🧑‍💻서울대 졸업하고 ‘인력 사무소’를 한다고? 픽디 천민기 대표 인터뷰

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위대한 창업가들은 어떻게 처음 비즈니스를 시작했을까요? 창업가의 인터뷰를 통해 이들의 Day 0로 돌아가, “처음”에 어떤 시행착오를 거쳐 고객에게 사랑받는 제품을 만들 수 있었는지를 배웁니다.
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안녕하세요, 데이제로 독자 여러분. 오늘은 조금 특별한 인터뷰로 찾아왔습니다.

데이제로 초창기 멤버였던 천민기 님을 만나 인터뷰를 진행했는데요. 선배 창업가들의 지혜를 배우고 나누고자 데이제로를 시작했던 민기 님이, 이제는 직접 창업 전선에 뛰어들어 글로벌 인재 매칭 서비스 '픽디(Pickdi)'를 운영하고 있다는 소식입니다.

인재 채용 시장의 문제를 풀기 위해 국경을 넘나드는 도전을 하고 있는 민기 님의 생생한 창업기와 픽디 이야기를 지금부터 들려드릴게요.

(혹시 민기님과 함께 진행했던 데이제로 인사이트 팀의 솔직담백 인터뷰 '어쩌다 우리는 이 짓을 하고 있는가?'가 궁금하시다면 여기 서 다시 보실 수 있습니다.)

오늘의 인사이트 요약
Chapter 1. 나는 리더가 될 수 있을까?, 대학생 때부터 시작된 고민과 도전
Chapter 2. 방황 속에서도 켜져 있던 레이더, 마침내 길을 찾다
Chapter 3. 픽디, 인재와 회사를 새롭게 잇는 연결점

Chapter 1. 나는 리더가 될 수 있을까?, 대학생 때부터 시작된 고민과 도전

Q. 처음부터 창업이 목표였던 건가요, 아니면 여러 과정을 거치며 관심이 생긴 걸까요?

창업과 직접적으로 연결되는 전공은 아니었지만, 꽤 오래전부터 창업을 염두에 두고 있었습니다. 저는 소비자학과를 졸업했는데, 흔한 전공은 아니죠? 아마 국내에 몇 없을 겁니다. 매년 '트렌드 코리아'를 발간하는 연구실이 있는 학과라고 하면 아실 수도 있겠네요. 이 전공은 '소비자 관점'을 굉장히 강조합니다.

보통 기업에서는 "이 상품을 어떻게 마케팅할까?"라는 관점에서 생각하지만, 저희는 반대로 "소비자는 왜 이 상품을 사야 하는가?"를 먼저 고민했습니다. 세상을 바라보는 시야 자체가 다르다고 느꼈고, 돌이켜보면 이러한 관점은 창업 이후에도 의사결정에 큰 도움이 되었습니다.

Q. 언제 처음 창업을 시도 하셨어요?

석사 과정 중이던 2017년, 벤처 동아리에서 만난 친구와 함께 이커머스 창업을 했습니다. 한국 남대문 시장에서 아동복을 소싱해 미국 소비자에게 직접 판매하는 역직구 모델이었죠. 도전적이었지만 생각만큼 잘되지 않았고, 10개월 만에 사업을 접게 되었습니다.

Q. 첫 실패 이후, 어떤 고민이 들었나요?

두 가지 중요한 생각을 하게 되었습니다. 첫째, 창업가도 결국 조직의 한 팀원이므로, 조직 안에서 좋은 동료로서 임팩트를 낼 수 있는 사람이 되어야 한다는 점입니다. 둘째, 제 리더십을 실제로 검증해 볼 기회가 필요하다는 판단이었습니다. 창업은 결국 조직을 운영하고 이끌어야 하는 일이잖아요. 그 역할을 직접 경험하며 제 가능성을 확인하고 싶었습니다.

Q. 그래서 조직을 경험해보겠다고 결정하신 거군요?

네, 맞습니다. 그래서 '닥터키친'이라는 당뇨 환자 식단 밀키트 서비스에 CS(Customer Service)팀으로 입사했습니다.

