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격주 목요일, 창업가들의 인사이트를 메일로 전해드립니다.
창업가들의 Day 0로 돌아가, 그들의 ‘처음’에 담긴 고민과 배움을 살펴봅니다.

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2015년 12월, 피그마가 베타 버전을 출시했을 때 한 디자이너는 이렇게 말했습니다. "이게 디자인의 미래라면, 나는 직업을 바꾸겠다."

실시간 협업 디자인? 말도 안 된다는 반응이었습니다. 디자이너는 혼자 작업하고, 완성된 결과물을 공개하는 것이 당연했으니까요. 하지만 10년이 지난 지금, 에어비앤비, 넷플릭스, 줌을 포함한 전 세계 수백만 디자이너가 피그마 없이는 일하기 어렵다고 말합니다. 이 변화는 어떻게 시작되었을까요?

오늘은 19살에 대학을 중퇴하고, 창업 후 3년간 제품 하나 출시하지 못했지만, 결국 수십억 달러 가치의 회사를 만든 피그마 공동 창업자이자 CEO인 딜런 필드(Dylan Field)의 Day 0를 살펴보겠습니다.

오늘의 인사이트 요약
1. 작은 시장이라는 숫자 뒤에 숨어 있던 신호
2. 가장 열심히 일한 사람이 병목이 될 때
3. 무료라는 선택, 정말 사용자를 위한 것일까?
 

1. 작은 시장이라는 숫자 뒤에 숨어 있던 신호

2011년, 브라운 대학 3학년이었던 딜런 필드는 대학을 중퇴하기로 결정합니다. 틸 펠로우십(Thiel Fellowship)*에 지원하기 위해서였죠. 하지만 혼자서는 아니었습니다. 1년 선배이자 컴퓨터 비전 수업 조교였던 에반 월레스(Evan Wallace)를 공동창업자로 설득했습니다. 에반은 별명이 'CJ(Computer Jesus)'일 정도로 프로그래밍에 몰두하는 천재였고, 딜런이 만난 사람 중 가장 뛰어난 인물이었습니다.

*틸 펠로우십(Thiel Fellowship): 페이팔 공동창업자 피터 틸이 만든 프로그램으로, 매년 20~30명을 선발한다. 22세 이하 청년들이 대학을 그만두거나 입학하지 않는 조건으로 2년간 20만 달러(2025년 기준, 이전에는 10만 달러)를 지원한다.

두 사람이 피그마를 시작하기로 했을 때, 주변의 반응은 회의적이었습니다. 당시 미국 노동통계국 자료에 따르면, 미국 내 웹 디자이너는 약 20만 명에 불과했습니다. 투자자 입장에서는 너무 작은 시장이었죠.

하지만 딜런은 다른 신호를 포착하고 있었습니다. 페이스북은 디자인 팀을 키우기 위해 디자인 에이전시를 통째로 인수하고 있었고, 실리콘밸리의 많은 회사들이 디자이너 채용에 공격적으로 투자하고 있었습니다.

"통계에는 20만 명이라고 나오는데, 왜 이렇게 많은 기업들이 디자이너 채용에 열을 올리고 있을까? 숫자가 틀렸거나, 아니면 시장이 너무 빠르게 성장하고 있는 거라고 생각했어요." - 딜런 필드

딜런의 직감은 맞았습니다. 당시 디자인 팀의 역할이 근본적으로 변하고 있었던 것이죠. 과거에는 에이전시에서 클라이언트를 위해 몇 가지 옵션을 만들어 발표하는 방식이었다면, 이제는 제품 팀 내부에서 지속적으로 협업하며 개선하는 방식으로 바뀌고 있었습니다.

📒 Editor’s Note:

딜런의 부모님은 처음에는 대학 중퇴 결정을 달가워하지 않았다. 중산층 가정에서 교육에 많은 자원을 투자해왔는데, 그걸 포기한다는 것이었으니까. 하지만 틸 펠로우십 최종 라운드에 딜런과 함께 참석한 부모님은 생각을 바꿨다. 다른 결선 진출자들을 만난 후, 아버지는 딜런에게 이렇게 말했다고 한다.

“난 항상 네가 이상한 애라고 생각했는데, 저 애들도 다 이상하네.”

딜런과 같이 이상해보이는(?) 다른 지원자들을 보며, 부모님은 딜런의 가능성을 믿기로 했다고.

