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질문하는 것, 그리고 이유를 가지고 행동하는 것의 중요성

예술가와 지성인은 새로운 눈으로 보는 능력, 통찰력과 감수성, 아름다움·의미·우아함·리듬·선율·조화·구성을 찾아내는 감각으로 우리 삶의 여러 측면을 이해하도록 돕는다.

"인생에서 가장 중요한 두 날은 네가 태어난 날과 그 이유를 깨닫는 날이다."
— 마크 트웨인(Mark Twain, 1835-1910)

"삶의 이유를 아는 사람은 거의 모든 방법을 찾아낼 수 있다."
— 프리드리히 니체(Friedrich Nietzsche, 1844-1900)

"나에게는 여섯 명의 정직한 조수가 있다. 그들이 내가 아는 모든 것을 가르쳐 주었다. 그들의 이름은 왜(WHY), 어떻게(HOW), 무엇을(WHAT), 언제(WHEN), 어디서(WHERE), 누구(WHO)이다."
— 러디어드 키플링(Rudyard Kipling, 1865-1936)

이 시구는 문제 분석 방법으로 널리 활용된다. 모든 측면을 다각도로 검토하여 상호작용을 개선하기 위한 사고 훈련이다.

"어려운 사람들을 멀리하라. 그들은 모든 해결책에 문제를 가지고 있다."
— 알베르트 아인슈타인(Albert Einstein, 1879-1955)

이들을 어떻게 다뤄야 할까? 이는 비즈니스 현장에서 자주 나오는 질문이다. 이 질문에는 상대방이 공격적이고 경쟁적이며 비윤리적으로 행동한다는 전제가 깔려 있다. 하지만 갈등 상황에서는 양측 모두 상대방을 어렵고 완고한 사람으로 여길 수 있다는 점을 기억해야 한다.

질문은 소통과 학습의 도구다

우리는 매일 수많은 질문을 던진다. 왜(WHY)? 무엇을(WHAT)? 어떻게(HOW)? 문화적·정치적·경제적 역경 속에서 왜 우리는 특정한 일을 하는가?

배우기 위해서는 세부 사항에 주의를 기울여야 한다. 일의 모든 측면을 살피고, 분석적 사고방식을 채택하며, "왜?", "어떻게?" 를 물어야 한다. 이는 감정이나 습관, 충동이 아니라 지식에 기반해야 한다. 우리가 무엇을 하는지는 대부분 알고 있다. 옳든 그르든.

질문은 유용한 도구다. 질문은 소통의 통로를 열고, 정보를 제공하며, 상호작용을 개선하고, 상황을 분석하고 진단하는 데 도움을 준다. 또한 우리 자신의 아이디어를 제안하고, 타인의 우선순위를 이해하며, 학습 동기를 자극하고, 창의성을 촉진한다. 더 나아가 과학적 연구와 설명, 응용은 질문과 답변을 통해 이루어진다.

모든 것에 의문을 제기하는 태도는 우리 주변의 세상을 이해하고, 왜 우리가 하는 일을 하는지 깨닫도록 돕는다.

• 어떻게(How)는 기술적 문제에 관한 것이고,
• 무엇을(What)은 대개 이미 알려져 있다.
• 하지만 왜(Why)는 신념, 이유, 목적, 그리고 조직의 목표를 반영한다. 이는 구성원들이 그것을 받아들이도록 동기를 부여한다.

주의할 점은 인간 심리의 결함이 사람들로 하여금 단일 요인만 고려하게 만들 수 있다는 점이다. 질문에 대한 책임 있는 답변은 우리가 하는 일의 질을 향상시킬 수 있다. 또한 관찰과 호기심, 그리고 질문을 결합하면 우리가 왜 어떤 일을 하는지 배울 수 있다. (출처: Marilee Adams, Berrett Koehler Publishers, 2016)

일반적으로 사람과 사회는 자신이 무엇을 하는지 알고, 일부는 어떻게 하는지도 안다. 하지만 많은 이들이 왜 그것을 하는지는 모른다. 그리고 그것은 결국 결과에 영향을 미친다.

제발, 왜 하는지 모른다면 하지 마라.

왜(Why)가 중요한가?