Q. 많은 직무 중에 왜 CS팀을 선택하신 건가요?

회사와 역할을 정할 때 몇 가지 기준이 있었습니다.

빠르게 성장하면서도 기본적인 구조는 갖춘 회사일 것 (시리즈 A 정도 투자 유치 단계)
저에게 팀장 역할을 맡길 가능성이 있는 곳일 것

마케팅이나 사업 개발 같은 핵심 부서의 리더 자리를 신입에게 바로 맡기기는 어렵습니다. 하지만 CS는 상대적으로 스타트업에서 선호가 낮은 부서이기 때문에, 가능성이 있을 거라 판단했습니다. 소비자학 전공 지식과 고객센터 인턴 경험도 도움이 되었고요. 이 조건에 맞는 회사가 닥터키친이었고, 입사 첫날 팀원 채용부터 하는 사실상 팀장 역할을 하게 되었습니다.

Q. 목표였던 ‘리더십 검증’은 충분히 되셨다고 보세요?

엄청난 리더십이라고 말하기는 어렵지만, 한 팀의 리더로서 필요한 역할을 성공적으로 수행했다는 점은 확실히 확인했습니다. 당시 밀키트는 생소한 시장이었고, 특히 환자식을 온라인으로 판매하는 것은 더욱 어려웠습니다. 상세 페이지만 보고는 고객들이 쉽게 구매 결정을 내리지 못했죠.

저는 전화 상담, 즉 아웃바운드 콜센터 운영을 통해 직접 판매하는 방식을 제안했습니다. CS 업무뿐 아니라 세일즈, 그리고 고객 관리를 위한 CRM(Customer Relationship Management) 역할까지 맡았던 셈입니다. 이를 바탕으로 콜센터, 세일즈, CRM 기능을 통합한 팀을 만들었고, 영양사 출신 인재 7명을 직접 채용하여 팀을 확장했습니다. 그 결과, 회사 전체 매출의 절반 가까이를 저희 팀이 만들어내는 성과를 냈습니다.

Q. 그렇군요. 닥터키친 퇴사 후 바로 창업을 하셨나요?

닥터키친에서 1년 반 동안 의미 있는 성장과 성과를 경험했지만, 아쉬움도 있었습니다. 팀이 회사 매출의 절반을 책임졌지만, 절대적인 규모가 작아 창업 역량에 대한 확신을 갖기에는 부족하다고 느꼈습니다. 또한, 당시 제품의 PMF(Product-Market Fit)에 대한 확신이 부족해, 이를 통한 지속적인 성장에 답답함을 느꼈습니다. 더 빠르게 성장하는 조직에서 더 큰 규모의 성과를 직접 만들어보고 검증하고 싶다는 생각이 강해졌습니다.

그때 빠르게 성장하던 와이즐리의 김동욱 대표님과 여러 차례 대화하며, 그 성장 경험에 기여하고자 이직을 결심했습니다.

Q. 와이즐리에선 어떤 역할을 맡으셨어요?

처음에는 닥터키친 경험을 살려 고객센터 셋업부터 시작했습니다. 이후 3년 반 동안 근무하며 CRM 전략 수립 및 실행, 그리고 이를 뒷받침할 데이터 인프라 구축에 집중했습니다. 데이터 기반 의사결정 문화를 만드는 데 기여했고, 특히 구독 서비스의 핵심인 고객 유지 및 교차 판매 전략을 위한 CRM과 데이터 분석 경험을 통해 그로스와 마케팅 전반을 리드하게 되었습니다.

Chapter 2. 방황 속에서도 켜져 있던 레이더, 마침내 길을 찾다

Q. 와이즐리에서 나올 때, 창업에 대한 결심이 확고했던 건가요?

네, 창업을 해야겠다는 생각으로 퇴사했지만, 실제로 창업 아이템을 정하고 실행하기까지는 시간이 꽤 걸렸습니다. 1년 반 정도 프리랜서로 활동했거든요. 이전 회사들에서 다양한 직무를 경험한 덕분에 커머스, SaaS, 학원, 병원 등 여러 산업 분야의 비즈니스 컨설팅을 진행할 수 있었습니다. 회사 다닐 때보다 2배 이상 수입을 올리는 시기도 있었고, 문제를 해결하며 보람도 느꼈습니다.

