[거래액 살리기]
거래액은 떨어지고, 팀에 혼란이 가득했던 그때 인턴을 했던 회사에서의 기억을 떠올렸습니다. 당시 회사의 팀원들은 “무자비한 우선순위화”를 중요한 가치로 여겼는데요. 저도 짧은 시간이지만 회사를 다니면서 참 좋은 가치라고 생각했고, 그 효용을 직접 느꼈어요. 근데 당시 대봉은 정반대로 일하고 있었습니다. 우리 팀은 패닉 상태였고, 실험이랍시고 여러 시도를 난사하는 상황이라는 것을 깨달았어요. 그때부터 우선순위화를 해야겠다고 생각했습니다. 그냥 우선순위화도 아니고 무자비한 우선순위화를요. 가장 먼저, 하고 있던 실험을 모두 멈추고 우선순위를 정하기 위해 시장 조사를 했어요. 수십 명의 셀러와 인터뷰를 했습니다. 시장 크기도 가늠하고, 시장의 성장률을 계산했습니다. 시장 조사를 할수록 고객과 시장을 조금씩 더 이해하고 있다는 생각이 들었고, 복잡하게 얽혀 있던 것들이 풀리고 있다는 느낌이 들었습니다. 그렇다고 우리가 고객과 시장을 100% 이해하게 된 것은 아니지만, 이전보다 좀 더 잘 이해할 수 있게 된 것은 분명했습니다. 이런 시장 조사 과정을 통해 우리가 찾은 단서들은 우선순위 설정을 위한 중요한 재료가 되었습니다. 그렇게 우리는 시장을 바라보는 관점과 앞으로의 방향성을 바로 세웠습니다. 그리고 그것을 우선순위 설정의 기준으로 삼았어요.
우선순위와 전략을 정한 후에는 사무실 칠판에 해야 할 단 한 가지만을 적고 그것만 했습니다. 그걸 달성한 후에는 칠판을 지우고 해야 할 일을 다시 적고, 달성하고 지우고 이걸 반복했습니다. 그렇게 우선순위에 따라 하나씩 하나씩 일을 해 나갔습니다. 틈만 나면 인터뷰를 했고, 셀러들이 어떤 상품과 기능을 원하는지를 집요하게 물었습니다. 상품 종류를 줄였고, 우리가 정말 경쟁력을 갖춘 상품만 셀러들에게 추천하기 시작했습니다. 그 과정에서 추천의 중요성을 깨달았고 어떻게 더 좋은 추천을 할지 고민했습니다. 그렇게 하나씩 하나씩 경쟁력을 갖춘 상품과 우리를 믿어주는 셀러분들의 수를 늘려갔습니다. 어느 순간, 감소하던 거래액이 반등했고, 24년 1월에는 12월 대비 3배 성장한 5,700만 원 거래액을 만들어 낼 수 있었습니다. 그리고 무자비한 우선순위라는 가치는 지금도 우리 팀의 중요한 문화로 남았습니다.