하죠. 그래야 올바른 해결책을 찾을 수 있을 테니까요.

단순히 보면 현재 상태는 경영진이 자신들이 설정한 조직의 가치를 실천하지 않는 것, 이상적인 상태는 경영진이 높은 수준으로 조직의 가치를 실천하고 모범을 보이는 것일 텐데요.

사실 여기서의 차이가 마이클에게 문제가 되는 이유는 이 불일치가 마이클의 불일치(내가 되고자 하는 리더의 모습과 현재 내가 보여주는 리더의 모습)의 차이로 이어졌기 때문이에요.

마이클의 패턴에는 경영진의 불일치가 마이클의 불일치로 이어지는 인과관계가 생겨버린 것이죠.

그리고 이런 인과관계를 마이클이 해결해야 하는 중요한 문제로 인식하고 있기 때문에, 이어지는 솔루션을 찾아나가는 과정에서는 이 인과관계를 끊기 위한 방법을 찾는 것에 집중하고 있어요.

어떻게 해야 해결할 수 있을까?

솔루션을 찾는 과정은 전략의 개념적 프레임워크에서 소개한 개념들이 고스란히 적용되고 있어요.

간단히 요약하면 전략은 의사결정을 위한 것이고, 전략을 수립하고 실행한다는 것은 이 의사결정의 기준은 무엇인가(미션, 가치, 비전), 의사결정을 어떻게 실행할 것인가(원칙, 목표, 실행전략 등)를 정의하는 일이거든요.

마이클이 되고 싶은 모습 : 미션, 가치, 비전

뮤리엘은 마이클에게 상황에 관계없이 어떤 리더의 모습을 보여주고 싶은지를 물어봅니다.

마이클은 리더로서 조직의 가치를 실천하고 직원들에게 헌신하며 구성원들이 직장에서 최고의 하루를 보낼 수 있도록 하고 싶다고 이야기해요. 더불어 이러한 일이 자신이 스스로에게 갖고 있는 기준과 기대치에 부합하도록 하며, 다른 사람의 결정이나 행동에 영향을 받지 않고 성과를 달성할 수 있도록 할 것이라고 대답했고요.

뮤리엘은 이어서 그러면 마이클이 일상에서 그렇게 할 수 있도록 만드는 요인은 무엇인지 물어봐요. 마이클의 통제 범위 내에 있는 요인에 대해서도 물어보죠.

마이클은 자신이 조직 내에서 일하는 목적, 역할의 존재 이유, 자신의 가치와 기준을 명확히 하는 것이 도움이 될 것이라고 이야기하며, 이를 통해 자신이 자신의 기준을 지속적으로 만족시키고 있는지 확인할 수 있고 장기적인 커리어를 위한 평판도 향상될 수 있을 거리고 기대하죠.

뮤리엘은 지금까지의 대화를 통해 마이클이 스스로 세운 프레임워크를 정리합니다. 이 프레임워크를 기반으로 자신을 항상 점검해야 한다고 이야기하죠.

내가 왜 리더로서 이 자리에 있는지 명확하게 이해한다.

내가 따르는 가치는 무엇인가?

나의 운영 기준(Operation Standard, 기대치)은 무엇인가?

이 세 가지는 미션, 가치, 비전으로도 볼 수 있을 것 같습니다. 나의 행동의 기준이 되는 것들을 정의한 것이니까요.

통제할 수 있는 것과 통제할 수 없는 것 구분하기 : 전략

뮤리엘은 코칭 과정에서 이런 이야기를 해요.

코칭을 받는 많은 사람들이 받아들이기 어려워하는 진실은 자신이 통제할 수 없는 일이 얼마나 많은지에 대한 부분이라고요. 이런 진실을 이해하면 내가 통제할 수 있는 것은 나의 행동밖에 없다는 것을 알게 됩니다. 나의 행동을 바꾸기 전에 해야 하는 것은 내가 문제에 접근하는 방식을 살펴보는 것이 도움이 될 수 있고요.

마이클의 경우에는 환멸(disillustion, 환상이 깨지는 것)을 직접적으로 많이 사용했는데, 환멸을 느끼기 위해서는 환상이 존재해야 하니까 마이클이 가지고 있는 환상이 무엇인지를 정확히 파악하려고 한 것입니다.