하지만 시간이 지날수록 '이렇게 돈을 벌어도 내 삶이 크게 달라지지 않는다’는 생각이 들었습니다. 혼자서 시간과 노동력을 투입해 버는 수익 구조의 한계를 느꼈고, 프리랜서라는 틀 안에 갇혀 있다는 느낌을 받았습니다. 더 큰 임팩트를 만들고 싶다는 갈증이 커졌죠. 그래서 모든 프로젝트를 중단하고, 잠시 쉬면서 새로운 아이템을 구상하기로 했습니다.

Q. 그런데 듣기로는 쉬러 간 곳에서도 일을 찾아 하셨다고 들었습니다.

처음엔 지쳐서 아무것도 안 하려 캄보디아로 갔습니다. 이후 잠시 들른 베트남 호치민에서 아침부터 거리를 가득 메우는 활기에 매료되어 계획보다 더 머무르게 되었고, 그때 우연히 지인의 장인어른을 소개받았습니다.

Q. 그 분과 함께 일하셨던 건가요?

네, 맞습니다. 그분은 베트남에서 사업을 하고 계셨고, 한국의 다이어트 보조제 브랜드 '푸드올로지'의 베트남 총판권을 가지고 계셨습니다. 그분은 온라인 판매를 원하셨지만 디지털 환경에 익숙하지 않으셨고, 저는 온라인 판매 경험과 더불어 '해외에서 한국인의 사업 방식'에 대한 호기심이 있었습니다. 그래서 남은 여행 기간 3주 동안 무급으로 그분의 온라인 판매를 돕기로 했습니다.

Q. 여행 중 자발적 근무라니, 정말 열정적이시네요. 어떤 경험이었나요?

정말 재미있었고, 그 과정에서 두 가지 중요한 기회를 발견했습니다. 첫째, 한국 제품이 생각보다 베트남 시장에서 경쟁력이 있다는 점이었습니다. 1인당 GDP만 보면 한국 제품이 사치품일 거라 생각했지만, 실제로는 현금 경제 비중 등으로 체감 소득이 더 높아 구매력이 충분했습니다. 고가 화장품을 구매하는 모습에서 '가능성 있는 시장'이라는 확신을 얻었습니다.

둘째, 베트남 젊은 인재들의 역량이 매우 뛰어나다는 점이었습니다. 경쟁이 치열해서 무급 인턴 자리도 많을 정도였지만, 인건비 수준과 별개로 학습 속도와 배우려는 의지가 매우 높았습니다. 그들과 함께 일하면서 '이 뛰어난 인재들을 한국 기업과 연결해주면 좋겠다'는 아이디어가 자연스럽게 떠올랐습니다.

Q. 그 아이디어가 바로 실행으로 이어졌나요?

한국으로 돌아와서는 먼저 '베트남 내 한국 화장품 마케팅 에이전시' 사업을 시도했습니다. 아직 베트남 주요 온라인 채널에 진출하지 않은 국내 브랜드들을 찾아 미팅했고, 초기에는 '베트남 시장을 고려 중이었다'며 긍정적인 반응도 있었습니다. 하지만 결론적으로는 모두 실패했습니다.

Q. 실패의 원인은 무엇이라고 분석하시나요?

지금 생각해보면 실패할 만한 이유들이 있었습니다. 첫째, 브랜드 입장에서 해외 판매 권한 위임은 회수가 어려울 수 있는 큰 결정이었습니다. 둘째, 다양한 플랫폼과 풀필먼트 서비스 발달로 브랜드의 직접 온라인 진출이 용이해져 중간 유통사의 필요성이 줄었습니다. 마지막으로, 제가 현지 오프라인 유통 채널에 대한 전문성이나 네트워크가 부족했습니다. 이런 이유들로 초기 긍정적인 반응에도 불구하고, 한두 달의 검토 기간을 거쳐 대부분 '진행 불가' 결론이 났습니다. 그 후 한두 달 정도는 무엇을 해야 할지 몰라 방황하는 시간을 보냈습니다.

