차 2,200대를 직접 사 모은 본업은 사라지고, 차 한 대 없는 '곁다리'만 살아남았습니다. 177억 원을 넣은 투자자는 29억 원짜리 채권을 받아 들고 나갔고요.

지난 8월 31일, 쏘카 말레이시아는 8년 만에 차량 공유 사업을 접었습니다.

여기까지만 보면 동남아에서 한국 기업이 철수하는 흔한 기사 같죠. 그런데 이 회사, 시장 점유율이 90%였어요. 회원 190만 명, 차량 2,200대, 기업가치 2억 1,300만 달러. 쿠알라룸푸르 콘도 주차장이며 쇼핑몰이며 경전철역마다 쏘카 차가 줄지어 서 있던 게 불과 3년 전 얘기입니다.

- 1등은 했는데, 돈은 못 벌었다.


1. '그랩과 허츠 사이'라는 꽤 괜찮은 출발

• 2017년 3월, SK와 한국 쏘카가 60:40으로 세운 합작법인. 차고에서 시작한 창업 신화가 아니라 SK그룹의 '한국형 차량 공유 수출' 실험
• 초대 CEO는 옥스퍼드 출신으로 우버 말레이시아·태국 총괄을 4년 하고 넘어온 레온 싱 퐁
• 문제 정의는 명쾌했다. 말레이시아 가구 93%가 차를 갖고 있는데 할부·보험·주차·정비는 무겁고, 렌터카는 지점 방문에 서류에 하루 단위 예약
• 해법도 깔끔. 앱에 신분증·셀카·면허 올리면 끝, 키 없이 시간당 RM8부터, 30분 대여부터 월 구독까지. 한마디로 '내가 직접 운전하는 그랩'
• 2018년 1월 차 240대로 출발 → 그해 11월 850대 → 2020년 1월 2,000대 돌파
• 2020년 2월 시리즈A 1,800만 달러(기업가치 1억 1,800만 달러), 2021년 9월 이스트브릿지·사임다비 주도 시리즈B 최대 5,500만 달러(기업가치 2억 1,300만 달러)

2. 간판은 빛났는데 장부는 개살구

• 함정은 '내 차'였다. 2,200대 전부 회사 소유라 할부, 보험, 주차면, 세차, 정비, 차량 재배치까지 몽땅 회사 몫
• 코로나 핑계도 잘 안 먹힌다. 코로나 이전인 2019년에 이미 손실 약 1,100만 달러(127억 원)
• 그래도 투자를 더 받았고, 차를 더 샀다. 차종은 36개까지 불어남
• 정작 차 한 대가 한 달에 얼마를 버는지, 가동률이 몇 %인지는 끝내 공개된 적이 없음
• 2023년 말, SK는 쏘카 말레이시아 투자 장부가를 0으로 처리
• 2025년 매출 152억 원, 순손실 63억 원 이상, 자본총계 마이너스 601억 원. 완전자본잠식
• 2026년 8월 3일, SK가 87억 원 규모 전환사채를 발행해 재무적 투자자 지분을 인수(이스트브릿지 58억, 유진 29억). 177억 원을 넣었던 유진 쪽은 SK 채권 29억 원어치를 받고 퇴장
• SK는 이미 2023년에 한국 쏘카 지분 17.9%도 롯데렌탈에 넘겼다. 그룹 차원에선 진작부터 '정리 모드'였던 셈

3. 진짜 반전은 곁다리에 있었다

• 2020년 2월, 시리즈A를 받던 바로 그 달에 트레보(TREVO)라는 자회사를 따로 띄움
• 개인 차주가 자기 차를 올리고 유지비도 차주가 대는 개인 간(P2P) 차량 공유 장터. 회사는 차를 한 대도 안 산다
• 차 안 사고도 굴러가는 모델이 이미 집 안에 있었다는 얘기
• 그런데도 차를 사는 본업과 차를 안 사는 트레보를 몇 년간 나란히 굴렸다. 2022년부터는 CEO 한 명(샤일렌드라 나단)이 둘 다 맡음
• 정반대 논리의 사업 둘을 한 사람이 쥐고 있으니 돈도, 관심도, 브랜드도 반으로 쪼개질 수밖에
• 8월 31일 본업은 문을 닫았고 트레보는 지금도 영업 중. 보험 삼아 심어둔 곁가지가 결국 본진이 됐다
 

4. 원문이 짚은 교훈 세 가지

• 교훈 1: 점유율보다 대당 수익구조가 먼저
- 첫 번째 차가 제 밥값을 못 하면 천 번째 차도 못 한다. 적자 시장의 1등은 그냥 덩치 큰 적자 회사
- 숙제는 자산 한 단위의 손익분기 시간 계산. 원문 예시로 월 비용 RM1,500짜리 차를 시간당 RM8에 빌려주면 한 달 약 190시간, 매일 6시간 남짓 예약이 차야 겨우 본전
- 같은 차라도 붐비는 쇼핑몰 주차면과 한산한 콘도 주차면은 서로 다른 사업. 대부분 지점이 손익분기 아래라면 차 추가 구매는 멈춤

• 교훈 2: 옆에 심어둔 보험이 당신의 진짜 전략을 알려준다
- 두 번째 모델을 시작하면 첫날부터 손익을 따로 잡는다. 매출, 예약당 비용, 현금 소진, 인원까지
- 앱, 고객센터, CEO의 시간 같은 공통비도 쓴 만큼 나눠서, 한쪽이 다른 쪽을 몰래 먹여 살리지 않게
- 분기마다 자문: "내년에 딱 하나만 돈을 댈 수 있다면 어느 쪽인가?"

• 교훈 3: 투자자가 돈을 어떻게 빼갈지까지 설계하라
- 이스트브릿지와 유진은 '적격 상장'을 조건으로 들어왔다. 코로나로 실적이 꺾였고, 상장은 무산, 경영권 매각 시도도 불발
- 상장 조건은 상장했을 때만 지켜준다. 상장 못 하면 어떻게 되는지는 계약서에 사인하기 전에 정해둬야
- 대부분의 VC·PE 펀드는 만기가 있어서 정해진 해까지 회수해야 한다


점유율 90%는 훈장입니다. 통장이 아니에요. 그리고 회사의 다음 생을 이어간 건 2,200대짜리 본업이 아니라, 차 한 대 없이 시작한 곁다리였습니다. 

출처:
- Admond Lee, "SOCAR Malaysia Won 90% of the Market. Then It Shut Down.", The Runway Ventures, 2026.10.18. 
- "SK, 자본잠식 '쏘카 말레이' 지분 더 사는 이유", 비즈워치, 2026.08.03.