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매출이 잘 나오는 사업이 있는데, 고객 한 곳이 평소와 전혀 다르게 쓰기 시작합니다. 대부분은 예외로 넘기고 하던 일을 계속하죠. 잘되는 매출을 두고, 고객 한 명이 보여 준 신호를 따라 시장을 옮겨도 될까요?

AI 학습 데이터 회사 micro1의 알리 안사리(25)는 공동창업자 없이 회사를 시작했습니다. 그의 말로는 한 고객이 1~2주 만에 엔지니어 500명을 뽑는 걸 보고 이유를 파고들었고, 결국 연 700만~800만 달러 규모의 기존 사업을 스스로 접었습니다. 그 몇 달 전에는 고객 한 곳이 떠나 매출 약 60%를 하룻밤에 잃기도 했어요. Forbes는 9월 micro1의 기업가치를 40억 달러로 보도했습니다. 이번 글에서는 10월 7일 공개된 Solo Founders 진행자 줄리언과의 인터뷰를 주제별로 옮겨, 혼자 시작한 창업자가 언제 사업을 접고 어느 시장으로 옮기는지 살펴봅니다.

열두 살의 이베이, "법인보다 먼저 돈을 받아 보세요"

Q. 처음 온라인에서 판 물건 이야기부터 듣고 싶어요. 그때 어떤 기분이었나요?

열두세 살 때였어요. 새 휴대폰이 생겨서 하루 종일 붙잡고 있었더니, 엄마가 "그렇게 붙어 있을 거면 그걸로 돈을 좀 벌어 보지 그러니"라고 하셨어요. 그래서 이베이를 찾았고, 아무거나 올려서 팔 수 있다는 걸 알게 됐죠.

첫 물건이 아빠 신발이었어요. 값을 대충 낮게 매겼더니 바로 팔렸어요. 70달러쯤이었던 것 같아요. 부모님한테 "이거 엄청 쉬운데요"라고 했더니, 아빠가 "왜 내 신발을 팔았냐"고 하셨죠. 허락은 당연히 안 받았어요.

집에 있는 물건을 다 팔 수는 없으니, 사서 되파는 법을 배웠어요. 자전거를 타고 차고 세일(가정집 앞마당 중고 판매)을 돌았는데, 배낭에 잘 들어가는 게 교과서였어요. 그래서 교과서만 사서 되팔기 시작했고, 그게 제 첫 '틈새'였습니다.

정말 우연한 일이었어요. 쿠키나 레모네이드를 팔아 본 적은 있지만, '작은 스타트업이 될 수도 있겠다'고 느낀 건 교과서가 처음이었죠. 거기서 시작된 배움이 처음으로 제대로 굴러간 micro1까지 10년쯤 이어졌어요.

Q. 그 전에도 사업가 기질 같은 게 있었나요?

돌아보면 조금은 타고난 것 같아요. 아빠는 이란에서 직원 20~30명을 둔 주방 리모델링 회사를 했고, 엄마는 미국에 오자마자 동네 어린이집을 열었어요. 가족이 사업하는 걸 좋아했던 거죠.

Q. 지금 열두 살이라면 어떻게 시작하겠어요? 이베이 되팔기가 여전히 유효할까요?

뭐든 파는 경험에는 아주 큰 가치가 있다고 생각해요. 창업 조언을 구하는 사람들이 "법인(LLC)부터 세워야 하나요?" 같은 걸 물어요. 저는 "아니요, 그냥 누군가 당신이 파는 것에 돈을 내게 하세요"라고 답해요.

요즘이라면 소프트웨어 쪽에 조금 더 집중하는 게 나을 수도 있어요. 만들기가 훨씬 쉬워졌으니까요. 디지털 상품이어도 좋고요. 중요한 건 받는 돈이 아니라, 누군가에게 돈을 받아 보는 과정에서 얻는 배움이에요. 저는 늘 그걸 기준으로 움직였어요.

