최혁준 화이트큐브 · CEO
크리에이터 아티클
#마인드셋 #팀빌딩
구글도 쓴다는 OKR, 우리도 도입해야 할까?

안녕하세요. 저는 '챌린저스'라는 앱서비스를 만들고 있는 최혁준이라고 합니다. 이번 글에서는 챌린저스가 OKR 도입을 왜 결정했고, 어떤 생각을 가지고 있는지 공유하려고 합니다. OKR 도입 등에 대해서 고민하고 있으신 분들에게 큰 도움이 됐으면 합니다.

OKR이란 「Objectives and Key Results」의 약자로 「목표와 성과 지표」라고 합니다. 조직이 달성해야 하는 목표를 설정하고 전 직원이 달성하기 위해 노력하는, 실제로 어디까지 달성됐는지 성과를 수치화하는 프레임 워크입니다. 

목표 달성에 초점을 맞춥니다. 달성하기 어려운 레벨의 목표를 설정해 그 목표에 이르기 위한 조직 내 커뮤니케이션을 활발히 하고 개개인의 동기를 향상시켜 업무 효율을 높이기 위한 목적도 있습니다. 구글에서 사용한다고 알려져 있고 존 도어가 작성한 'OKR' 이라는 책을 보시면 더 자세히 알 수 있습니다.

 

OKR 전설적인 벤처투자자가 구글에 전해준 성공 방식 - YES24

 

(한 조직의) 문화나 제도는 그 자체로 의미를 가지기보다는, 회사가 이뤄내고자 하는 바를 이룰 수 있도록 잘 설계될 때 의미를 얻는다고 생각합니다. 거기에 팀원들이 동의하고 합의할 수 있어야겠죠. 

특히나 작은 팀이 어려운 문제를 풀어내는 것이 스타트업이라고 생각합니다. 그러려면 모두가 다 같이 힘을 모으는 게 중요하고요. 더군다나 팀이 다 모여서 같이 결정할 수 있는 규모(15명 정도가 아닐까요)를 넘어서면, 같은 생각을 하는 게 훨씬 어려워지기 쉽습니다. 팀 정렬(얼라인)에 대한 필요성이 커집니다.

그럴 때 OKR이 큰 도움이 된다고 봤습니다. 그래서 팀챌린저스(회사명 화이트큐브)는 OKR을 도입했습니다. 근데 생각보다 도입이 어려운 것 같습니다. 도입 후 잘 정착하는 데까지 3년 정도 걸린다는 얘기가 많아서, 저희도 어떻게 더 잘 정착할 수 있을까 지금도 고민하고 있습니다. 그 고민을 정리해보면 아래와 같이 크게 5가지 항목으로 나뉩니다.


1. 일에 더 몰입할 수 있는 환경을 만들고 있는가?

기업에 재직 중이신 분들로부터 ‘부품처럼 일하는 것 같다’는 말을 듣고는 하는데요. 하고 있는 일을 왜 하는지, 그 일을 했기 때문에 어떤 결과가 나오는지, 회사 입장에서 그 결과가 왜 필요한지 이해하기 어렵기 때문이라고 생각합니다.

(사실 모두 하나의 목표를 향해서 달려가고 있음에도) 최종 목표를 어떻게 만들려는지 모두의 머리 속에 그려지지 않으면, 팀원 개인이 업무를 수행할 때 본인의 목표 달성을 위해서 부분적으로 최적화를 하게 될 수도 있어요. 그러면 전체 최적화와 다른 결과를 낼 수도 있습니다.

예를 들어 음식점을 경영할 때 대표는 가성비 있는 메뉴를 개발하고 싶지만, 쉐프는 최고의 메뉴로 개선하기 위해서 최고의 식재료를 주문하는 경우. 쉐프는 쉐프 나름대로 열심히 노력하는 것이기 때문에 최적화에 해당하지만 전체 최적화와는 다른 결과를 낳았다고 볼 수 있습니다. OKR을 도입하고 적용하면서도 이 점을 늘 신경쓰고 있습니다.

 

2. KPI 보다 OKR 이 나을까? 
(OKR 은 위 문제를 해결할 수 있을까요?)


2.1. OKR 은 팀 전체 목표를 좀 더 신경 쓰게 만들 수 있습니다.

팀 전체 목표에 모두가 좀 더 관심 갖게 하고, 해당 목표를 달성하기 위해서 자신이 할 일을 정해가는 과정을 거칩니다.

2.2. OKR 이 KPI 보다 더 높은 목표를 추구하게 됩니다.

스타트업은 갈 길이 멀기 때문에, 현재 상황보다 20% 더 나은 개선 방법이 아니라 2배 혹은 10배 더 나은 방법을 찾아야 하는 경우가 많습니다. 

다만 목표를 설정하다 보면 결국 달성했을 때 어떻게 되고, 실패하면 어떻게 될 것인지 연상하게 됩니다. 그렇기 때문에 팀원 입장에서 20% 개선한다는 목표를 세울 수는 있지만 2배 개선한다는 목표는 세우기 어렵습니다. 리더가 2배 개선을 제시한다고 하더라도 부담스럽게 느낄 수 밖에 없습니다.