Q. 그때 떠올렸던 또 다른 아이디어가 지금의 ‘픽디’인가요?

맞습니다. 베트남에서 어렴풋이 생각했지만, 계속 미뤄두었던 아이디어였습니다.

그때까지만 해도 빠르게 수익을 내는 커머스나 투자 유치가 용이한 아이템으로 창업해야 한다는 생각이 강했습니다. 반면, 인재 매칭은 당장의 수익성이 불확실해 보였고, 해외 인력을 다뤄야 한다는 점에서 해결해야 할 문제도 많아 보였습니다. 창업을 하겠다고 안정적인 직장을 나왔고, 꽤 쏠쏠했던 프리랜서 수입마저 끊어버린 상황에서… 어느 순간 압박감과 함께 '이러다 아무것도 못 하는 거 아닌가' 하는 패배감 같은 감정이 밀려왔습니다.

그러다 대학 선배가 무심코 던진 한마디가 저를 움직였습니다. "그냥 해. 창업은 일단 하는 거야. 어차피 실패해." 어차피 실패할 가능성이 높은데, 왜 시작도 해보지 않고 머릿속으로만 완벽한 성공을 그리며 망설이냐는 질책이었죠. 그 말이 너무나 정확하게 제 상황을 꿰뚫었습니다. 그 순간, "에라 모르겠다, 그냥 하자!" 라는 결심이 섰습니다. 픽디는 그렇게 시작되었습니다.

Chapter 3. 픽디, 인재와 회사를 새롭게 잇는 연결점

Q. 픽디를 소개해주세요.

픽디는 실무 역량을 갖춘 베트남 인재와 일손이 부족한 한국 기업을 매칭하는 HR 서비스입니다. 3단계 검증 절차를 통해 베트남 인재를 꼼꼼하게 선별합니다. 경쟁률이 40:1을 넘을 정도로 기준이 높습니다.

국내 정규직 인재 채용 대비 고용주의 부담이 적습니다. 월 구독형 과금 방식으로 운영되니까요. 그리고, 단순히 이력서만 전달하는 것이 아니라, 과제, 면접 등을 통해 인재의 역량을 내부 채용 수준으로 깐깐하게 검증합니다. 고객사 대신해서 말이죠.

Q. 해외 인재 채용을 '구독'으로 운영한다는 점이 독특합니다. 구현 과정이 쉽지 않았을 것 같은데요.

‘구독’이란 형식보단 '정액제'라는 가격 정책이 핵심이었습니다. 일반 채용을 예로 들면, 연봉 협상 전까진 즉 최종 단계 전까진 정확히 인재가 얼마의 비용이 들지 알 수 없습니다. 특히 정보가 부족한 해외 인재는 역량 및 비용 평가가 더 힘들어 기업 부담이 큽니다. 그래서 가격을 먼저 확정하는 것이 중요하다고 봤습니다.

또한 기업은 단기 프리랜서보다 회사 이해도가 높은 풀타임 인재를 선호하는데, 이 '정액제 풀타임' 방식이 사용자에게 '구독'처럼 쉽게 이해될 수 있어 그렇게 표현한 것입니다.

서비스 기획은 커머스 리딩 경험으로 관리자들의 운영상 어려움, 니즈를 잘 알았기에 오래 걸리지 않았습니다. 예를 들어 국내 디자이너들은 창의적인 작업(브랜딩, 로고 등)은 선호하지만, 광고 배너 디자인 같은 반복 업무는 기피하는 경향이 있습니다. 저는 이 지점에서 반복적이고 정형화된 업무를 해외 인재에게 맡길 기회를 보았고, 초기 엔 디자인 직무 집중하면서 서비스 이름도 'Pick your Designer'를 줄여 '픽디(PICKDI)'가 되었습니다.