세 번 접으며 배운 것, "시장이 정말 중요하다"

Q. 교과서 되팔기에서 micro1이 되는 제품까지, 그 과정을 순서대로 그려 주실 수 있을까요?

차고 세일 사업을 키우려다 CashBooksNow라는 웹사이트를 만들었어요. 대학생이 교과서의 ISBN(국제 표준 도서 번호)을 넣으면 매입가를 바로 보여 주는 사이트예요. 아마존 API로 책값과 판매 순위(얼마나 빨리 팔릴지)를 읽어 견적을 냈죠.

규모는 아주 작았어요. 책은 전부 제 방에 쌓고, 벽에 매직으로 선을 그어 올린 책과 안 올린 책을 나눴죠. 몇천 권을 팔았고, 몇 년 하다가 재고를 통째로 팔고 다음으로 넘어갔어요.

고등학교 1학년 말에서 2학년 초 무렵 시작한 두 번째 회사가 또래 과외 회사 PeerLink예요. 저는 수학·물리 대회 동아리에 있었는데, 다른 학생들도 대회 공부를 하고 싶어 할 거라고 생각했어요. 친구들과 동네에 공간을 열었죠.

알고 보니 그 시장은 아주 작았어요. 사실상 없었죠. 대회 수학을 배우고 싶어 하는 사람이 없더라고요. 그래서 일반 수학 과외로 넓혔어요. 두세 살 많은 선배가 가르치는 구조였고, 학부모가 구독해 검증된 튜터 풀을 쓰는 방식이었어요. 고등학생 때 연환산 매출을 여섯 자리(10만 달러 이상)까지 만들었고, 작은 규모로 인수됐어요.

그다음 버클리에서 Moontech라는 소프트웨어 개발 에이전시를 시작했어요. 다른 회사의 웹사이트와 앱을 만들어 주는, 특별할 것 없는 서비스 회사였죠. 문제는 프로젝트가 들어올 때마다 엔지니어를 뽑아야 한다는 거였어요. 하루 중 많은 시간을 지원자 면접에 썼어요.

그래서 엔지니어 검증을 돕는 사내 도구를 만들었어요. AI가 지원자와 대화하고 평가 리포트를 주면, 저는 그걸 보고 상위 후보를 골랐어요. 그 도구가 micro1의 첫 버전이 됐습니다. 그걸 따로 떼어 내서, 시장에 처음 나온 AI 채용 담당자(AI recruiter)라고 할 만한 제품을 만드는 데 집중했어요.

이 도구로 미리 검증된 인재 마켓플레이스도 만들었어요. 사람들이 자동으로 검증을 받고, 스타트업이 거기서 채용하는 구조예요. 과외 회사와 닮은 모델이죠. 첫해쯤 매출이 수백만 달러가 됐고, 그다음 사업을 크게 바꿨어요.

Q. 너무 일찍 포기한다는 말도 있잖아요. 직접 겪으며 배운 '넘어갈 때'의 신호가 있나요?

회사마다 아주 구체적인 계기가 있었어요. CashBooksNow는 대학생을 사이트로 데려오는 방법이 거의 구글 광고였어요. 책을 파는 사람 한 명을 데려오는 비용이 너무 높으면 사업이 성립하지 않았죠.

하루에 몇 명이 책을 파는 수준까지는 갔어요. 그런데 광고를 늘리자 고객 획득 비용이 따라오지 않았어요. 다른 방법도 실험했지만 경제성이 맞지 않아서, 재고를 정리하고 넘어가자고 정했어요.

PeerLink는 반대로 너무 오래 붙잡았어요. 괜찮은 매출까지 갔는데, 그 뒤로 1년 넘게 제자리였어요. 그때 제 멘토이자 가장 친한 친구의 아버지인 하미드 코언에게 조언을 구했어요. 회사를 수백 명 규모로 키운 분이에요.

그분이 바로 이렇게 말했어요. "이걸 왜 하고 있니? 흥미로운 일이 아닌데." 저한테는 세상에서 제일 흥미로운 제품이었어요. 제 아기 같은 회사였으니까요. 그런데 그 말을 듣고, 어쩌면 더 큰 규모의 일이나 더 어려운 문제가 있을 수도 있겠다고 깨달았어요.

그래서 작은 인수 제안을 받아들이고 넘어갔어요. 제가 내린 최고의 결정 중 하나예요. 지금이라면 AI 튜터로 재밌는 회사를 만들 수 있겠지만, 당시에는 어려운 시장이고 덜 흥미로운 제품이었던 게 현실이에요.

