📖 시장과 포지셔닝 확장, 어떻게 해야할까요?

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데이제로 인사이트의 신규 콘텐츠 시리즈, “데이제로 케이스북”을 소개합니다.

사업을 하다 보면 크고 작은 고민이 끝없이 생기죠. 그럴 때 문득 이런 생각이 듭니다. “성공한 창업자라면 이 상황에서 어떤 선택을 했을까?” “데이제로 케이스북” 시리즈에서는 유니콘 창업자와 나눈 실제 고민 상담 인터뷰를 케이스 스터디 형태로 재구성했습니다.

읽으면서 ‘나라면 어떻게 했을까?’를 떠올려 보세요. 그리고 어드바이저의 답변과 비교해보면, 자신의 비즈니스를 어떻게 발전시킬지 힌트를 얻을 수 있을 거예요. 어드바이저의 답변이 꼭 정답은 아니라는 것도 명심해주세요!

존 지머(John Zimmer) (출처: 구글 이미지)

오늘의 어드바이저 존 지머(John Zimmer)는 미국 승차공유·모빌리티 플랫폼 리프트(Lyft)의 공동 창업자입니다.

존 지머는 미국 뉴욕에서 성장하며 도시 환경과 그 안에서 발생하는 다양한 사회적 문제에 관심을 갖게 됐습니다. 이런 시선은 이동이라는 서비스를 단순한 수단이 아니라, 도시와 사람들의 일상을 더 나은 방향으로 바꾸는 기회로 바라보게 만들었습니다.

최근 리프트 CEO 자리에서 물러나 이사회 부회장으로 이동하며 공개한 편지에서도, 성과보다 관계와 의미 있는 영향에 더 큰 가치를 두는 존 지머의 철학이 자연스럽게 드러납니다.

이런 가치관을 가진 존 지머라면, 오늘의 비즈니스 고민에 어떤 답을 내놓을까요?

📒 Editor’s Note:
리프트는 ‘짐라이드(Zimride)’라는 대학생 카풀 서비스에서 시작됐다. 초기에는 우버(Uber)와 경쟁하며 꽤 많은 어려움도 있었고, 성장에도 시간이 걸렸지만 고객 경험에 집중한 서비스 차별화를 꾸준히 이어갔다. 그 결과 현재 미국 전역 도시에서 연간 8억 건 이상 라이드 수를 기록하는 거대 모빌리티 플랫폼으로 성장했다.

오늘의 케이스 미리보기
1. 시장과 포지셔닝 확장, 어떻게 해야할까요?
2. 자본이 제한적이라 안정적으로 수요 맞추기가 어려워요.
3. 일과 삶의 균형을 맞추는게 쉽지 않아요.

1. 시장과 포지셔닝 확장, 어떻게 해야할까요?

앨런 서머필드 가상 이미지 (출처: 생성형 이미지)

앨런 서머필드(Alan Summerfield)는 ‘샤워 스파(Shower Spa)’라는 브랜드를 창업했습니다.

샤워 스파는 샤워기에서 향기롭고 따뜻한 거품이 나오는 샤워기 제품을 판매하고 있으며, 초기에는 럭셔리 제품으로 디자인되었지만 제품 테스트 과정에서 거동이 불편한 고객층의 강한 반응을 확인한 뒤, 해당 타겟에 맞도록 제품 방향을 조정했습니다.

온라인 중심으로 성장하던 앨런에게는 중요한 고민이 생겼습니다. 영국에서는 좋은 시작을 했지만, 훨씬 큰 시장인 미국으로 확장이 고민이었죠. 물류·운영 같은 현실적인 문제부터, 시장 자체를 더 넓히기 위한 방향까지 함께 고려해야 했으니까요. 또 하나의 고민은 타겟의 확장입니다. 현재는 이동 약자 중심으로 높은 반응을 얻고 있지만, 장기적으로는 럭셔리 웰니스 시장까지 진출할 수 있을지 스스로 질문하고 있습니다.

당신이라면 앨런에게 어떤 답을 드리겠어요? 또, 그렇게 판단한 이유는 무엇인가요?

어드바이저의 답변은?

“먼저 ‘가볍게 테스트하고 데이터로 판단’하는 전략을 우선하세요.”