뮤리엘은 마이클이 갖고 있는 환상(고위 경영진은 마땅히 조직의 다른 리더들보다 더 높은 기준을 갖고 실천해야 하며, 이를 통해 구성원들에게 롤 모델이자 멘토가 되어야 한다는 것)에서 두 가지 사실을 명확히 인지해야 한다고 이야기합니다.

첫 번째 사실 : 마이클의 환상은 열망이라고 할 수도 있겠지만, 이는 가끔 현실일 수 있더라도 항상 현실이 아니라는 것

두 번째 사실 : 경영진의 행동 방식이 마이클의 행동 방식과 성과를 좌우한다는 규칙이 있다는 것

이 두 가지 사실을 통해 마이클의 문제를 해결하는 방향성은 다음과 같이 정리됩니다.

당연히 이런 요소들을 경영진에게 기대할 수 있지만 항상 이런 일이 일어나지는 않는다는 것을 받아들이는 것

결국 자신의 행동을 결정하는 것은 다른 사람이나 상황이 아니라 자신이어야 한다는 점을 명심하는 것

즉, 마이클 스스로가 통제할 수 있는 것(자신의 행동)에 집중하고, 통제할 수 없는 것(경영진의 행동)에서의 영향을 최소화하는 것이 마이클의 문제 해결을 위한 전략인 것이죠.

같은 상황이 반복되었을 때 다르게 행동하기 : 실행전략과 원칙

마이클은 지금까지의 코칭 과정을 통해 자신이 원하는 결과가 무엇인지를 명확히 이해했고, 이를 위해 어떤 기준으로 자신의 행동을 결정해야 하는지를 구체화했습니다.

원하는 결과 : 자신이 원하는 리더의 모습을 보여주고, 이를 위해 지속적으로 성장하는 것

원하는 결과를 얻기 위한 전략(행동에 대한 의사결정) : 통제할 수 없는 것에서의 영향을 최소화하고, 통제할 수 있는 것에 집중하기

다음으로 필요한 것은 어느 순간에 어떻게 행동할 것인지를 구체화하는 것이에요.

그러기 위해 뮤리엘은 마이클이 동일한 상황(경영진에 대한 환멸을 느끼는 상황)이 발생했다는 것을 어떻게 알게 되는지를 알 필요가 있었죠. 그런 순간에 마이클이 기존과는 다른게 생각하고 다르게 행동해야겠다는 인지할 수 있어야 기존의 패턴을 깰 수 있을 테니까요.

아마 이 콘텐츠를 보고 계시는 분들도 자신이 가진 문제상황이 발생하는 조짐을 알아차리는 신호가 있을 거라고 생각합니다. 마이클의 경우에는 “또 시작이구나"라는 생각이 드는 순간이 명확히 있다고 하죠.

그런 순간에 마이클이 선택할 수 있는 행동은 뭐가 있을까요? 뮤리엘은 세 가지의 행동이 있다고 이야기합니다.

그 상황을 벗어나는 것을 통해 순간적으로 패턴을 깨뜨릴 수 있음

그 상황을 만드는 다른 사람(즉, 경영진)을 변화시키는 것을 통해서도 패턴을 깨뜨릴 수 있음 (하지만 단기적으로 성공하기 어려움)

다른 행동을 취하는 것, 즉, 기존과 다르게 행동하는 것 (그렇지 않으면 이전과 동일한 패턴이 반복됨)

이 세 가지의 선택지 중에 지금 당장 실천할 수 있고, 결과를 통제할 수 있는 것은 3번이겠죠.

1번도 가능하겠지만, 이는 지속 가능한 방법은 아닐 것입니다. 작게는 회의 같은 것을 중단하고 다음을 기대하는 것일 수도 있고, 크게는 이직하는 것일 수도 있겠죠. 하지만 미래에 몸담을 조직이 현재의 조직과 크게 다르지 않을 수 있고, 앞서 뮤리엘이 이야기한 것처럼 언제든 발생할 수 있는 상황이니까요. (뮤리엘은 만약 그게 가능하다면 자기는 직업을 잃을 것이라고 이야기하기도 했어요. 🤣)

그러면 3번을 위해서는 무엇을 해야 할까요? 뮤리엘은 세 단계로 3번을 실천할 수 있다고 이야기합니다.