Moontech는 우연히 만든 도구가 그 자체로 회사가 될 수 있다는 게 분명했어요. 에이전시는 현금이 꾸준히 도는 장점은 있지만 크게 커지지 않아요. 이 도구는 그럴 수 있었고요. 그래서 빨리 움직였어요.

세 경우 모두 결국 하나를 가리켜요. 시장이 정말 중요하다는 거예요. 첫 회사를 시작하는 사람은 시장을 별로 신경 쓰지 않고 뭔가를 만들어요. 사실 그게 맞는 접근일 수도 있어요. 일단 해 보고 배워야 하니까요. 하지만 어느 시점에는 시간을 들여 시장을 제대로 골라야 해요. micro1의 성장도 저희가 다 잘해서가 아니에요. 실행도 잘해야 하지만, 시장의 몫이 커요.

'이상한 고객' 한 명이 보여 준 시장

Q. 채용 기술에서 지금의 micro1로 옮긴 걸 '피벗'이라 부를 수도 있지만, 만든 것을 더 나은 시장에 가져간 쪽에 가까워 보여요. 맞나요?

정확해요. 피벗은 조금 틀린 표현 같아요. 만든 제품을 적용할 더 나은 시장을 배운 거죠. 실제로 그랬어요. 회사를 세우고 1년 반쯤 됐을 때, 한 고객이 일주일 만에 저희 최대 고객이 됐어요.

저희는 한두 명, 많아야 다섯 명을 뽑는 스타트업을 상대했어요. 그런데 이 고객은 말 그대로 1~2주 만에 500명을 뽑았어요.

"무슨 일이지?" 싶었어요. 엔지니어가 이렇게 많이 필요하다면 엄청난 소프트웨어를 만드는 거겠다 싶어서 궁금했죠. 알고 보니 모델을 학습시키고 있었어요. 데이터 시장이 일반 인력에서 전문가 인력으로 옮겨 가던 때였어요.

그 변화가 새로운 병목을 만들었어요. 전문가를 뽑아야 한다는 거예요. 저희에게는 그 일에 딱 맞는 제품이 있었죠. 전문가를 전례 없는 규모로 뽑을 수 있는 AI 채용 담당자요. 그 고객이 '이건 된다, 우리가 직접 이 시장에 들어갈 수 있다'는 증거가 됐어요.

결정은 꽤 빨리 내렸지만 바로 올인하지는 않았어요. 돌아보면 바로 했어야 했는데, 거의 1년에 걸쳐 조금씩 옮겨 갔어요. 처음에는 이런 데이터 공급 회사들, 지금은 경쟁사가 된 회사들을 더 많이 상대했어요. 그들이 저희 도구로 전문가를 뽑아서 AI 연구소(랩)에 공급하는 구조였죠.

그러다 AI 채용 도구를 넘어 나머지 인프라도 저희가 만들 수 있다는 걸 알게 됐어요. 데이터 플랫폼, 리서치 팀, 작업 성과 관리 시스템 같은 것들이요. 그러면 랩과 기업을 직접 상대할 수 있죠. 너무 중요하고 너무 큰 시장이라, 믿고 뛰어들지 않을 수 없었어요.

그때 팀에 Loom(화면 녹화 영상 메시지 도구) 영상을 하나 만들어 보냈어요. 제목이 'micro1은 데이터에 올인한다'였어요. 그 결과 micro1의 첫 버전을 닫아야 했어요. 매출이 꽤 나오던 사업이었는데, 그 매출을 그냥 지운 거죠.

"정말 괜찮은 거냐, 이걸 진짜 포기하냐"는 사람이 많았어요. 연환산 매출(run rate)로 700만인가 800만 달러였던 것 같아요. 계속 키울 수도 있었죠. 그래도 올인을 결정해야 했고, 그때부터 micro1의 큰 변곡점이 시작됐어요.

Forbes도 같은 장면을 짚었어요. 9월 23일 기사는 그가 2025년 초 연 약 700만 달러를 버는 AI 채용 사업을 운영했고, 전환 8개월째인 그해 12월 연환산 매출이 1억 달러를 넘었다고 전했습니다. 1억 달러는 회사가 2025년 12월 4일 TechCrunch에 밝힌 수치예요.

