평가 시즌이 오면 대표와 팀장은 “이번에는 제대로 피드백해야지”라고 생각합니다.

그런데 피드백을 많이 주는 것과 성과가 오르는 것은 같은 말이 아닙니다. 좋은 뜻으로 건넨 말이 오히려 다음 성과를 떨어뜨릴 수도 있습니다.

607개 효과를 모아 보니, 3분의 1 이상은 역효과였습니다

심리학자 아브라함 클루거와 앤젤로 디니시는 1996년 Psychological Bulletin에 피드백 개입 연구를 모은 메타분석을 발표했습니다.

연구에는 607개의 효과 크기와 23,663건의 관찰이 포함됐습니다. 평균적으로 피드백은 성과를 높였습니다. 효과 크기는 0.41이었습니다.

하지만 전체의 3분의 1이 넘는 경우에는 피드백을 받은 뒤 성과가 오히려 떨어졌습니다.

연구 원문

Kluger & DeNisi (1996), The effects of feedback interventions on performance

https://doi.org/10.1037/0033-2909.119.2.254

갈림길은 ‘주의가 어디로 향하는가’였습니다

피드백을 받으면 사람의 주의가 움직입니다.

일을 어떻게 고칠지에 머물 수도 있고, “나는 어떤 사람인가”로 옮겨 갈 수도 있습니다. 연구자들은 주의가 일에서 멀어져 자기 자신에게 가까워질수록 피드백 효과가 줄어든다고 설명했습니다.

“넌 늘 꼼꼼하지 못해.”

이 말을 들은 사람은 보고서보다 자기 자신을 지키는 데 힘을 씁니다. 무엇을 고칠지보다 왜 그런 사람이 아닌지를 증명하려고 합니다.

반대로 이렇게 말할 수 있습니다.

“3쪽 표의 숫자 두 개가 원자료와 달라요. 다음에는 제출 전에 원자료와 한 번 대조해 주세요.”

같은 문제를 짚지만 주의는 사람의 성격이 아니라 일과 다음 행동에 머뭅니다.

칭찬도 같은 원리입니다

“역시 감각이 좋네요”보다 “결론을 첫 장에 둬서 회의가 10분 줄었어요”가 더 유용합니다.

좋은 칭찬은 기분만 좋게 만드는 말이 아니라, 다음에도 반복할 행동을 알려 주는 말입니다.

평가 면담 전에 대표가 볼 세 가지

첫째, 사람 대신 일을 가리킵니다.

성격과 태도를 평가하기보다 결과물의 한 지점을 짚습니다.

둘째, 다음 행동을 하나만 말합니다.

고칠 점이 다섯 개여도 가장 중요한 하나를 고릅니다.

셋째, 비교 대상은 다른 팀원이 아니라 그 사람의 지난 일로 둡니다.

“지난 분기보다 근거가 탄탄해졌어요”처럼 변화의 기준을 일에 붙잡아 둡니다.

평가 면담에서는 순서도 중요합니다

등급부터 말하면 주의가 자기방어로 향하기 쉽습니다. 먼저 올해 맡은 프로젝트와 실제 기록을 함께 보고, 등급 이야기는 그 뒤에 두는 편이 좋습니다.

마지막에는 다음 반기에 할 행동 하나를 정합니다.

피드백은 얼마나 많이 하느냐보다 어디를 가리키느냐가 성과를 가릅니다.

사람을 평가하는 말을 덜고, 일과 다음 행동 하나를 말하는 것부터 시작해 보세요.

압박이 커질 때 내 피드백 습관이 어떤 리더십 패턴으로 기우는지 확인하고 싶다면 리더 시그니처 진단을 신청할 수 있습니다.

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