내가 어떤 결과를 원하는지 명확하게 인지하는 것 : 마이클의 경우에는 위에서 이야기한 것처럼 통제 가능한 부분을 통제하는 데 초점을 맞추는 것이고, 그 상황에서 자신을 차별화할 수 있는 요소에 집중하는 것이겠죠.

상황에 대한 객관적인 파악 : 환멸을 느끼게 되는 순간에, 내가 반응하고 있는 환상이 무엇인지 명확히 하는 것이에요. 무엇이 환상이고, 무엇이 현실인지를 명확히 파악함으로써 환상에 갇혀 환멸을 느끼는 것이 아닌, 현실에 대응(다르게 행동하는 것) 할 수 있을 테니까요.

대응 방법 결정하기 (다르게 행동하기) : 환상(리더란 마땅히 이래야 한다)에 갇혀 있으면 문제는 반복될 수밖에 없어요. 기존의 마이클은 경영진이 어떻게 행동해야 하는지에 집착한 나머지 자신이 무엇을 할 수 있는지를 놓치고 있었어요.

이 세 가지 단계는 실행전략이자 원칙이라고 할 수 있겠습니다. 통제할 수 있는 것에 집중(전략)하기 위해 세부적으로 어떤 순간에 어떤 기준으로 의사결정을 해야 할지를 구체화한 것이니까요.

지금까지 마이클은 문제를 해결하기 위해 미션과 가치, 비전을 설정하고, 전략과 실행전략, 그리고 이를 위한 의사결정 원칙을 정의했습니다.

마지막으로 남은 것은 무엇일까요? 이어지는 마지막 내용에서는 마이클이 실제로 무엇을 할 것인지, 어떻게 할 것인지를 정의하는 과정을 공유해 드릴 거예요.

구체적으로 무엇을 해야할까?

뮤리엘은 마이클이 실행계획을 수립할 수 있도록 돕기 위해 시나리오 방법을 적용해 코칭을 진행합니다.

문제가 발생할 수 있는 상황을 가정하고 어떻게 행동해야 마이클이 원하는 결과를 얻을 수 있을지 이야기하는 것이죠.

시나리오의 기본적인 골자는 다음과 같습니다.

상황 : 경영진(혹은 상급자)가 팀에 업무를 지시했고, 마이클은 이를 팀원들과 함께 실행해야 하는 상황이 발생했습니다. 마이클의 입장에서는 조직의 가치에 부합하지 않은 일입니다. 이때 어떻게 대처할 것인가요?

기대할 수 있는 최선의 결과 : 필요에 따라 의견과 방향을 역으로 제시하고 통제 범위 안에 있는 일에 집중함으로써 자신이 원하는 모습의 시니어 리더가 되는 것

기대할 수 있는 최악의 결과 : 문제 상황을 더 이상 견딜 수 없어 나에게 더 적합한 조직을 찾아 떠나는 것

최선의 결과를 위해 수행할 행동 : 경영진의 의사결정을 최대한 이해하고, 자신의 역할 범위 내에서 이를 최대한 지원하며 부정적으로 다가오는 요소들이 자신의 행동이나 성과에 영향을 미치지 않도록 하는 것

마이클은 앞서 다르게 행동하는 것을 실행전략으로 정의했습니다. 실행계획에서는 기존에는 어떻게 했고, 앞으로는 어떻게 할 것인지를 정의하는 것이 필요하겠죠.

기존에 마이클은 문제 상황이 발생했을 때, 스스로 위축되어 일상적인 업무를 처리하며, 회의에도 소극적으로 임했습니다. 이렇게 행동한 이유는 자신의 목소리가 받아들여질지 그렇지 않을지에 대해 회의적인 인식을 가지고 있고(환멸을 느끼고 있기 때문에), 지금 이 자리와 조직이 나에게 맞는지에 대해 의심(간단히 말하면 이직 고민)하기 때문이었어요.

