회의에서 “그건 무리예요”라는 말이 나온 직후, 대표가 꺼내는 다음 한마디가 그 팀의 회의 습관이 됩니다.

월요일 주간 회의입니다. 다음 달 출시 일정을 화면에 띄우자 한 팀원이 먼저 입을 엽니다. “그 일정은 무리예요.”

지난주에도 그 전 주에도 같은 사람이 비슷한 말을 했습니다.

대표는 분위기가 가라앉을까 봐 웃으며 다음 안건으로 넘어갑니다. 회의가 끝난 뒤에는 그 사람만 조용해지면 팀이 빨라질 거라고 생각합니다.

그리고 몇 주 뒤, 그 팀원은 정말로 말을 줄입니다. 그런데 일정은 여전히 밀리고, 다른 팀원들의 발언도 함께 줄어 있습니다.

조직심리학에는 이 흐름을 정면으로 다룬 검토 논문이 있습니다(Felps, Mitchell & Byington, 2006). 논문이 인용한 한 연구에서 부정적인 관계는 직장 관계의 1~8%에 불과했지만, 직무 만족과 조직 몰입에는 긍정적인 관계보다 더 큰 영향을 남겼습니다.

조용히 시키는 순간, 대표는 두 가지를 함께 놓칩니다

하나는 팀원들이 대표에게 기대하던 개입이고, 다른 하나는 회사가 돈으로 살 수 없는 진짜 반대입니다.

놓치는 것 ① 팀원들이 대표에게 기대하던 개입

펠프스 연구팀은 부정적인 팀원을 아래 행동 가운데 하나 이상을 꾸준히 되풀이하는 사람으로 정의했습니다. 자기 몫의 노력을 덜 들이는 행동, 비관과 짜증 같은 부정적인 감정을 드러내는 행동, 존중이나 공정한 분담 같은 관계의 규칙을 어기는 행동입니다.

성격 한 줄로 부르기보다 행동 세 가지로 나눠 보면, 대표가 무엇을 짚어야 하는지가 선명해집니다.

이 행동들이 유독 크게 번지는 이유로 논문은 ‘나쁜 것이 좋은 것보다 강하다’는 심리학의 오래된 관찰을 듭니다. 부정적인 말과 일은 같은 크기의 긍정적인 것보다 더 강하고 오래 남는다는 내용입니다. 서로 기대어 일하는 팀일수록 그 영향이 한 사람을 넘어 팀 전체로 번진다고 봤습니다.

논문은 동료들의 반응을 바꾸려 하기, 거리 두기, 자기 지키기 세 갈래로 묶었습니다. 앞의 두 반응이 통하면 문제는 비교적 작게 끝난다고 봤습니다.

위험한 쪽은 세 번째입니다. 그 사람을 바꿀 힘도, 팀에서 뺄 힘도 없다고 느끼면 팀원들은 자신을 보호하는 데 에너지를 씁니다. 날 선 반응을 보이거나, 기분을 지키려 일에서 한발 물러나거나, 조용히 빠집니다.

연구팀은 동료들이 이런 문제를 다룰 때 리더가 나서 주기를 기대하며, 리더가 손을 놓으면 부정적인 행동이 이어질 수 있다고 적었습니다. — Felps, Mitchell & Byington (2006)

회의에서 웃으며 넘기는 대응은 팀원들 눈에 ‘대표도 손쓸 수 없다’는 신호로 읽힐 수 있습니다. 그 사람이 조용해져도, 비꼬던 말투나 미뤄 둔 몫은 회의 밖에서 그대로 남습니다.

놓치는 것 ② 회사가 돈으로 살 수 없는 진짜 반대

여기까지만 보면 부정적인 말을 하는 사람은 빨리 정리하는 편이 낫다는 결론으로 가기 쉽습니다. 반대 의견을 실험한 연구는 다른 방향을 가리킵니다.