(존 지머) 미국 시장 진출 자체는 매력적이지만, 초기부터 직접 창고를 운영하거나 무거운 인프라에 투자하는 건 피하라고 조언했습니다. 아마존 FBA나 3PL 같은 외부 물류 서비스를 활용해 작은 비용으로 시작하고, 시장 반응을 빠르게 검증하는 것이 더 안전하다는 입장이었죠.
(존 지머) 기존 ‘이동 약자’ 시장에서 벗어나 럭셔리 웰니스 시장이나 반려견 목욕 시장으로 확장할지에 대한 고민도, 직감이 아니라 데이터로 증명해야 한다고 강조했습니다. 구글 Ads나 소셜 미디어에서 상황별 작은 캠페인을 집행해보고, 어떤 타겟이 가장 낮은 CAC(Customer Acquisition Cost, 고객 1명을 확보하는 데 드는 비용)로 전환되는지 확인한 후 우선순위를 결정하라는 뜻입니다.
(가이 라즈 & 존 지머) 미국에는 대규모 요양 시설, 은퇴자 커뮤니티, 장애인 객실을 갖춘 호텔 등이 많다는 점도 언급했습니다. DTC(Direct-to-Consumer)만으로 승부하기보다는, 요양원이나 호텔 등에 대량 납품하는 B2B 계약을 적극 활용해 시장을 넓히는 전략을 추천했죠. 이를 추진하려면 유능한 비즈니스 개발 담당자가 필요하단 점도 언급했고요.

이런 고민도 해볼 수 있어요!

지금이 해외 시장 확장을 실행하기에 적절한 시점일까요?
미국 소비자 환경을 고려했을 때, 제품은 현지에서도 동일한 가치를 전달할 수 있을까요?
이동 약자 중심의 시장을 확장할 때, 타겟을 넓히는 것과 제품 라인을 확장하는 것 중 무엇이 더 실현 가능할까요?

2. 제한적 자본 때문에 안정적으로 수요를 맞추는게 어려워요

테리 레비 가상 이미지 (출처: 생성형 이미지)

테리 레비(Terry Levy)는 러킹*(rucking)에 흥미가 있었지만, 시중에 나와 있는 제품 중 여성을 위한 제품이 거의 없다는 사실을 발견했습니다. 이를 계기로 여성 전용 가중 배낭과 가중 조끼 브랜드인 럭스타(Ruck Star)를 창업하게 되었죠.

*러킹: 짐을 등에 메고 걸어 다니는 활동을 의미

럭스타는 온라인을 중심으로 자력으로 성장했고, 첫해에 약 40만 달러의 매출을 기록했습니다. 하지만 빠른 성장과 함께 현실적인 운영 문제가 테리에게 큰 부담이 되고 있습니다.

현재 가장 큰 고민은 재고와 자본 부족입니다. 수요가 예상보다 많아 재고가 자주 동나고, 자본이 제한적이라 필요한 만큼 재고를 확보하기 어렵습니다. 여기에 세관 검사와 배송 지연 같은 외부 변수까지 겹치며, 안정적인 공급이 쉽지 않은 상황입니다. 테리는 지금의 문제를 어떻게 해결해야 할지 스스로 질문하고 있어요.

나라면 아래 고민에 어떤 답을 할까요? 또, 그렇게 판단한 이유는 무엇인가요?

어드바이저의 답변은?

“이미 검증된 데이터를 기반으로, 부담을 최소화한 방식으로 자금을 확보하고 공급 문제를 풀어가세요.”

(존 지머) 쇼피파이 대출 승인 사실 자체가 매출 성장 데이터가 이미 검증되었다는 신호라고 조언했습니다. 이 근거를 바탕으로, 더 좋은 조건으로 투자받을 수 있는 주변의 투자자에게 접근해 자금을 확보하라고 제안했어요.
(가이 라즈 & 존 지머) 선주문에 대한 부담을 내려놓으라고 말했습니다. 선주문은 실패의 신호가 아니라, 수요가 많다는 ‘행복한 문제’라고 강조했죠. 고객에게 현재 상황을 솔직하게 설명하고, 대신 소폭의 할인(예: 5%)을 제공하면 고객이 재고 비용을 미리 부담해주는 효과가 생긴다고 했습니다. 또, 이는 ‘럭스타즈’ 커뮤니티와 유대감을 강화하는 기회가 될 수 있다고 했어요.
(가이 라즈) 공급망 측면에서는 중국·파키스탄 등 특정 국가 의존도를 낮추기 위해, 장기적으로는 멕시코 등 대체 제조처를 탐색하는 방향을 제안했습니다. 다만 창업자가 원자재 수급 문제를 이유로 당장은 어려움을 언급했다는 점도 함께 고려해야 한다고 말했습니다.