Q. 그 Loom 영상은 전환을 시작하며 보낸 건가요, 끝무렵에 보낸 건가요?

끝이었어요. 전환의 마지막 단계였죠. "이제 올인이다. AI 채용은 잊자. 인재 사업도 잊자. 데이터에만 집중한다"는 메시지였어요.

그렇다고 만든 게 사라지진 않았어요. 저희가 만든 것들은 고객을 상대하는 훌륭한 내부 도구가 됐어요. AI 채용 담당자 Zara는 지금도 저희 도구의 중요한 부분이에요.

매출 60%가 하룻밤에 사라졌을 때

Q. 일이 잘 굴러갈 때는 이상한 일 하나를 '예외'로 넘기고 싶잖아요. 전환 전 회사는 어땠고, 팀과 자신을 어떻게 설득했나요?

솔직히 정말 힘든 시기였어요. 올인 결정 몇 달 전에, 저희는 하룻밤 사이에 매출의 약 60%를 잃었어요. 한 회사가 저희가 그 시장에 들어올 수도 있다는 걸 눈치채고 거래를 끊었거든요. 살아남지 못할 뻔했어요.

그래서 이 전환과 올인은 조금 개인적인 일이 됐어요. 미래의 경쟁사 하나 때문에 크게 질 뻔했으니, 이제 이 시장에서는 반드시 이겨야 한다는 거였죠. 많은 사람에게 결정이 분명해졌어요. 하지만 회사 전체로 보면 여전히 분명하지 않았어요.

결국 반창고를 떼듯이 Loom을 보내고, 긴급 전체 회의를 열어 "우리는 데이터에 올인한다. 이제 데이터 회사다"라고 말했어요. 사람들이 이게 무슨 뜻인지 이해하기까지 힘든 몇 주가 걸렸어요.

너무 자화자찬하고 싶진 않지만, 이런 결정은 창업자만 내릴 수 있어요. 믿고 뛰어들고, 팀이 따라오도록 최선을 다해 설득하는 거죠. 그게 팀을 지키는 아주 중요한 부분이고요.

이런 '아웃라이어 결정'을 하지 않으면 평범한 결과가 나와요. 아웃라이어 결과는 팀이 "도대체 뭐 하는 거예요? 미쳤어요?"라고 할 만한 이상한 행동에서 나온다고 생각해요. 초기만이 아니라 회사가 가는 내내 이런 걸 계속해야 해요.

제가 늘 되새기는 말이 있어요. "회사에 위험을 주입할 수 있는 건 창업 팀뿐이다." 이런 결과가 가능하려면 회사에 위험을 넣어야 해요. 힘들지만, 저는 그런 순간을 즐겨요.

그는 비슷한 예로 2년쯤 전, AI 채용 도구 뒤에 붙어 있던 15분짜리 사람 면접을 하루아침에 없앤 일을 들었어요. 그의 말로는 그 뒤 전문가 풀이 훨씬 빨리 늘었고 매출도 같이 늘었다고 합니다.

편집자의 해석을 덧붙이면, 한 회사가 떠나 매출 60%가 사라졌다는 건 그만큼 한 고객에 크게 기대고 있었다는 뜻이기도 합니다. 그 회사는 micro1이 자기 시장에 들어올 수 있다는 걸 알아차리고 떠났어요. 고객의 시장에 들어가려는 순간, 그 고객의 매출은 언제든 사라질 수 있는 매출이 된다는 경고로 읽힙니다. 알리는 그 회사 이름도, 500명을 뽑은 고객과 같은 회사인지도 밝히지 않았어요.

공동창업자 없이 시작한 이유

여기서 대화는 이 채널의 주제인 단독 창업으로 넘어갑니다. 단독 창업자에게 투자하는 채널이라 질문도 그쪽에 기울어 있다는 점을 감안해 읽어 주세요.