UC 버클리의 샬런 네메스 연구팀은 집단 토론에서 진심으로 반대하는 소수 의견과, 반대 역할을 맡긴 ‘악마의 변호인’을 비교했습니다(Nemeth, Brown & Rogers, 2001). 악마의 변호인은 세 가지 형태로 나눠 실험했습니다.

결과는 진심으로 반대한 쪽이 세 가지 형태를 모두 앞섰습니다. 집단이 내놓은 해결책의 수와 질, 두 기준 모두에서였습니다.

연구팀은 진심에서 나온 반대를 역할극으로 복제하기는 어렵다고 정리했습니다.

“그 일정은 무리예요”가 태도의 문제인지, 일정에 대한 정직한 판단인지 가리지 않고 함께 눌러 버리면 대표는 회의에서 가장 값비싼 정보를 스스로 끄게 될 수 있습니다.

말투와 내용은 따로 봐야 합니다. 말투가 거칠어도 일정 판단은 정확할 수 있고, 말투가 공손해도 동료를 깎아내리는 말일 수 있습니다. 그래서 대표에게는 둘을 가르는 기준이 필요합니다.

태도와 의견을 가르는 신호 3가지

① 말이 겨누는 곳이 일인지 사람인지

“이 일정은 빠듯합니다”는 계획을 향합니다. “그 팀은 늘 그렇죠”는 동료를 향합니다. 사람을 겨누는 말이 반복되면 관계 규칙을 어기는 행동 쪽에 가깝습니다.

② 다음 문장이 붙는지

의견에는 이유나 조건이 따라옵니다. “QA 인원이 한 명 빠져서요” 같은 말입니다. 한숨이나 “해 봐야 소용없어요”로 끝나는 말은 감정을 드러내는 쪽에 가깝습니다.

③ 그 말 뒤에 회의가 어떻게 바뀌는지

그 사람이 말한 뒤 다른 팀원들의 발언이 눈에 띄게 줄어드는지 살펴봅니다. 동료들이 자기를 지키는 쪽으로 움직이기 시작했다는 신호일 수 있습니다. 두세 주 동안 회의 메모 한쪽에 적어 두면, 감으로만 판단하는 일을 줄일 수 있습니다.

이번 주에 해 볼 두 가지 대화

첫째, 태도에는 1:1로 대화합니다. 회의 자리에서 지적하면 다른 팀원들에게 또 하나의 긴장으로 남습니다. 따로 만나 평가 대신 관찰한 사실을 말합니다.

“화요일 회의에서 △△님이 낸 안에 ‘그게 될까요’라고 답하셨어요. 그때부터 회의가 끝날 때까지 다른 분들이 의견을 내지 않았어요. 다음부터 걱정되는 점이 있으면 이유를 같이 말해 주시면 좋겠습니다.”

둘째, 의견은 그 자리에서 질문으로 받습니다. 반대가 나오면 반대한 사람이 다음 문장을 직접 말하게 합니다. “무리라고 보신 부분이 어디인지 하나만 짚어 주시겠어요?” 이 질문을 거치면 의견과 태도를 가르기가 한결 쉬워집니다.

우려가 나중에 맞은 것으로 드러나면 다음 회의에서 그 점을 짚어 인정합니다. 반대를 꺼내도 괜찮다는 신호는 이런 작은 인정에서 쌓입니다.

연구팀도 어떤 대응이 가장 잘 통하는지는 아직 알려진 것이 적다고 밝혔습니다. 그래서 저희는 한 번의 대화로 판단하기보다, 몇 주 동안 같은 방식으로 반복하며 회의 분위기를 기록해 보시길 권합니다.

부정적인 팀원을 다루는 일은 결국 팀이 반대를 말하는 규칙을 다시 세우는 일입니다. 비꼬기와 미루기는 1:1로 짚고, 일에 대한 반대는 회의 안에서 질문으로 받는 것, 이 둘을 가르는 데서 시작하시면 됩니다.

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글 원문과 진단: https://leader.emotionography.co.kr/insights/negative-team-member?utm_source=eopla_26w41_negative