멈추기 가장 어려운 사업은 대표가 직접 시작한 사업입니다.

2년 전 대표가 직접 밀어붙인 신규 서비스가 있습니다.

지표는 기대에 못 미칩니다. 그래도 "조금만 더 하면"이라는 말이 분기마다 나옵니다.

팀장들은 정리할 때라고 생각하지만 말하지 않습니다. 대표의 프로젝트이기 때문입니다.

이번 분기에도 추가 예산이 승인됩니다.

다음 예산을 정한 것은 숫자보다, 처음 결정을 누가 내렸느냐였습니다.

실패한 결정에 누가 돈을 더 넣는지 실험한 고전 연구가 있습니다(Staw, 1976). 그리고 캘리포니아 132개 은행의 9년 데이터가 실제 회사에서도 같은 방향의 결과를 보여 줬습니다(Staw, Barsade & Koput, 1997).

이 글의 요약

1. 실험에서 처음 결정을 자기가 내린 사람은, 남의 결정을 이어받은 사람보다 실적이 나쁜 사업부에 돈을 더 많이 넣었습니다.
2. 연구자는 이것을 틀린 결정을 인정하기보다 더 걸어서 맞게 만들려는 경향, 즉 '몰입 상승'으로 설명합니다.
3. 132개 은행을 9년 동안 본 연구에서는 고위 경영진이 바뀐 뒤에 부실 대출을 손실로 처리하는 일이 늘었습니다.
4. 대표가 다음 투자 회의부터 바꿀 수 있는 것은 누가 먼저 판단하느냐와 언제 멈출지 적어 두는 일입니다.

1. 스토의 실험은 무엇을 쟀을까?

조직심리학자 배리 스토는 경영학과 학생들에게 회사 재무 담당 임원 역할을 맡겼습니다. 두 사업부 중 한 곳에 연구개발비를 나눠 주는 결정이었습니다.

몇 년 뒤의 결과를 보여 줬습니다. 고른 사업부의 실적이 나빴습니다. 그다음 추가 예산을 나누게 했습니다.

처음 결정을 자기가 내렸던 사람은, 남이 내린 결정을 이어받은 사람보다 실패한 사업부에 돈을 더 많이 넣었습니다. 결과가 나빴을 때 이 차이가 가장 컸습니다.

틀렸다고 인정하기보다, 더 걸어서 처음 결정을 맞게 만들려는 쪽으로 움직였습니다.
연구 원문 (Staw, 1976) https://doi.org/10.1016/0030-5073(76)90005-2

읽을 때 주의할 점도 있습니다. 이 연구는 학생들이 임원 역할을 맡은 실험실 연구입니다. 실제 대표의 결정은 걸린 돈과 사람이 훨씬 많습니다. 그래서 다음 연구가 중요합니다.

→ 점검 질문: 지금 진행 중인 프로젝트 중, 대표가 처음 결정한 것은 무엇인가요?

2. 실제 회사에서도 그랬을까?

스토 연구팀은 20년 뒤 실험실 밖으로 나갔습니다. 캘리포니아 132개 은행의 9년 데이터를 모아, 부실 대출을 언제 손실로 인정하는지 봤습니다.

고위 경영진이 바뀐 은행에서 대손충당금과 부실 대출 상각이 늘었습니다. 반대 방향, 즉 상각이 많아서 경영진이 바뀐 것으로는 설명되지 않았습니다.

고위 경영진이 바뀐 뒤에야, 부실 대출이 손실로 장부에 올라오는 일이 늘었습니다.
연구 원문 (Staw, Barsade & Koput, 1997) https://doi.org/10.1037/0021-9010.82.1.130

은행과 스타트업은 다릅니다. 다만 두 연구가 가리키는 방향은 같습니다. 처음 결정에 관여한 쪽이 그 자리에 있는 동안에는 실패를 실패로 적기 어렵습니다.

→ 점검 질문: 그 프로젝트를 처음 결정에 관여하지 않은 사람이 평가한 적이 있나요?