왜냐하면 모든 프로젝트 팀원이 자신이 왜 그 일을 추구하는지 설명할 수 있어야 하기 때문이다. 설득력 있는 "Why 진술"은 리더와 팀원의 노력을 정렬시켜 성공 가능성을 높이는 유용한 도구다. 간단해 보이지만 그렇지 않다. 좋은 "Why"는 종종 노력과 토론을 필요로 한다.

의학 분야에서 이유를 모른 채 일을 하는 것은 위험하다. 의사와 간호사들이 하는 많은 일들은 단지 "늘 그렇게 해 왔기 때문"에 계속된다. 하지만 이유를 안다고 해서 그것이 올바르게 수행되었다는 의미는 아니다. 불행히도 그것은 지식 부족, 태도, 또는 결국 자동화된 관행 때문일 수도 있다. 이유 없이 일을 하는 것—왜를 무시하는 것—은 의도치 않게 기관과 환자에게 해를 끼칠 수 있다. (출처: Abraar Karam, BMJ Opinion, 2019년 1월 17일)

이유를 가지고 일하려면 "왜"에서 시작하라. 사실상 우리가 하고 생각하는 모든 것은 우리를 생각하게 만드는 질문에서 비롯된다. 많은 프로젝트가 실패하는 이유는 구성원들이 일을 하는 충분한 이유 없이 기능하기 때문이다. 실패는 종종 왜 일하는지를 논의하지 않았기 때문에, 합의하지 않았기 때문에, 학습하지 않았기 때문에 발생한다. (출처: K.A. Brown, N.L. Hyer, R. Ettenson, MIT Sloan Management Review, 2013년 가을)

왜 우리는 일하는가?

이것은 감정보다는 이성에 호소하는 질문이다. 일반적으로 우리는 여러 이유로 일한다. 우리는 살기 위해 일하고, 일하기 위해 산다. 따라서 우리가 왜 일하는지 이해하는 것은 태도, 동기, 효율성, 생산성, 팀워크, 그리고 삶의 질을 향상시키는 데 도움이 된다.

일과 어떻게 화해할 것인가? 일이 당신에게 빚진 것이 무엇인지보다 당신이 일에 빚진 것이 무엇인지 생각하는 것에서 시작하라. 더 많은 돈이 우리를 더 열심히 일하게 만들까? 사실, 그렇지 않다. 사람들이 열심히 일하는 이유는 대부분이 생각하는 것보다 더 근본적이다. 단순히 팀의 일원이라고 느끼고 과제에서 진전을 이루었다는 감각이 계속 나아가는 데 필요한 동력을 제공한다. (출처: O. Kazhan, P. Rosenfeld, The Atlantic, 2015년 11월 6일)

왜 교육인가?

교육 시스템이 그 목적을 달성하지 못하기 때문이다. 따라서 진화하고 기술로 포화된 이 세상에서는 새로운 교수법과 학습 전략이 필요하다. 이것이 적절한 분석 없이 일련의 믿음을 받아들이도록 가르치는 것을 의미하지는 않는다!

교육은 불평등과 사회 문제를 줄이고, 삶의 질을 향상시킨다. 여기에는 신체적·정신적 건강, 가족, 일, 소득, 환경이 포함된다. 더 나아가 민주주의는 정직하고 유능한 정치인을 선출할 수 있는 사람들이 없이는 작동하지 않는다.

불평등이 심화되고 정치적 이념, 종교적 신념, 이기심, 소득으로 분열된 나라에서 이질적인 인구를 가진 곳에서 교육이 분열되어 있다는 것은 놀라운 일이 아니다. 사회과학자들은 계급 구조에 대한 경쟁 모델을 제시하며, 대부분은 사회가 무엇보다도 교육 수준에 따라 계층화되어 있다는 데 동의한다. 불평등, 빈곤, 불충분한 교육, 부적절한 의료는 매슬로의 욕구 단계에 대한 장벽이다. (미국 심리학자 에이브러햄 매슬로의 욕구 위계 이론, 1943)

또한 도덕철학자 애덤 스미스는 1776년 『국부론(The Wealth of Nations)』에서 이렇게 썼다. "국민 대다수가 가난하고 비참하다면 그 사회가 번영하고 행복할 리 없다."