Q. 퀄리티 높은 인재를 뽑기 위해 어떤 채용 과정을 거치나요?

면접은 총 3단계로 진행됩니다. 먼저, 현지 채용 사이트, 리크루터 네트워크, 베트남 상위권 대학과의 파트너십 등을 통해 폭넓게 지원자를 모집합니다. 이후 지원자의 서류를 검토하고, 직무별 맞춤 실무 과제를 통해 업무 능력을 평가합니다. 마지막으로 픽디 매니저가 직접 인성 및 업무 태도 확인을 위한 면접을 진행합니다. 고객사가 원할 경우 이 면접 과정에 동석할 수도 있습니다. 모든 과정은 채용 대시보드를 통해 투명하게 공개됩니다. 이러한 과정을 통해 현재 약 80명의 인재풀을 확보하고 있습니다.

Q. 실제 서비스를 운영해보니 예상치 못한 문제는 없었나요? 위기 상황이 있었는지 궁금합니다.

위기 상황이라고 하니 떠오르는 에피소드가 있습니다. 바로 해외 송금 문제입니다. 작년 추석 명절에 직원들에게 급여를 지급하면서 문제가 생겼습니다. 해외 송금 과정은 예상보다 복잡했습니다. 국내 은행에서 송금해도 바로 가지 않고, 미국 중개 기관을 거쳐야 베트남으로 최종 전달되는 '원화 → 달러 → 베트남 동' 구조였습니다. 보통 급여일에 맞춰 송금하는데, 당시 3일이면 되던 처리가 서류 문제와 은행의 늦은 안내로 5일이나 지연됐습니다. 설상가상으로 긴 추석 연휴 직전이라, 직원들이 월급을 기약 없이 기다릴 심각한 상황이었습니다.

초기 단계였던 픽디에게, 특히 첫 월급을 받는 직원들이 많았던 때라 이는 신뢰의 문제였습니다. 월급을 제때 못 준다는 것은 상상할 수 없는 일이라 눈앞이 캄캄했습니다. 베트남 현지에서 급하게 돈을 빌릴 방법을 찾아보거나, 최악의 경우 현금을 인출해 직접 비행기를 타고 갈 준비까지 했습니다. 다행히 연휴 시작 직전 마지막 날 해결되었지만 정말 아찔했죠. 그 이후로는 전문 외화 송금 스타트업과 계약하여 안정적으로 급여를 지급하고 있습니다.

Q. 와 정말 철렁하셨겠어요. 운영한지 1년 반 된 픽디의 성과나 기억에 남는 피드백이 있다면 들려주세요.

최근 면접 지원자의 질문이 기억에 남습니다. "고객으로부터 받은 가장 큰 컴플레인이 무엇이었나요?" 라고 묻더군요. 놀랍게도, 단 한 번도 없었습니다. 그 점이 가장 자랑스러운 성과라고 생각합니다.

예를 들어 2~5년 차 숙련 인재를 국내 인턴 급여 절반 수준인 월 139만 원에 채용 가능합니다. 실제 대기업 경력 5년 차 디자이너가 픽디를 통해 중소 뷰티 커머스에 입사해 제작한 소재로 월 매출 3천만 원을 달성한 사례도 있는데, 이처럼 압도적인 가성비에 고객사들이 만족하십니다.

또한 '지키지 못할 약속은 하지 않는다'는 원칙도 중요하게 작용합니다. 장기적 신뢰가 핵심인 채용 비즈니스이기에, 가능한 최선과 한계를 솔직히 전달합니다. 그러다 보니 고객사들도 처음에는 큰 기대를 하지 않으시는 경우도 있습니다(웃음). 하지만 기대 없이 시작했다가 과제 결과물을 보고 놀라고, 면접 후 채용을 결정하고, 만족해서 한 명을 더 채용하는 경우가 많습니다.