OKR 을 도입할 때 특히 강조되는 것은, OKR이 개인의 성과 평가를 위한 제도가 아니라는 점입니다. 물론 이게 현실적으로는 어려운데요. 그럼에도 반드시 지켜져야 합니다. 그래야 결국 OKR이 KPI와 똑같은 역할을 하지 않을 수 있기 때문입니다.

OKR이 평가에 사용되지 않는다는 믿음 하에 OKR이 설정될 수 있다면, OKR은 팀이 해내야 하는 일을 해내는 방향으로 설정될 수 있습니다. 이때 높은 목표만 있는 경우에는 오히려 와닿지 않을 수 있어서, 달성할 수 있는 이정표들을 세우면서 단계별로 접근하는 것이 더 좋다고 생각하고 있습니다.

 

무료 그들의 손을 사용하여 별을 형성하는 사람들의 그룹 스톡 사진

 

3. OKR이 아니라 ‘OKR CFR’이라 생각해야 정확한 것 같다.

스타트업은 팀원의 성장을 통해 성장합니다. 성장을 이끌 수 있는 방법 중 하나는 평가, 그리고 그에 기반한 피드백입니다. 피드백의 방향성은 팀이 원하는 것과의 정렬(얼라인)입니다.

KPI 기반의 평가는 성장을 위한 것이 아니라, 연봉책정을 위한 것이라고 생각합니다. 그렇게 되면 정확한 평가를 하지 못 하고, 그 기반으로 피드백을 하다보니 팀원의 성장을 제대로 이끌어낼 수가 없습니다. 그렇게 되면 회사도 성장할 수가 없고요.

그래서 OKR에 CFR이 붙는다고 생각합니다. CFR은 ‘Conversation, Feedback, Recognition’입니다. 대화를 하고, 피드백을 주고, 기여한 영역을 인정하는 과정이 함께 필요합니다.


4. 그럼 보상은 어떻게 할 것인가?

대기업에서도 개개인에 대한 평가를 판단하기는 어렵습니다. 평가에 많은 리소스가 사용되기도 하고, 팀원들이 자기가 받은 평가에 동의하지 않는 경우가 많죠. 배달의민족도 1000명이 넘어갔을 때부터 보상 시스템을 따로 도입했다는 글을 보기도 했습니다.

그래서 팀챌린저스는 팀 성과에 따라서 팀이 같이 보상 받도록 구조를 설계하고 있습니다.

A. 팀 성과는 협업을 통해서 발생하기 때문에 개인별 성과를 구분 짓기 어렵다.
B. 협업을 방해하는 요소가 될 수 있다.
C. 우리가 지금 팀원들이 만족스러운 개인 평가를 진행할 리소스가 없다.

또한 팀챌린저스는 2가지 기준을 가지고 있습니다. 팀원들과 같이 이런 프로세스를 정했습니다.

  • 정기인상: 팀 성과에 따라서 같이 보상 받는다
  • 수시조정: 다른 곳에서 오퍼 받으실 수 있는 보상을 제공한다
                     (이건 넷플릭스의 방식입니다. 관심 있으신 경우 관련 내용을 찾아보시면 좋을 것 같아요)
     

 

5. 보상이 팀 성과에 연동되면, 개인들이 열심히 하게 되나?

팀챌린저스는 다 같이 팀의 목표를 향해서 매진하기 위해서는 3가지가 필요하다고 생각합니다.


5.1. 최대한 인재상에 맞는 분들을 모십니다

저희 비전에 동의하고, 주인의식이 있고, 스스로 높은 기준을 추구하고, 협업이 잘 되는 분을 모시고자 합니다.

5.2. 최대한 많은 팀원이 스톡옵션을 보유해서, 팀의 성공과 팀원들의 성공을 일치시려 합니다.

모든 팀원들에게 연봉 협상 때, 스톡옵션을 받을 수 있는 기회가 제공됩니다.

5.3. OKR CFR 을 통해서 팀과 개인이 원하는 바를 일치하도록 합듭니다.

결국 우리는 일을 같이 잘 해내기 위해서 모인 사람들이고, 대화를 통해서 잘 해결해나갈 수 있다고 믿습니다.

 


 

여태까지 팀챌린저스에서 OKR 도입을 하는 과정에서의 고민을 공유해드렸습니다. 저희도 초기 단계여서 절대 정답은 아닌 것 같아요. 저희가 고민하고 있는 건 팀챌린저스 만의 문화를 만들기 위함입니다. 저희의 고민이 OKR을 도입하려고 고민하시거나, 도입된 OKR이 더 잘 적용되는 방향을 고민하시는 분들에게 도움이 되었으면 좋겠네요. 

저희와 함께 OKR에 대해서 얘기해보고 싶으신 분이 있으면, 
직군에 무관하게 저(henry.choi@whitecube.co.kr)에게 연락주셔도 좋습니다. 

우리 모두 화이팅입니다! 감사합니다.
 

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프로필
최혁준 화이트큐브 · CEO

챌린저스 서비스 운영하는 화이트큐브 대표 최혁준입니다.


댓글 1
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답글   ·   2달 전
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