Q. 지금까지 모두 혼자 창업했나요? LA에서 시작해 실리콘밸리 문화에 덜 노출된 영향도 있었을 것 같아요.

네, 모두 단독 창업이었어요. 말씀하신 게 정확해요. 고등학교 때 처음 회사를 시작할 때는 공동창업자라는 개념이 있는 줄도 몰랐어요. 그냥 회사를 시작하면 내가 운영하는 거라고 생각했죠. 몰라서 그랬던 거예요.

이 개념을 강하게 들은 건 예전 회사로 YC(Y Combinator, 미국의 대표 스타트업 액셀러레이터)에 지원할 때였어요. 지원서에 명시돼 있진 않지만, 다들 공동창업자가 있어야 하고 YC도 그걸 본다고 알고 있더라고요. 제가 이해한 바로는요.

너무 혼란스러웠어요. 왜 공동창업자가 필요하지? 이유를 따져 봤는데, 솔직히 좋은 이유를 찾지 못했어요. 제가 내린 결론은 투자자가 위험을 줄이려는 거라는 거예요. 창업자 한 명이 그만둬도 기댈 사람이 있으니까요. 그 정도면 납득할 만한 설명이지만, 꼭 필요하다고는 생각하지 않아요.

다만 꼭 짚고 싶은 게 있어요. micro1의 창업 팀은 정말 대단해요. 솔직히 저는 micro1에서 제가 단독 창업자라고 생각하지도 않아요. 여러 명이 있지만 한 명만 꼽자면 몇 달 만에 합류한 CRO(최고매출책임자) 윌이에요. 첫 수표를 써 준 초기 투자자 조슈아 브라우더도 있고요. 사실상 공동창업자인 사람들이에요.

아주 초기에 그런 사람들을 찾는 데 집중하는 게 정말 중요해요. 하지만 공동창업자 매칭을 끝낼 때까지 시작하지 않겠다는 건 말도 안 된다고 생각해요. 그냥 시작해서 누군가에게 돈을 받고 배우세요. MVP(최소 기능 제품)를 만들기 시작하면 합류하고 싶어 하는 사람들이 생겨요.

그렇다고 창업 팀이 중요하지 않다는 뜻으로 오해하면 안 돼요. 단독 창업자라면 오히려 훌륭한 창업 팀이 더 중요해요. 다만 공동창업자를 기다리지는 마세요.

Q. 계속 방향을 바꾸는 동안 창업 팀은 어땠나요?

아주 초기 멤버 거의 전부가 지금도 함께하고 있어요. 회사가 꽤 많이 바뀌었는데도요. 위계가 적고, 결정이 빠르기 때문이라고 생각해요. 그 빠른 결정은 창업 팀과의 가깝고 치열한 토론에서 나와요. 그래서 팀은 '새로 정해진 방향에 적응해야 하는 사람들'이 아니에요. 방향을 바꾸는 과정 자체에 참여하는 사람들이에요.

운도 좋았어요. 에이전시 Moontech의 동료 상당수가 micro1로 넘어왔어요. 에이전시를 닫기 전 몇 달은 두 회사를 같이 운영했고, 닫은 뒤에는 그때 함께 일한 사람 대부분이 micro1의 창업 팀이 됐어요. 지금도 함께하는 아주 특별한 사람들이고, 모두 의미 있는 지분을 가진 주주예요.

회의 대신 스레드, 토론보다 '최종 행동'

Q. 토론 문화와 회사 문화는 어떻게 만들었나요? 실수나 성공에서 배운 것도 궁금해요.

저희는 원격과 비동기가 기본이에요. 정말 치열하게 일하는 회사인데도 잘 돌아가요. '996'(오전 9시부터 밤 9시까지, 주 6일) 같은 건 솔직히 좀 민망한 방식이라고 생각해요. 그런 임의의 제약을 두는 대신, 팀이 스스로 주말에도 일하고 싶게 만드는 쪽을 택했어요. 풀어야 할 문제가 흥미로우면 다들 알아서 일해요.

토론은 이렇게 해요. 스레드를 열고 문제를 분명히 적어요. 연 사람이 생각하는 해결안을 제시하고, 꼭 필요한 사람만 참여해요. 그리고 메시지 수를 최소로 줄여 '최종 행동(final action)'으로 스레드를 닫아요. 대부분 스레드를 연 사람이 그 행동을 맡고요.