현재까지 누적 50개사 이상과 계약, 약 40개사가 서비스를 꾸준히 이용 중이며, 별도 마케팅 없이 고객 만족과 추천으로 성장했습니다.

Q. 픽디를 통한 어떤 직무의 채용 선호도가 높은 편인가요?

커머스 관련 디자인 직무 수요가 가장 높습니다. 광고 배너 디자인이나 상세 페이지 디자인, 그래픽 디자인 등입니다. 그다음으로는 마케터 직군, 특히 미국 시장 대상 인플루언서 마케터 채용이 많습니다. 국내에서는 영어를 능숙하게 구사하는 마케터를 찾기 어렵고, 찾더라도 비용이 높습니다. 인플루언서 마케팅은 보기와 달리, 주요 플랫폼의 API 미제공 및 기존 서비스들의 데이터 정확도 문제로 여전히 수동 서칭 및 컨택 방식이 선호됩니다. 상대적으로 강도가 낮은 이 업무는 국내 인턴/신입이 주로 하지만, 픽디를 통해 유학파 베트남 마케터를 월 139만 원에 고용해 효율적으로 대체 가능합니다.

Q. 최근 경쟁 서비스나 AI 기반 생산성 도구들이 많이 등장하고 있습니다. 이런 흐름에 대해 어떻게 생각하시나요?

솔직히 말씀드리면, 저는 경쟁자를 의식하지 않습니다. 아직 저희 규모도 작고, 시장이 명확히 정의되지 않아 시장 점유율을 논할 단계는 아니라고 봅니다. AI에 대해서는 오히려 '경쟁'이 아닌 '협력' 관계로 보고 있습니다. AI는 픽디의 비즈니스를 가능하게 하는 강력한 도구입니다. 디자인 직무로 시작해 현재 약 20개 직무로 확장했고, 마케팅 영역에서 블로그 콘텐츠 작성까지 가능한 것도 생성형 AI 덕분입니다.

최근 흥미로운 사례가 있었습니다. 한국 고객사가 일본 시장 진출을 위해 픽디를 통해 디자이너를 고용했습니다. 고객사 직원들은 한국어만, 디자이너는 베트남어만 할 수 있었습니다. 그런데 이들이 생성형 AI를 활용해 소통하고 협업하여 일본 '큐텐(Qoo10)' 플랫폼에서 한국 영양제를 성공적으로 판매하고 있습니다. 언어의 장벽을 넘어 함께 일할 수 있는 환경이 생성형 AI 덕분에 만들어진 것입니다.

Q. 픽디에서 중요하게 보는 성과 지표는 무엇이며, 10년 후 그 지표가 어떤 모습이길 바라시나요?

10년은 너무 멀고, 올해 목표는 베트남 인재 300명 채용 달성입니다. 이를 통해 더 많은 시도를 할 수 있을 것 같습니다.

이 일을 하면서 이런 방향성과 기술의 발전으로 장기적 인력 문제 해결에 기여할 수 있지 않을까 기대합니다. 한국에 일자리가 부족하다고 하지만 아이러니하게도 특정 분야에서는 계속해서 일할 사람을 구하기 어렵습니다. 이를 두고 '한국이 위기다'라고 말하는 시각도 있지만, 저는 한국이 선진국이 되었기에 나타나는 자연스러운 현상이라고 생각합니다. 선진국에서는 해외 인력 활용이 일반적이지만, 한국은 그동안 상대적으로 소극적이었습니다.

여전히 외국인의 국내 취업은 법적·제도적 복잡성 등 여러 장벽으로 인해 어려워, 유학생 20만 명 중 채 10%도 남지 못하고 돌아가는 실정입니다. 다만, 기술 발전이 특히 언어·문화의 장벽을 점차 해소하면서 이러한 인력 문제를 점차 가볍게 만드는 데 도움을 줄 것이라 생각합니다.

