- 인수한 회사를 통합하지 않고, 시너지를 만들지 않고, 본사 통제를 최소화한다. 그런데 실적이 늘어난다.

스웨덴에 테크니온(Teqnion AB)이라는 회사가 있습니다. 이름도 낯설고, 하는 일도 지루합니다. 실험실 장비, 전기 부품, 에너지 효율 공기압축기, 초음속 탄환 표적 시스템 같은 걸 만드는 작은 회사 10개를 사 모아둔 스웨덴 산업 지주사예요.

이 회사의 2026년 2분기 실적이 좀 이상합니다.

전체 매출 5억 1790만 크로나(약 700억원), 전년 대비 9% 성장. EBITA 7290만 크로나, 36% 증가. 여기까진 평범합니다.

진짜 눈이 가는 건 그 다음 줄이에요.

인수한 회사들 효과를 빼고, 기존 사업만 따로 놓고 보면 매출은 오히려 3% 줄었는데, 같은 기간 이익은 52% 늘었습니다. CEO 요한 스테네(Johan Steene)는 어닝콜에서 "수익성 낮은 매출을 의도적으로 끊어냈다"고 말했어요.

매출이 줄었는데 이익이 느는 회사. 앞뒤가 안 맞는 것 같지만, 이게 오히려 이 회사 전략이 제대로 작동하고 있다는 증거입니다.


1. "안 파는" 인수의 역설

• 사모펀드(PE)의 공식은 단순합니다. 싸게 사서, 정리하고(인력·비용·구조), 3~7년 뒤 비싸게 판다. 이 시계에 맞추려면 단기 지표를 끌어올려야 하고, 그 과정에서 설비와 인력, 고객 관계가 깎여나갑니다.

• 테크니온은 이 공식을 정면으로 거부해요. 사서, 안 팝니다. 영원히. 회사 홈페이지에 대놓고 "We own forever"라고 써놨습니다.

• 이게 왜 중요하냐면, 5년 뒤 팔 회사와 30년 보유할 회사에 지금 내릴 결정은 거의 정반대인 경우가 많거든요. 당장 이익을 짜낼 건지, 고객 관계를 길게 가져갈 건지. 시간축이 바뀌면 전략 자체가 뒤집힙니다.


2. 통합 안 하는 게 시너지

• 인수 후에는 보통 시스템을 합치고, 브랜드를 정리하고, 본사 통제를 강화합니다. "시너지"라는 이름으로. 인수합병 교과서에도 그렇게 나와요.

• 테크니온은 산하 회사들이 각자 독립적으로 운영되도록 둡니다. 이름도, 직원도, 문화도 그대로. 본사 오버헤드는 매출의 1~2% 수준입니다. 거의 없다고 봐도 됩니다.

• 단순한 방임이 아니에요. 각 자회사가 독립적으로 판단하니까 "이 건은 안 받겠다"는 결정을 본사 눈치 없이 내릴 수 있습니다. 수익성 낮은 매출을 끊어내는 게 가능하다는 거죠.

• 그래서 매출 3% 감소, 이익 52% 증가 같은 숫자가 나온 겁니다. 무리해서 파는 걸 각 현장에서 스스로 멈추니, 이익률이 정화된 거예요. 자율성은 정서적 배려가 아니라 손익 장치입니다.


3. "지루한 회사"라는 진입장벽

• 테크니온이 사는 대상은 시장이 작고, 성장률이 낮고, 뉴스에 안 나오는 니치 기업들입니다. 실험실 장비, 군사용 표적 시스템, 배관 부품 같은 거요.

• 매력적이지 않으니 경쟁 입찰이 안 붙습니다. 인수가가 EBITA의 4~6배 수준. 주식시장에 상장되면 15배로 평가받을 회사를 그 가격에 삽니다.

• 창업자 입장에서도 사모펀드에 팔면 3~5년 안에 구조조정이 따라옵니다. "영원히 보유하겠다, 네 회사를 그대로 두겠다"는 약속은 그 자체로 딜의 경쟁력이 됩니다. 실제로 테크니온 측은 딜 파이프라인이 자체 처리 역량을 초과한다고 밝힌 바 있어요.

• 모두가 매력적이라고 부르는 자산에는 가격에 이미 그 매력이 반영돼 있습니다. 아무도 안 쳐다보는 게 오히려 장벽이 되는 역설.


이런 모델이 완전히 새로운 건 아닙니다. 버크셔 해서웨이가 수십 년 전부터 해온 방식이고, 캐나다의 컨스텔레이션 소프트웨어도 비슷한 구조예요. 미니 버크셔라는 별명이 괜히 붙은 게 아닙니다.

근데 아는 것과 실행하는 건 완전히 다른 문제입니다. 인수한 회사에 손대고 싶은 충동, 이건 경영자의 본능에 가깝거든요. "내가 좀 더 잘 할 수 있을 텐데"라는 생각을 참는 게 실적으로 직결됩니다. 성장의 반대말이 정체가 아니라 무리수라는 거죠.