3. 대표가 이 함정에 가장 가까운 3가지 이유

아래는 두 연구를 대표의 자리에 놓고 본 저희의 해석입니다.

① 회사의 첫 결정 대부분을 대표가 내립니다

창업 초기의 결정은 거의 대표의 이름으로 내려집니다. 연구가 보여 준 조건, 즉 '내가 시작한 결정'이 대표에게는 기본값입니다.

② 대표는 쉽게 바뀌지 않습니다

은행에서는 경영진이 바뀐 뒤에 손실이 장부에 올라왔습니다. 스타트업 대표는 교체되는 일이 드뭅니다. 그래서 그 역할을 다른 장치가 대신해야 합니다.

③ 반대 의견이 대표에게 닿지 않습니다

대표의 프로젝트를 정리하자고 먼저 말할 수 있는 팀장은 많지 않습니다. 회의에서는 "가능성이 보인다"는 말만 남습니다.

→ 점검 질문: 지난 분기에 이 프로젝트에 대한 대표의 생각을 바꾼 정보가 하나라도 있었나요?

4. 대표가 다음 투자 회의에서 할 3가지

① 처음 보는 사람의 질문으로 바꿉니다

"이 사업을 오늘 처음 보는 사람이라면, 지금 이 돈을 넣을까요?"

이미 쓴 돈은 어떤 선택을 하든 돌아오지 않습니다. 판단에 남겨야 할 것은 앞으로 넣을 돈과 앞으로 얻을 것뿐입니다.

② 처음 결정에 관여하지 않은 사람에게 먼저 묻습니다

실험에서 결정을 이어받은 사람은 덜 넣었고, 은행에서는 사람이 바뀐 뒤 손실이 인정됐습니다. 대표를 바꿀 수는 없으니, 그 프로젝트 시작에 관여하지 않은 사람의 판단을 대표보다 먼저 듣습니다.

③ 멈출 기준을 시작할 때 적어 둡니다

새 프로젝트를 시작할 때 "6개월 뒤 이 숫자에 못 미치면 정리한다"를 문서로 남깁니다. 기준이 미리 있으면 멈추는 일이 대표 개인의 판단에서 회사의 약속으로 바뀝니다.

5. 대표님들이 자주 묻는 2가지

① 끈기와 몰입 상승은 어떻게 구분하나요?

끈기는 새 정보를 보고도 같은 결론에 이르는 것이고, 몰입 상승은 새 정보를 보지 않고 같은 결론을 지키는 것입니다. 지난 분기에 내 생각을 바꾼 정보가 하나라도 있었는지 물어보면 구분에 도움이 됩니다.

② 이미 너무 많이 넣었다면요?

그 질문이 스토가 말한 몰입 상승의 출발점입니다. 들어간 금액 대신 앞으로의 기대값을 계산표 맨 위에 둡니다.

오늘 할 일 하나

진행 중인 프로젝트 하나를 골라, 다음 회의 안건 맨 아래에 이 한 줄을 적습니다.

"이 프로젝트를 정리하는 기준: ○월 ○일까지 ○○ 숫자에 못 미치면."

정리

내가 시작한 결정일수록 멈추기 어렵습니다. 처음 결정하지 않은 눈과 미리 적어 둔 기준이 있을 때, 멈출지 말지를 숫자로 다시 볼 수 있습니다.

저희는 압박 속에서 대표와 리더가 결정을 내리는 패턴을 함께 읽고, 회사의 의사결정 구조를 조직 단위로 살펴봅니다.

이 글의 근거

1. Staw, B. M. (1976). Knee-deep in the big muddy: A study of escalating commitment to a chosen course of action. Organizational Behavior and Human Performance, 16(1), 27–44. https://doi.org/10.1016/0030-5073(76)90005-2
2. Staw, B. M., Barsade, S. G., & Koput, K. W. (1997). Escalation at the credit window: A longitudinal study of bank executives' recognition and write-off of problem loans. Journal of Applied Psychology, 82(1), 130–142. https://doi.org/10.1037/0021-9010.82.1.130

사진: Ian Panelo / Pexels

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