Q. 앞서 제대로 된 마케팅을 해본 적이 없다고 하셨는데, 목표 달성을 위해 앞으로 어떤 시도를 할 계획이신가요?

여전히 배우는 중이라 성급한 확장보다 단단한 성장을 목표합니다. 솔직히 향후 마케팅에 대해 명확한 답은 아직 없습니다. 저희처럼 새로운 개념의 서비스는 통상적인 방식으로는 신뢰나 검색 유입을 얻기 어렵다는 것을 경험으로 알고 있습니다.

예를 들어, 인스타그램 광고에 '해외 인재와 일해보세요'라고 해도 쉽게 신뢰를 얻기 어렵습니다. SEO(검색엔진최적화)도 마찬가지입니다. '해외 인재 채용'이라는 선택지 자체가 아직 사람들의 머릿속에 없다면, 검색을 통해 우리를 찾기 어렵겠죠. 그래서 지금처럼 고객 만족을 통한 추천 유도에 집중하면서, 잠재 고객에게는 제가 경험한 흥미로운 사례들(앞서 말씀드린 '해외 송금 위기 극복기'나 '언어 장벽을 넘은 일본 시장 진출 사례' 등)을 콘텐츠로 만들어 공유하는 방식을 시도해볼 생각입니다.

Q. 마지막으로, 천민기 대표님이 생각하시는 ‘리더십’은 무엇인가요?

리더십 관련 책이나 강연을 많이 찾아본 편은 아닙니다. 아주 큰 조직을 이끌어본 경험도 없고요. 하지만 스스로 내린 정의는 있습니다. '리더도 한 명의 팀원이다' 그리고 '스스로와 팀원에게 지나칠 정도로 솔직해야 한다'는 것입니다.

과거엔 저도 리더십에 정답이 있다 여겨, '리더는 과묵해야 한다'는 틀에 스스로를 맞추려다 오히려 역할 수행에 어려움을 겪었습니다. 리더 역시 좋은 결정을 내려야 할 핵심 팀원이므로, 스스로 불편하면 좋은 리더십은 나올 수 없다는 것을 깨달았습니다. 그래서 제가 편하고 잘할 수 있는 방식으로 일하며, '오버 커뮤니케이션'을 통해 모든 것을 솔직하게 공유합니다. 의사결정 배경을 숨기기보다 모르면 모른다고 인정하고, 아는 정보와 맥락은 최대한 나눕니다. 필요시 모든 정보를 투명하게 공개 후 함께 의논하되, 최종 결정과 책임은 리더인 제가 집니다. 결정 이유와 고민을 상세히 설명하면 팀원들의 이해와 몰입도가 높아지고, 이것이 반복되면 긴 설명 없이도 서로 통하게 됩니다. 이것이 제가 추구하는 '실무형 리더십'입니다."

천민기 대표의 이야기는 창업이 명확한 지도 없이 낯선 길을 헤쳐 나가는 과정임을 보여줍니다. 첫 아이템의 실패, 예상치 못한 해외 송금 대란, 통념이 통하지 않는 마케팅의 벽처럼 끊임없는 문제들 속에서, 리더는 완벽한 정답 대신 실질적인 해결책을 찾아야 합니다.

그가 강조하는 것은 팀원들과 '극도로 솔직하게' 소통하며 당면 과제를 돌파하는 자세입니다. 픽디가 1년 반 동안 흔들림 없이 성장하며 고객의 신뢰를 얻을 수 있었던 동력은, 복잡한 전략이 아닌 바로 이 '실무형 리더십'과 문제의 본질을 파고드는 집요함이었을 것입니다.

픽디의 인재 채용 서비스가 궁금하시다면?

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전문을 읽고 난 후, 아래 질문에 고민해보시면 더 깊은 생각을 할 수 있을 거예요.

❓큰 계획이 틀어지거나 실패를 경험한 후, 다시 방향을 설정하고 도전했던 적이 있나요? 그 때 나를 움직이게 한 것은 무엇이었나요?

❓지금 하고 있는 일이나 경험들이, 궁극적으로 이루고 싶은 미래의 목표와 어떻게 연결될 수 있다고 보나요?

❓당신이 생각하는 ‘리더십’의 정의는 무엇인가요?