가장 명예로운 일은 아무 의견이나 보태는 게 아니라 행동하는 거예요. 토론을 10배로 늘려도 결국 비슷한 행동으로 수렴하거든요.

Q. 출신도 문화도 다른 사람들을 말을 줄이는 이 방식에 어떻게 적응시키나요?

전체 회의 때마다 원리부터 설명해요. 저는 진전을 '행동의 질 × 행동의 양'으로 봐요. 질은 조금씩 나아질 뿐이라, 더 직접 조절할 수 있는 건 행동의 속도예요.

그리고 바로 짚어 줘요. 정말 복잡하면 회의를 하지만, "다음 주에 다시 얘기하자"는 저희가 피하는 말이에요. 새로 온 사람도 몇 번 듣고 나면 같은 방식으로 일하게 돼요.

지금 micro1이 파는 것, 그리고 다음 시장을 고르는 기준

줄리언은 이어서 micro1이 9월 뉴스에 오른 Spirit Airlines 데이터 인수 입찰을 '이례적인 기회'의 사례로 물었어요.

Q. 기회가 많아지면 무엇을 고를지가 고민이죠. Spirit Airlines 입찰을 사례로 이야기해 주실 수 있을까요?

Spirit은 확실히 예외적인 경우예요. 먼저 저희가 하는 일을 말씀드리면, micro1은 AI 연구소가 모델을 학습시키는 '환경'을 만들어요. 환경에는 기초 데이터, 도구, 과제가 들어가요. 과제는 에이전트나 모델에게 시키는 일이고, 잘했는지는 검증기(verifier)가 판단해요.

여기서 중요한 게 환경이 얼마나 현실적이냐예요. 과제와 데이터, 도구가 현실적일수록 좋아요. 그러려면 실제 운영 환경에서 쌓인 실제 회사 데이터가 필요해요.

그래서 회사 데이터 제휴(Company Data Partnerships)라는 팀이 있어요. 지금 하루에 약 150개 회사가 저희와 제휴하겠다고 신청해요. 그 회사들의 데이터를 라이선스해서 익명화하고, 환경에 넣고, 그 위에 검증기를 만들어 모델을 학습시켜요.

Spirit도 그런 사례 중 하나예요. 뉴스에 나오는 특이한 경우일 뿐, 규모가 아주 큰 회사의 데이터를 사서 여러 환경에 쓰려는 거예요. 9월 30일 심리에서 결과가 나올 것 같은데, 더 길어질 수도 있어요.

알리가 심리를 앞으로 있을 일로 말한 걸 보면, 인터뷰는 9월 30일 전에 녹화된 것으로 보입니다.

Q. 어제 말리부 공간을 발표했죠. 1년 전엔 로드맵에 없던 로보틱스처럼, 인접 시장에는 언제 들어가야 할까요?

저희에게 중요한 건 아주 분명한 핵심 초점이에요. 그 초점은 데이터 스택 전체예요. 지능 시스템을 개선하는 재료는 데이터, 컴퓨트, 알고리즘 세 가지인데, 저희는 그중 데이터에 관한 모든 것에 집중해요. 그 주변이라면 어디든 확장할 수 있다는 게 저희 기준이에요.

연구소가 토큰이라는 '지능의 단위'를 판다면, 저희는 '지능 개선의 단위'를 판다고 설명해요. 지금 그 형태는 데이터셋과 환경이지만 앞으로는 바뀔 수 있어요. LLM 회사, 자체 평가 체계가 필요한 기업, 물리 세계에서 움직일 모델을 위한 로보틱스까지 모두 같은 우산 아래 있어요.

혼자 시작할 때의 약점과 강점

Q. 단독 창업에 반대하는 이유, 혼자 시작하는 걸 조심해야 할 이유는 뭘까요?

확실히 훨씬 외로워요. 그런데 솔직히 그리 오래가진 않아요. 좋은 창업 팀을 만들면 그렇게 오래 외롭지 않거든요.