이 모든 것은 교육 시스템이 제공하는 것과 현재 사회와 고용주가 요구하는 것 사이에 격차가 있기 때문에 교수법을 현대화할 필요가 있음을 보여준다. 새로운 기술은 사람들의 일과 삶을 변화시켰고, 개혁가들은 전통적인 커리큘럼이 적절하지 않다고 말하고 있다.

교육과 일자리는 사회를 치유할 수 있다. 당국은 학생들이 직업과 개인 생활에서 성공하는 데 필요한 기술이 무엇인지 파악하고, 교육과정을 현대화해야 한다. 교사들에게 모호하게 정의된 기술 목록에 집중하라고 요구하는 것만으로는 충분하지 않다.

흥미롭게도 앙겔라 메르켈 전 독일 총리는 2019년 하버드 졸업식 연설에서 이렇게 말했다.

"모든 것은 지금 그대로여야 할 이유가 없다(Nothing Has to Stay the Way It Is)."

베를린 장벽이 사람들의 기회를 제한했기 때문에, 메르켈 총리는 청중에게 이전에는 상상할 수 없었던 변화를 촉발할 가능성에 대해 상상력을 가지고 생각하라고 권유했다.

"베를린 장벽은 나의 기회를 제한했지만, 내 내면의 생각에는 한계를 부과할 수 없었습니다... 그리고 돌에 새겨진 것처럼 보이거나 변경 불가능해 보이는 모든 것은 실제로 변화할 수 있습니다."

질문하고 이유를 가지고 행동하는 것에 긍정적 또는 부정적 영향을 미칠 수 있는 요인들

1. 태도(Attitude)

일, 아이디어, 사람, 대상 또는 상황에 긍정적으로나 부정적으로 반응하는 경향. 태도는 개인의 행동 선택, 도전에 대한 반응, 인센티브와 보상에 대한 반응에도 영향을 미친다. 낙관적인 태도는 부정적 사고를 피하고 일상 활동에 도움이 된다. 재능은 타고나지만, 태도는 가르칠 수 없다.

2. 동기(Motivation)

일을 하려는 열정, 그리고 사람들의 행동, 욕망, 필요의 이유. 동기를 심어주는 것은 쉽지 않지만, 팀이 성장하고 일에 만족하기를 원한다면 필수적이다.

3. 안주와 거짓 긴급성(Complacency and False Urgency)

안주는 사람들이 성장하고 개선하기 위해 거의 또는 전혀 아무것도 하지 않고, 왜 할 수 없는지 정당화하며, 자기 손상을 인식하지 못하는 것이다. 거짓 긴급성은 사람들이 현재 하고 있는 일에 가치를 더하지 않으면서 바쁜 척 행동하고 보이는 것이다.  

4. 정신적 나태(Mental Laziness)

능력이 있음에도 불구하고 무언가를 하기를 꺼리는 것—두뇌를 작동시키기 어려워하는 것 때문이다. 일을 끝내기 위해 아무리 열심히 노력해도, 정신적 나태는 쉽지 않다는 이유로 중간에 멈추는 것이다. 피곤하거나 충분히 했다고 느껴서 포기하는 것이다.

5. 완벽주의자(Perfectionist)

완벽함을 향한 개인적 십자군 전쟁에서 오류를 피하려는 사람. 상사, 동료, 심지어 업무 친구까지도 그 가치가 현실과 거의 관련이 없는 경우가 있다. 연구들은 그들이 팀 분위기나 대인관계에 미칠 수 있는 영향보다는 그들의 산출물에 집중하는 경향이 있다.

마지막으로

만약 우리가 왜(Why)를 안다면, 신중하게 생각해야 한다.

무엇을 보존해야 하는가?

무엇을 개선해야 하는가?

무엇을 변화시켜야 하는가?

그것이 진보하는 길이다.

Letter from April

이 글은 로돌포 A. 네이로티(Rodolfo A. Neirotti) 박사의 2021년 에세이를 번역한 것입니다. One Good Question 뉴스레터가 시작된 근간과 맞닿아 있는 어떤 통찰을 담아 독자 여러분께 나눕니다.

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