- 4년간 현관 계단에 쌓인 전화번호부가 폭로한 조직의 민낯

서비스 사업 20년, 대기업 내부 팀 운영까지 해본 영국 출신 사이먼 그린(Simon Green)이 자기 비즈니스 원칙을 정리해놨는데, 한 줄로 요약하자면; "고객이 겪는 경험이 서비스의 전부다. 나머지는 다 자기만족." 

읽으면서 찔리는 대목이 한두 군데가 아닌데, 솔직히 가장 뼈 아픈 건 "당신은 자기 서비스를 직접 써본 적이 있느냐"는 질문이었어요.


1. 거래하기 쉬운 회사가 되라

- 영국의 어떤 드론 부품 사이트. 결제까지 다 했더니 "스팸 의심, 전화해서 계정 풀어라"는 메시지가 떴답니다. 독점 판매처라 울며 겨자 먹기로 전화했지만, 대안이 있었으면 1초도 안 머물렀겠죠.
- 모든 마찰에는 존재 이유가 있어야 합니다. 양식 항목 하나, 추가 5분의 대기. 설계자에겐 사소하지만 수천 명이 반복하면 거대한 조직 비용이에요.
- 진짜 무서운 건, 마찰이 행동을 바꾼다는 것. 사람들이 공식 프로세스를 포기하고, 자기만의 엑셀을 만들고, 작은 문제를 방치하다 폭탄으로 키웁니다. "서비스 쓰느니 차라리 문제랑 사는 게 낫다". 이 순간 서비스는 끝난 거예요.
- "고객은 당신의 조직도를 알 필요가 없다. 원하는 결과만 말하면 된다. 나머지는 당신 일."


2. 이름은 '하는 일'을 말해야 한다

- 노트북 신청 서비스의 최고 이름? 'Request a Laptop'. 남은 휴가 조회? 'Holiday Balance'. 브랜딩 상은 절대 못 타지만, 사람들이 다시 찾을 때는 압도적으로 유리합니다.
- Phoenix, Athena, Nexus, Project Lighthouse... 이런 이름은 '5년 다닌 사람만 아는 부족 지식'이 돼요. 신입은 Phoenix가 보험회사인지 소프트웨어 접근 요청 시스템인지 구분이 안 됩니다.
- 테스트는 간단해요: "처음 보는 사람이 이름만으로 뭘 하는 건지 짐작할 수 있는가?" 여기에 '예'면 잘 지은 거예요.


3. 직접 고객이 되어봐라

- 시연 보는 것과 일반 계정으로 프론트 도어를 거쳐 요청 넣고 기다리는 건 전혀 다른 경험입니다.
- 시니어일수록 이 경험에서 격리돼요. 담당자를 알고, 비공식 우회 경로를 알고, 슬랙 DM으로 바로 해결하니까. 본인은 "조직이 잘 돌아간다"고 느끼지만, 그 '아는 사람'이 없는 일반 고객은 자동 응답 받고, 팀 이리저리 넘겨지고, 이미 제출한 정보를 또 적고 있는 거예요.
- "리더는 자기 조직을 mystery shopping 해야 합니다. 직접 써보지 않으면, 개선할 경험 자체가 없으니까요."


4. 계단 위에 4년간 쌓인 전화번호부의 교훈

- 인수 실사 때 어떤 회사를 방문했는데, 현관 계단에 Yellow Pages(전화번호부)가 4권 쌓여 있었답니다. 연 1회 배달인데 - 4년간 매일 출근하면서 지나다니고도 아무도 안 치운 거예요. 실사 결과? 딱 그 냄새 그대로였다고 합니다.
- 기준은 한 번에 무너지지 않아요. 수천 번의 작은 묵인이 쌓여서 내려갑니다. 하나를 방치하면 다음 것도 괜찮아 보이고, 결국 조직이 문제투성이인데 아무도 이상하다고 못 느끼는 상태에 이르죠.
- 반대로, 누군가 깨진 링크 하나를 고치고 어색한 안내 문구를 다듬으면 - "디테일을 챙기는 게 여기선 당연한 거구나"라는 분위기가 번집니다. 관심은 무관심과 같은 속도로 전염돼요.


5. 고객은 당신을 해고할 수 있다

- 외부 고객이야 당연하고, 사내 고객도 해고합니다. 다만 방식이 조용할 뿐이에요.
- 당신을 우회해서 사고, 약점 메울 인력을 따로 뽑고, 그림자 엑셀과 그림자 프로세스를 만듭니다. 에스컬레이션으로 책임을 빼앗기거나, 경영진이 조직을 당신 주변으로 재편하기도 하고요.
- SLA에 "4시간 내 응답"이라 적혀 있어도, 고객이 같은 문제를 3번 설명하고 4개 팀을 거쳤다면 - 프로세스 준수와 고객 만족을 혼동하지 마세요.


6. 당신 문제를 고객에게 떠넘기지 마라

- 가족 여행으로 Center Parcs(영국 리조트)에 갔는데, 모든 액티비티마다 가족 전원이 의료 양식을 새로 작성해야 했대요. 매번 몸무게도 재고. 한 곳은 온라인 양식을 미리 작성하라 해놓고 컴퓨터가 없어서 종이로 다시 쓰라고. 총 40장 넘는 양식. 하루아침에 체중이 바뀔 리가 없잖아요.
- 시스템이 쪼개져 있으니 고객이 같은 정보를 반복 입력하고, 소유권이 불명확하니 부서 사이를 전전하게 만드는 겁니다. "우리 프로세스에서 이렇게 요구합니다"라는 말, 항상 의심하세요. 상당수는 아무도 도전 안 한 오래된 결정일 뿐이에요.


7. 사람 바꿔봐야 시스템이 그대로면 소용없다

- 목표 미달이 개인 탓인 경우도 있지만, 인센티브 구조, 업무량, 불명확한 오너십, 엉뚱한 행동에 보상하는 프로세스가 만든 결과일 수도 있습니다. 사람을 교체해도 시스템을 안 고치면, 다른 사람이 같은 결과를 만들어요.
- 대기업에서 특히 잘 보이는 풍경: 각 팀이 자기 capacity 보호를 위해 승인 하나씩 추가, 자기만의 intake form 제작, 자체 데이터 사본 요구 - 각 팀은 KPI를 맞추는데 고객만 그 모든 로컬 최적화의 무게를 혼자 짊어지죠.


8. 내력벽부터 확인하고 부숴라

- 오래된 집을 사서 1층을 터려는데, 방 한가운데 불편한 벽이 하나 있어요. 왜 있는지 아무도 모르고, 부술 이유밖에 안 보입니다. 부숴버리니까 - 위층 전체가 내려앉았다는 거죠.
- 조직에도 똑같은 게 있습니다. 비합리적으로 보이는 승인 절차, 이상하게 나뉜 책임, 수동 체크. 새 담당자가 와서 "단순화하자"고 하는데, 때로는 맞고, 때로는 아무도 모르는 하중을 버티고 있었던 겁니다.
- Y-Statement 방법: "이런 상황에서, 이런 우려 때문에, 이 대안 대신 이걸 선택했고, 이런 단점은 감수했다." 핵심은 마지막이에요. '뭘 감수했는지'까지 적어야 다음 사람이 "이 결정을 바꿀 시점인가"를 판단할 수 있습니다.


출처: Simon Green, "The Rules I Try to Do Business By"