종종 사람들은 나에게 CEO가 정확히 무슨 일을 하는지 묻고는 한다.

이 직업을 갖기 전, 내가 상상했던 CEO의 모습은 마치 전장에 나가기 전 군대를 독려하는 야전사령관과 같았다. 내 머릿속의 CEO란 허세를 부리며 고래고래 명령을 지르는 존재였다.

문제는 그러한 모습이 나와는 전혀 맞지 않아 보였다는 점이다. 나의 스타일은 타인의 말을 경청하고 합의점을 찾아내는 쪽에 가까웠다. 대규모 집단을 대상으로 명령을 내릴 자신도 없었다. 그보다는 무언가를 만들어내는 과정이 훨씬 편안했다. ‘내가 과연 CEO가 될 수나 있을까?’라는 의문이 들 수밖에 없었다.

시간이 흐른 뒤에야 CEO에는 온갖 부류가 있으며, 서로 다른 수많은 스타일이 제각각 작동할 수 있다는 사실을 깨달았다. 더 중요한 것은, 자신이 아닌 다른 무언가가 되려고 애쓰기보다 본인의 강점을 배가하는 편이 훨씬 낫다는 점이었다. 

내가 야전사령관처럼 행동하려 했다면 지극히 모순적이고 어색하게 비쳤을 것이다. 대신 나는 경청, 합의 도출, 글쓰기라는 나만의 강점을 온전히 수용하기로 했다. 

CEO의 기본적인 업무는 다음 세 가지로 요약된다.

1. 명확한 비전 설정

모든 구성원이 같은 방향으로 노를 젓게 만드는 일이다.

2. 버스에 올바른 사람 태우기

훌륭한 팀과 이사회를 채용하고, 이들을 유지(Retain)하는 일이다.

3. 은행 잔고를 충분히 유지하기

회사가 재무적으로 건전한지 확인하는 일이다.

기본적인 영역들이 제대로 관리되기 시작하면, 많은 CEO는 자신이 강점을 가진 한 가지 영역에 특화하여 역량을 집중한다. 그 유형은 다음과 같이 나뉜다.

제품 중심형 CEO

최고의 제품을 만들고, 혁신하며, 가장 사용하기 쉽게 만든다. 혹은 기술적 돌파구를 마련하는 데 집중한다. 미디어 인터뷰나 투자자 미팅 등 대외적인 활동보다, 내부에서 제품 팀과 함께 일하는 데 많은 시간을 쓰는 경향이 있다. 래리 페이지나 일론 머스크가 이에 속한다.

운영 중심형 CEO 

프로세스, 스케일링(Scaling), 그리고 철저한 효율성에 초점을 맞춘다. 방대한 인적 네트워크에 책임을 부여하고, 운영 매뉴얼을 미세 조정하며, 철저히 수치에 기반해 조직을 경영하는 데 시간을 보낸다. 우버의 트래비스 캘러닉이 대표적인 예다.

영업 중심형 CEO 

현장을 누비며 고객들에게 제품의 가치를 전파하고 관계를 구축하는 데 시간을 쓴다. 새로운 계약과 매출을 이끌어내는 최고의 메이커 역할을 자처한다. 박스의 에런 레비를 예로 들 수 있다.

마케팅 중심형 CEO 

세상에 만들어내고 싶은 변화를 실현하기 위해 직원, 지원자, 미디어, 정부, 그리고 전 세계를 대상으로 회사의 메시지를 반복해서 전달하는 데 집중한다. 사람들에게 영감을 불어넣는 역할을 한다. 에어비앤비의 브라이언 체스키가 좋은 예다.

모든 접근 방식은 저마다의 타당성을 지니며, 특정 방식이 다른 방식보다 반드시 더 우월한 것은 아니다. 위대한 CEO들은 다양한 영역에서 고루 역량을 갖추고 있지만, 자신이 '가장 탁월한' 분야에 집중하는 길을 택한다. 그리고 자신의 부족한 점을 보완해 줄 수 있는 팀을 구축한다.

나의 경우, 본질적으로 제품 중심형 CEO다. 밤에 잠들 때도, 아침에 눈을 뜰 때도 오직 고객 경험만을 생각한다. 제품은 결코 만족스러운 수준에 도달하는 법이 없다. 제품의 상태가 좋지 않을 때(속도가 느리거나, 버그가 있거나, 불편하거나, 특정 국가에서 사용할 수 없을 때 등), 나는 종종 육체적인 고통까지 느낀다. 일종의 집착이다.

내가 미디어 인터뷰, 투자자 미팅, 대중 연설 요청을 거절하는 모습을 보며 사람들은 가끔 놀라곤 한다. 물론 그런 일들을 감당할 수는 있지만, 그것이 나에게 에너지를 주지는 못한다. 게다가 우리 팀에는 나보다 그런 일을 훨씬 더 잘 해내는 인재들이 포진해 있다.

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