뮤리엘은 이에 대해 이 또한 환상일 수 있다고 이야기해요(마이클도 동의하고요). 물론 마이클이 어떤 행동을 하더라도 아무런 변화가 없을 수도 있겠죠. 하지만 뮤리엘은 중요한 것은 그 결과가 아니라 내가 나의 가치에 맞게, 내가 원하는 결과(내가 되고 싶은 리더의 모습)에 따라 행동하는 것이라고 해요. 최종적으로 조직을 떠나는 결정을 하게 되더라도 말이에요.

저는 이를 어떤 행동을 할지를 결정할 때 가치와 원칙에 충실해야 한다는 것을 강조한 것으로 이해했어요.

결과적으로 마이클은 앞서 이야기한 미팅에서 소극적으로 임하는 것 대신 다음과 같은 행동을 하기로 결정합니다.

내가 관찰한 것, 감정과 생각을 말하고 알림과 동시에 해결책을 제시하는 것

경영진이 조직의 가치와 일치된 행동을 할 수 있도록 자신의 관점을 제시하는 것

이런 실행계획을 수립한 것은 마이클이 지향하는 바가 자신이 생각하는 참된 리더의 모습과 자신의 행동을 일치시키기 위한 것이에요. 결과(경영진이 변화한다거나)는 예측할 수 없지만, 자신이 할 수 있는 것(통제 가능한 것)을 함으로써 지금과 같은 환멸이나 좌절감을 느끼지 않고, 적어도 자신에게 실망하는 악순환은 반복되지 않을 테니까요.

마이클은 다른 사람이나 환경이 자신에게 부정적인 영향을 주는 것을 거부하고, 자신이 통제할 수 있는 것에 집중하고 자신의 가치와 원하는 결과를 위한 행동을 하기로 결정했습니다.

마이클은 경영진에 대한 좌절감을 느끼고 이런 상황에서 어떻게 해야 할지 고민했습니다. 해결책을 찾기 위해 마이클은 자신의 기대치를 살펴보고 통제할 수 있는 것이 무엇인지를 파악하고, 그 상황에서 자신이 무엇을 다르게 행동해 볼 수 있을지를 생각함으로써 통제할 수 없는 것에 대응하는 방법을 찾을 수 있었습니다.

다소 길긴 했지만, 마이클과 동일한 문제를 겪고 계시는 분들에게도 도움이 될 수 있는 내용일 것 같고, 동일한 문제를 겪지 않더라도 우리가 문제 상황에서 어떻게 해결책을 찾을 수 있을지를 알 수 있었던 것 같아요.

조직 내에서의 상황이 아니라 개인적인 상황에서도 말이에요.

저도 조직에 있으면서 통제할 수 없는 것을 통제하려 했을 때 발생하는 불일치가 정말 큰 스트레스였던 것 같아요.

아무래도 저의 기본적인 역할이 조직의(경영진의) 의사결정을 지원하는 역할이다 보니 ‘내 역할에서 어떻게 임팩트를 낼 수 있을까’, ‘내가 낼 수 있는 임팩트는 무엇일까’에 대해 엄청 불안함을 느끼고 있었거든요.

저의 경우에는 ‘누군가를 설득하는 것'까지가 저의 역할 범위라고 생각하고 있었어요. 마이클처럼 설득하지 못한다면 제가 한 일이 의미가 있는지에 대한 확신이 없었기 때문이었던 것 같아요. 하지만 시간이 지나고 다양한 경험들이 쌓이면서 저의 역할 범위를 좁히지는 않았지만, 그 결과까지 제가 통제할 수 있는 영역은 아니라는 생각을 많이 갖게 됐던 것 같아요.

다만 중요한 것은 과정에서 내가 어떻게 했는가, 즉, ‘기존에 이렇게 해서 설득에 실패했는데 이번에도 똑같이 하고 실패하지는 않았는가’와 같은 것이 중요한 부분이 된 것이죠. 마이클처럼 기존과 다르게 행동하는 것에 집중한 것 같아요.

그러다 보니 사람이나 상황에 따라 다르게 방법을 적용해야 하는 경우도 파악할 수 있었고, 업무 자체에도 더 집중하게 됐던 것 같습니다. 당연히 스트레스도 덜 받았고요.

오늘 콘텐츠를 작성하면서 저는 특히 공감하면서 작성했는데, 보시는 분들의 의견은 어떤지 궁금하네요...!!

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