이런 고민도 해볼 수 있어요!

자본이 제한된 상황에서, 가족·지인 외에도 어떤 투자처나 제도적 지원을 고려해볼 수 있을까요?
공급망 리스크를 줄이기 위해, 대체 제조처나 다른 생산 방식을 검토할 여지는 없을까요?
재고 부족 문제가 반복된다면, 럭스타는 ‘가방’을 파는 브랜드일까요, 아니면 ‘여성의 건강한 라이프스타일’을 파는 브랜드일까요? (브랜드의 본질을 다시 정의해보면 해결 방향이 달라질 수 있어요.)

3. 일과 삶의 균형을 맞추는게 쉽지 않아요.

코비 가상 이미지 (출처: 생성형 이미지)

코비(Kobe)는 뉴욕 브롱크스에서 슬로우 코코아(Slow Cocoa)라는 수제 초콜릿 브랜드를 공동 창업해 운영하고 있습니다. 슬로우 코코아는 1~4가지 기본 재료만을 사용하며, 카카오 원산지에서부터 시작해 생산 과정을 투명하게 유지하는 것을 중요하게 생각합니다. 코비는 자신의 일에 ‘환경 개선’이라는 미션이 담겨 있다고 이야기합니다.

슬로우 코코아는 창업 후 약 4년 반 동안 운영되었으며, 매년 두 배 이상의 성장을 이어왔습니다. 현재는 뉴욕·뉴저지 지역의 파머스 마켓이 주요 판매 채널이며, 온라인 스토어도 함께 운영하고 있습니다. 팀 규모는 정규직 3명을 포함해 총 10명입니다.

코비의 고민은 개인적 지속 가능성입니다. 업무 시스템은 이미 잘 구축되어 있고, 더 이상 혼자 하루 종일 초콜릿을 만들 필요도 없지만, 정신적으로 스위치를 끄지 못하는 상태가 계속되고 있습니다. 팀과 비즈니스를 너무 아끼는 나머지 인간관계와 건강이 뒤로 밀리고 있음에도, 일을 잠시 내려놓는 것조차 쉽지 않다고 말합니다.

코비에게 이 일은 어느 순간 ‘평생의 과업’처럼 느껴졌고, 바로 그 점이 오히려 번아웃과 강박을 강화하는 ‘창업자의 딜레마’를 만들고 있는 상황입니다. 나라면 이 고민에 어떤 답을 할까요? 또, 그렇게 판단한 이유는 무엇인가요?

어드바이저의 답변은?

“스스로를 돌보는 것이 곧 비즈니스를 지키는 일입니다. 일과 삶의 균형을 만드는 구조를 지금부터 마련하세요.”

(존 지머) 먼저 마인드셋의 전환이 필요하다고 조언했습니다. "당신이 자신을 돌보지 않으면, 당신이 아끼는 팀과 비즈니스도 지킬 수 없다"는 사실을 받아들여야 한다는 것이죠. 이는 이기적인 선택이 아니라, 책임을 다하기 위한 필수 조건이라고 강조했습니다.
(가이 라즈 & 존 지머) 물리적 환경을 통제해 디지털 방해 요소를 줄이는 방법도 제안했습니다. 의지력에 기댈 것이 아니라, ‘스위치를 끌 수밖에 없는 환경’을 만드는 방식입니다.
(가이 라즈) 마지막으로, 창업자가 짊어진 짐을 나누는 구조로서 종업원 지주 제도(ESOP)를 고려해보라고 제안했습니다. 코비가 “언젠가 회사를 직원들에게 넘기고 싶다”고 말하자, 가이 라즈는 “왜 지금 시작하지 않는가?”라고 되물었습니다. 지금부터 직원에게 지분을 나눠주는 시스템을 구축하면, 창업자의 정신적 부담을 조직 전체가 함께 나누게 되어 번아웃 감소에 큰 도움이 된다는 설명을 덧붙였습니다.

이런 고민도 해볼 수 있어요!