다른 하나는 정말 어려운 회사를 만들 때예요. 하드웨어 같은 '하드 모드'이거나, 처음부터 서로 다른 전문가 여러 명이 깊이 매달려야 하는 일이라면 상호 보완적인 전문성을 가진 몇 명과 공동창업할 이유가 있을 수 있어요. 다만 이건 몇 번 회사를 성공시켜 본 뒤 마지막 승부를 할 때 고민할 일 같아요. 솔직히 둘 다 강한 반론은 아니에요.

줄리언은 하드웨어 같은 딥테크에도 단독 창업이 꽤 많다며, 초기에 데려오고 싶은 사람 중에는 공동창업자가 되길 원하지 않는 사람도 있다고 덧붙였어요.

Q. 마지막으로, 단독 창업을 해야 하는 이유는요?

많아요. 먼저 결정을 훨씬 빨리 내릴 수 있어요. 분명하게 이끄는 사람이 한 명 있다는 데 큰 가치가 있다고 생각해요. 공동창업자 매칭 같은 임의의 제약도 없어요. 그냥 시작하면 돼요.

이사회를 더 통제할 수 있어요. 저는 이걸 '내가 통제한다'보다 '회사가 이사회를 통제한다'로 봐요. 아웃라이어 결과를 만드는 어려운 결정 한가운데 있는 사람이 결정을 내려야 해요. 현장과 먼 사람이 너무 깊이 관여하면 안 되고요.

그리고 혼자서 몇 달 동안 무언가를 쓸 만한 단계까지 만들면, 더 빨리 갈 수 있다는 주장도 가능해요. 필요한 창업 팀도 더 빨리 모을 수 있고요. 그게 일이 본격적으로 시작되게 해 줘요.

마지막은 회사 지분을 더 많이 갖는다는 거예요. 이기적인 이유지만, 현실이 그래요.

1인 창업자를 위한 체크리스트

알리의 사례를 바탕으로 편집자가 정리한 점검 목록이에요.

1. 법인보다 첫 결제를 먼저 받아 보세요. 이름 짓기와 서류보다, 한 사람에게 실제로 돈을 받아 보는 과정에서 배우는 게 더 많다는 게 알리의 첫 조언이었어요.

2. 접을 신호를 미리 적어 두세요. 그가 넘어간 계기는 고객 획득 비용이 맞지 않을 때, 매출이 1년 넘게 제자리일 때, 더 크게 클 것을 발견했을 때였어요. 지금 사업이 어디에 해당하는지 적어 보세요.

3. 평소와 다르게 쓰는 고객에게 이유를 물어보세요. 알리는 500명을 뽑는 고객을 예외로 넘기지 않고 이유를 파고들었고, 그 답이 시장의 변화였어요.

4. 상위 고객 한 곳의 매출 비중을 계산해 보세요. 한 회사가 거래를 끊자 매출 60%가 하룻밤에 사라졌어요. 내가 그 고객의 시장에 들어갈 가능성이 있다면, 고객이 먼저 알아차리고 떠날 수 있다는 점도 계산에 넣어 두세요.

5. 공동창업자를 기다리며 시작을 미루지 마세요. 대신 초기에 합류할 사람을 진짜 창업 팀으로 대하고, 결정 과정에 참여시키고, 지분을 나누는 방법을 생각해 두세요. 알리가 단독 창업자라고 생각하지 않는다고 말한 이유가 거기 있어요.

6. 단독 창업이 불리한 경우도 점검하세요. 처음부터 서로 다른 전문가 여러 명이 깊이 매달려야 하는 하드웨어형 사업이라면, 알리도 공동창업을 고려할 수 있다고 말했어요.

알리의 전환은 깔끔한 한 번의 결단처럼 보이지만, 실제로는 1년 가까이 걸렸고 그사이 매출의 60%를 잃는 위기도 있었어요. 그 스스로도 더 빨리 했어야 했다고 말했죠.

그래도 출발점은 단순했어요. 1~2주 만에 500명을 뽑는 고객을 예외로 넘기지 않고 "이 사람들은 무엇을 만들길래 이렇게 많이 필요할까?"를 물은 것, 그리고 그 답이 가리키는 더 큰 시장으로 만든 것을 옮겨 간 것입니다. 지금 내 고객 목록에도 그런 '이상한 고객'이 있는지 한번 살펴보세요.

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