딜런은 플립보드(Flipboard)*에서 인턴으로 일하며 디자인 협업의 현실을 직접 목격했습니다. 디자이너들은 여전히 파일을 이메일로 주고받거나, 기껏해야 드롭박스 폴더에 넣어두는 방식으로 일하고 있었습니다. 누군가 2일 전 버전을 수정하고 있거나, 같은 파일을 여러 명이 동시에 작업하는 경우 모든 작업이 엉망이 되곤 했죠.

*플립보드(Flipboard): 2010년 출시된 개인화 뉴스 큐레이션 앱. 웹 콘텐츠를 마치 잡지를 넘기듯 아름답게 보여주는 UI로 유명하며, 초기 아이패드 앱 중 가장 뛰어난 디자인으로 평가받았다.

딜런에게 이 문제는 명확해 보였습니다. 그들은 구글 독스를 쓰며 자랐고, 멀티플레이어 게임을 즐겼습니다. 실시간 협업은 그들에게 '당연히 그래야 하는' 방식이었던 것이죠.

시장 규모는 작아 보였지만, 문제는 분명했고, 변화는 이미 시작되고 있었습니다.

💡 Insight Note
시장 규모 데이터가 작다고 해서 기회가 없는 것은 아니다. 오히려 중요한 것은 그 숫자 뒤에 숨은 변화의 신호를 읽어내는 것이다.
→ 우리가 타겟하는 시장이 '지금은 작지만 빠르게 성장하고 있다'는 신호는 무엇인가? 공식 통계와 실제 현장의 움직임 사이에 간극은 없는가?

2. 가장 열심히 일한 사람이 병목이 될 때

2012년 틸 펠로우십을 받고 시작한 피그마는, 첫 베타 버전을 출시하기까지 무려 3년 이상이 걸렸습니다. 2015년 12월에야 비로소 베타 제품을 출시할 수 있었죠.

3년. 사실 스타트업에게는 너무 긴 시간입니다. 딜런은 그 시간 동안 무엇을 했을까요?

실리콘밸리의 수십 개 회사를 찾아가 제품을 보여줬지만, 반응은 미지근했습니다. "오, 멋지네요" 정도. 고객들은 흥미를 느끼지 못했고, 팀은 언제 출시할지 몰라 불안해했습니다.

더 큰 문제는 딜런 자신이었습니다. 2015년 말, 10명 정도였던 팀원들이 딜런을 불러 세웠습니다. 좌절과 불만이 쌓여 있었던 것이죠. 딜런 스스로도 인정합니다. 당시 그는 마이크로매니징의 전형이었다고.

제품의 모든 측면을 오랫동안 고민해왔고, 출시 압박감도 있었기에, 팀원들에게 "이렇게 해야 한다"고 지시하는 방식으로 일했습니다. 똑똑한 사람들을 고용했지만, 정작 그들의 아이디어를 들으려 하지 않았던 것이죠.

설상가상으로 딜런의 아버지는 암 투병 중이었고, 딜런은 개인적으로도 극도로 힘든 시기를 보내고 있었습니다. 결국 딜런은 투자자이자 멘토였던 존 릴리(John Lilly)에게 전화를 걸어 "며칠간 사무실을 비우겠다"고 말했고, 존은 직접 사무실에 가서 상황을 파악해야 했습니다.

전환점은 쇼 쿠와모토(Sho Kuwamoto)라는 수석 엔지니어의 합류였습니다. 어도비(Adobe)에서 그래픽 툴을 만들며 다년간 경험을 쌓은 그는 입사 첫 주에 "내가 무슨 회사에 온 거지?"라고 생각했지만, 곧 문제를 정확히 파악했습니다.

출시를 막고 있던 것은 기술이 아니라, '무엇이 부족한지'를 명확히 정의하지 못한 것이었습니다.

쇼는 팀 전체 앞에서 발표를 했습니다. "여러분이 그동안 정말 열심히 일했다는 걸 압니다. 우리는 거의 다 왔어요. 부족한 건 이 몇 가지뿐입니다." 그는 명확한 간격(gap)을 정의했고, 무엇을 해야 출시할 수 있는지 보여줬습니다.

외부자의 시선이 때로는 내부자가 보지 못하는 것을 볼 수 있게 만듭니다. 쇼는 제품에 대한 애착 없이, 객관적으로 '출시 가능한 최소 기준'을 정의할 수 있었던 것이죠.

