3/31자 [신대리의 비즈니스 프롬프트 뉴스레터]에서 발행된 아티클입니다.

글로벌 혁신 기업가의 경영 인사이트와 함께 실무에 바로 적용할 수 있는 생성형 AI 프롬프트를 매주 엄선해 들려 드립니다.

[구독하러 가기]

1. “매일 행복해야만 성공일까?” – 젠슨 황이 던지는 도발적 질문

사람들은 종종 이렇게 말합니다.

“좋은 직업은 매일 즐겁고 행복해야 해.”  

하지만 엔비디아(NVIDIA)의 창업자이자 CEO인 젠슨 황은 전혀 다른 이야기를 건넵니다.

<출처: NBC News>

“매일이 행복하지 않아도 괜찮다. 진짜 위대함은 편안함이 아닌, 고통과 도전 속에서 탄생하기 때문이다.”

이는 단순히 “더 고생하자”는 식의 조언이 아닙니다.
매일의 행복을 쫓기보다, 끝까지 밀어붙여야 도달할 수 있는 ‘성장의 기폭제’를 가치 있게 여기는 태도입니다.

우리에게 “무엇이 진짜 성취를 만든다”고 생각하느냐고 묻는 동시에, “고통을 어떻게 바라보아야 하는가?”라는 근본적인 질문을 던집니다.

2. “고통도 자산이 될 수 있다” – 젠슨 황의 어린 시절

2.1. 세상에서 가장 뛰어난 ‘화장실 청소부’
젠슨 황은 1970년대, 부유하지 않은 가정에서 이민자로 자라며 다양한 일을 겪었습니다.  
- 학교에서 화장실 청소를 맡았을 때, 그는 “내가 세상에서 제일 잘하는 화장실 청소부가 되겠다”고 생각했습니다.  
- 식당에서는 설거지, 서빙을 도맡으며 힘겨운 상황 속에서도 재미와 자부심을 찾는 법을 익혔습니다.

어린 시절부터 ‘어려움은 실패의 신호가 아니라, 성장을 위한 특훈’이라는 인식을 자연스럽게 몸에 익힌 셈입니다.

2.2. 성공의 진짜 연료, “쉬운 길이 아닌 어려운 길”
 

“쉽게 얻은 승리는 금세 희미해진다. 고통은 오히려 성장의 연료가 된다.”  

여기서 젠슨 황은 힘든 환경이나 반복되는 어려움이 ‘이 일이 틀렸다는 증거’가 아니라, 더 높은 성취를 위한 연습이라고 강조합니다.

<출처: Napkin>

3. “60명의 직속 부하?” – 파격적인 소통 리더십

3.1. 왜 한 사람이 60명을 직접 관리하나?
통상적으로 “CEO의 적정 보고 인원은 7~10명”이라는 말이 있습니다. 그러나 젠슨 황은 무려 60명이 넘는 직속 부하를 두고 있습니다. 

- 정보 독점 방지: “조직 내에 정보가 한두 사람만의 ‘특권’이 되면, 문제 해결이 지연된다.”  
- 피드백 즉시 공유: “한 사람이 겪은 문제를 1:1로만 처리하면, 나머지 사람들이 ‘동일한 실수’를 반복할 수 있다. 모두가 보는 앞에서 배우게 해야 한다.”

<출처: Napkin>

바로 이 점에서 “대화의 장이 늘 열려 있고, 모든 사람이 동시에 문제 해결에 참여”한다는 엔비디아식 리더십이 탄생합니다.

3.2. 공개 피드백을 통한 ‘집단 학습’
상사가 부하에게 은밀히 지적하는 대신, 모두가 보는 자리에서 피드백을 주고받습니다.

  “누가 잘못했든, 한 번 생긴 실수를 다 함께 공부하면, 조직 전체가 성장한다.”  

이 문화를 통해 팀원들은 서로의 실수로부터 배울 뿐 아니라, 다양한 관점을 공유할 수 있는 장점을 누립니다.

4. “사람을 해고하기보다, ‘고문’해서 성장시킨다”

4.1. “포기하지 않으면 언젠가 탁! 깨닫는다.”
 

“직원이 부족해 보여도, 아직 임계점을 못 넘은 것뿐이다.”

젠슨 황은 직원을 쉽게 해고하지 않습니다.  
- 그의 표현으로는, “고문해서라도 위대해지도록 만들겠다”인데, 이는 강압적 통제가 아닌 ‘코치가 선수에게 건 믿음’에 가깝습니다.  
- 어려워 보이지만 조금만 더 훈련하면 ‘아! 이제 알겠다’라는 깨달음이 생긴다는 확신이 있는 것이죠.

4.2. 조직문화에 깃든 “함께 성장”의 가치
이러한 태도 덕분에 엔비디아 조직은 사람을 장기적으로 육성하며, 오랜 시간 함께 축적해온 경험을 소중하게 씁니다. 팀의 연속성이 커지고, 구성원들은 자기 개발에 대한 의욕을 잃지 않습니다.

<출처: Napkin>

5. “CEO는 반복 업무가 아닌, 난제를 해결하는 ‘핀치 히터’가 돼야 한다”

<출처: Napkin>

5.1. 일과 분리되지 않는 몰입의 삶
젠슨 황은 아침에 눈을 뜨자마자 GPU를 떠올리고, 영화를 보다가도 새로운 아이디어를 구상합니다. 겉으로 보면 “일만 하는 삶” 같지만, 본인은 이를 “나는 늘 이렇게 몰입해 왔고, 이게 나름의 균형”이라고 말합니다.

5.2. 정기 보고 대신, 문제 해결과 새로운 아이디어만 집중
- CEO가 반복되는 보고회의를 할 필요는 없다고 강조합니다.  
- 젠슨 황은 조직이 해결 못 하는 문제나 아무도 손 못 대는 기획에 직접 뛰어들어, 핵심 병목을 뚫는 역할을 자처합니다.  
- 이를 통해 조직 전체가 최대한 빠르게 전진할 수 있게 만든다는 것이, 그가 생각하는 CEO의 본분입니다.

6. 결론: “작고 힘든 길이 진짜 위대함을 만든다”

엔비디아가 소수 정예 팀(약 28,000명 규모)으로도 글로벌 시장에 엄청난 파장을 일으키는 이유는 결국 젠슨 황의 리더십에서 찾을 수 있습니다.

<출처: Napkin>

1. 고통을 외면하지 않는다
  - “어려움 속에서 학습이 폭발한다”는 사실을 당연하게 여긴다.  
2. 집단 피드백으로 함께 성장
  - 1:1이 아닌 조직 전부가 동시에 문제를 보고, 해결책을 찾도록 만든다.  
3. 인재를 해고하기보다 포기하지 않는다
  - 충분한 시간과 자원을 투입해, 미처 발휘되지 않은 잠재력을 끌어낸다.  
4. CEO는 반복 업무 대신, 해결사 노릇
  - 운영의 ‘핀치 히터’가 되어 팀이 막힌 지점을 돌파하도록 도와준다.

“진짜 위대함을 꿈꾼다면, 그만큼의 고난과 몰입을 감수해야 한다.”  

이 간단하면서도 강력한 메시지는, 고통을 대하는 우리의 태도가 얼마나 중요한지를 다시금 일깨웁니다. 이제 당신이 속한 조직과 팀이 “고통을 외면하지 않고, 함께 배우고, 끝까지 몰입”한다면, 어쩌면 그 길의 끝에서 아찔할 정도로 높은 수준의 성취를 만나게 될지 모릅니다.