역설적이게도, 제품에 대한 딜런의 깊은 이해와 집착이 오히려 출시를 막는 장애물이 되었습니다. 그는 제품의 모든 면을 완벽하게 만들려 했지만, 정작 '시장이 지금 필요로 하는 것'과 '우리가 지금 제공할 수 있는 것' 사이의 간극을 객관적으로 보지 못했던 것이죠.

💡 Insight Note
창업자의 완벽주의는 제품을 더 좋게 만들 수도 있지만, 시장 진입을 무한정 늦출 수도 있다. 중요한 것은 '완벽함'이 아니라 '출시 가능한 최소 기준'을 명확히 정의하는 것이다.
→ 우리가 출시를 미루는 진짜 이유는 무엇인가? 제품이 준비되지 않아서인가, 아니면 우리가 '무엇이 준비되어야 하는지'를 정의하지 못해서인가?

3. 무료라는 선택, 정말 사용자를 위한 것일까?

2016년 10월, 피그마는 마침내 정식 출시됩니다. 하지만 여전히 무료였습니다.

딜런은 가격을 매겨야 한다는 것을 알고 있었지만, 언제, 어떻게 해야 할지 확신하지 못했습니다. 그동안 많은 사람들로부터 제품이 아직 준비되지 않았다는 말을 들어왔던 탓에, 여전히 더 만들어야 할 게 많다는 생각에 갇혀 있었던 것이죠.

이사회에서는 계속해서 같은 말을 했습니다. "딜런, 더 상업적이 되어야 합니다(you gotta be more commercial)." 딜런은 혼란스러웠습니다. 더 상업적? 그게 정확히 무슨 뜻이지? 세일즈 용어를 더 많이 써야 한다는 건가? 훗날 딜런은 이때 당시 자신이 조금 둔했던 것 같다고 회고하죠.

📒 Editor’s Note:

피그마 출시 직후 반응은 극명하게 갈렸다. 일부는 즉시 가치를 알아봤지만, 당시 ‘에이전시 문화’에 익숙했던 많은 디자이너들은 여전히 협업 디자인이라는 개념 자체를 거부했다. 디자이너는 혼자서 작업하고, 클라이언트에게 3가지 안을 제시하고, 그 중 하나를 선택받아 완성된 결과물을 공개하는 것이 전형적인 에이전시 방식이었다.

잘못된 협업을 비꼬는 표현으로 "낙타는 위원회가 디자인한 말이다(A camel is a horse designed by a committee)"라는 말도 있었다. 여럿이 함께 만들면 결국 이도 저도 아닌 괴물이 나온다는 뜻이다. 심지어 한 디자이너는 이렇게 반응했다고. "이게 디자인의 미래라면, 나는 직업을 바꾸겠다."

그가 유료화를 해야 한다는 것을 명확히 깨달은 것은 마이크로소프트 고객과의 대화 이후였습니다. 마이크로소프트의 한 디자인 리더가 피그마 사무실을 직접 찾아왔습니다. 그는 한참 딜런과 이야기를 나눈 뒤 이렇게 말했습니다.

"당신네 제품은 무료잖아요."

"네, 더 개선한 뒤에 유료화하려고 합니다."

"우리는 곧 마이크로소프트에서 피그마를 쓸 수 없게 될 것 같아요. 당신네가 빨리 가격을 매기지 않으면요. 우리는 당신네 회사가 계속 존재해야 하니까요."

그제야 딜런은 깨달았습니다. 가격을 매기지 않는 것이 오히려 고객의 신뢰를 떨어뜨리고 있었다는 것을요. 무료 제품은 '진지하지 않은' 제품으로 여겨졌고, 대기업들은 비즈니스의 지속가능성을 의심했습니다.

역설적이게도, 딜런이 무료를 유지한 이유는 사용자를 위한다고 생각했기 때문입니다. 하지만 정작 기업 고객들은 가격이 있어야 그 제품을 신뢰할 수 있었습니다. 이후 피그마는 빠르게 유료화를 준비했고 요금을 받기 시작합니다.

위 사례는 B2C와 달리 B2B에서 무료는 다르게 해석될 수 있음을 보여줍니다. 개인 사용자에게는 '좋은 혜택'이지만, 기업 의사결정자에게는 '이 회사가 계속 존재할까?'라는 의문을 만듭니다. 무료는 선의가 아니라, 때로는 불확실성의 신호가 될 수 있었던 것이죠.

💡 Insight Note
무료가 항상 사용자에게 좋은 혜택으로 해석되지는 않는다. 특히 B2B에서 가격은 수익 모델 이전에 '이 회사가 얼마나 진지한가'를 판단하는 기준이 될 수 있다.
→ 우리가 유료화를 미루고 있는 이유는 정말 사용자를 위해서인가? 아니면 제품이 준비되지 않았다는 두려움 때문인가?

📒 Editor’s Note:

2020년 초, 피그마는 런던에 첫 해외 오피스를 열었다. 하지만 문을 연 직후 팬데믹이 시작되었고, 모두가 집으로 돌아가야 했다.

이때 딜런은 사용자들의 흥미로운 행동을 발견했다. 사람들이 피그마를 디자인 툴이 아니라 일종의 '모임 공간(hangout space)'으로 사용하기 시작한 것이다. 사람들은 피그마에 모여 함께 브레인스토밍하고, 어느 날 슬랙이 다운되자 하루종일 슬랙 대신 피그마의 텍스트 박스로 메시지를 주고받기도 했다.

이 경험에서 딜런은 한 가지를 깨달았다. 원격 협업에서 중요한 것은 기능보다도 '재미(fun)'였다. 커서를 흔들면 거대한 손이 되어 하이파이브를 할 수 있고, 이모지 반응을 남길 수 있는 기능들. 이것이 피그잼(FigJam)이라는 가상 화이트보드 툴의 시작이었다.

COVID-19는 피그마에게 완벽한 타이밍이었다. 원격 협업이 필수가 되면서, 실시간 협업 디자인 툴에 대한 수요가 폭발적으로 증가했다.

에필로그: 200억 달러 제안과 그 이후

2022년 9월, 어도비(Adobe)는 피그마를 200억 달러에 인수하겠다고 제안합니다. 이전 펀딩 라운드보다 10배나 높은 가치였죠. 딜런은 이 제안을 받아들였습니다. 어도비와 협력하여 AI 시대에 맞는 크리에이티브 툴을 재구상한다는 비전이 매력적이었습니다.

하지만 2023년 12월, 미국과 유럽의 규제 당국이 반독점 우려를 제기하며 거래는 무산됩니다. 어도비는 계약대로 10억 달러의 위약금을 지불했고, 피그마는 다시 독립 회사로 남게 되었습니다.

그리고 2024년 12월, 피그마는 뉴욕증권거래소에 상장했습니다. 2012년, 아무도 믿지 않았던 실시간 협업 디자인이라는 아이디어는 이제 하나의 산업 표준이 되었죠. 현재 피그마는 약 1,600명의 직원을 두고 있으며, 전 세계 주요 도시에 오피스를 운영하고 있습니다.

한편 오늘날 AI는 프롬프트 몇 줄로 이미지를 생성하고, 코드를 작성하며, 심지어 디자인까지 만들어냅니다. 그렇다면 디자이너의 역할은 줄어드는 것일까요?

딜런의 생각은 다릅니다. AI가 만들어낼 수 있는 것은 ‘옵션’이지만, 그중 무엇을 실제로 세상에 내놓을지는 여전히 인간의 판단이 필요하다고 말하죠. 누구나 무언가를 만들 수 있게 되었을 때, 진짜 잘 만들어진 것의 가치가 더 분명해지니까요.

19살에 대학을 떠나 시작한 한 청년의 도전은, 이제 33살 CEO가 이끄는 상장 기업이 되었습니다. 하지만 딜런에게 피그마는 여전히 ‘완성된 이야기’가 아닙니다.

"플랫폼으로서 피그마가 가진 기회, 그리고 이 산업에 미칠 수 있는 영향을 생각하면 이건 정말 일생일대의 기회예요. 이보다 더 의미있는 일을 할 수 있을 거라고 생각하지 않아요." - 딜런 필드

어쩌면 피그마의 이야기는 성공담이 아니라, 여전히 진행 중인 Day 0에 가까울지도 모르겠습니다.

*이 글은 팟캐스트 How I Built This with Guy Raz의 Figma: Dylan Field 내용을 기반으로 작성되었습니다.

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