AI 시대, 작아지는 팀 규모 : 채용은 어떻게 해야 할까?

최근 스타트업 씬에서는 AI 시대를 맞아 회사 규모와 성과의 관계를 다시 정의해 나가고 있는 것으로 보입니다.

글로벌 벤처캐피털 회사인 NfX는 그와 관련해서 ‘알로메트릭 스케일링(Allometric Scaling)’을 소개했어요. 이는 생물학에서 생물체 크기와 특성(장기 크기, 심박수, 신진대사 등)이 서로 비선형적인 관계가 있다는 개념이에요. 동물의 크기가 커질수록 심장 박동은 오히려 느려지는 현상이 그 예시입니다.

NfX의 블로그 아티클에서는 알로메트릭 스케일링을 요즘 스타트업에 적용했어요.

과거에는 기업이 성장하면 직원 수도 비례해서 늘어나는 것이 정석이었는데, AI 툴과 오픈 소스 등이 발전하면서 소수 인원으로도 과거에는 불가능했던 규모의 성과를 낼 수 있게 됐어요. 따라서 스타트업을 생물체로 보고, 지금의 현상을 알로메트릭 스케일링에 빗대어 설명한 것이에요. 이에 따라 직원 1인당 매출이 중요한 지표로 떠오르기도 했습니다.

(직원 1인당 매출이 굉장히 높은 요즘 스타트업들, 출처: Rule of Thumb)

다시 말해, 이제 작은 팀으로도 자산 규모를 키울 수 있는 기업의 유형이 크게 늘어나리라는 전망입니다. 실제로 이미 전통적인 그로스 및 사업 확장 전략과 관행이 들어맞지 않는 경우가 늘어났고, 많은 스타트업이 VC 투자를 받기보다 작은 팀으로 매출을 극대화하고 AI 솔루션을 포함해 시장에서 팔릴 만한 제품을 내놓는 데 집중하고 있어요.

그렇다면 이에 발맞춰 채용과 조직 문화는 어떻게 변하고 있을까요? 최신 트렌드를 자세히 살펴봤습니다.

[아티클 네비게이션]

소규모 팀이 원하는 인재는 누구?
- 실무진 채용 트렌드
- 관리자 채용 트렌드
구성원 모두가 ‘앙트프러너’인 조직문화
- 무의미한 일을 혐오하는 문화
- 용병보다 선교사를 우대하는 문화
- 방어적인 태도보다 신뢰를 쌓는 문화

1. 소규모 팀이 원하는 인재는 누구?

크기를 줄여가는 스타트업들이 과연 어떤 인재를 선호하게 될까요? 와이콤비네이터(YC)의 영상에서 하르지 타가(Harj Taggar) 매니징 파트너는 이렇게 언급했어요.

“과거에는 (채용 대상이) 코딩을 잘할 줄 아는지를 봤는데, AI 코딩 툴이 워낙 발전했다 보니 이제는 문제를 푸는 데 관심이 있는지를 봅니다.”

(하르지 타가, “앞으로는 지원자의 코딩 방식에 대한 취향, 제품을 만들어 나가는 방법을 볼 것”, 출처: YC)

관리자의 경우 리더의 역할을 하면서 실무도 활발하게 참여하는 인재를 다들 눈여겨 보는 것 같습니다. 또 예전과는 다르게 그들이 테크 업계에 있었는지 여부는 크게 중요하지 않아 보여요. 그래서 스타트업들이 앞으로 ‘누구’를 채용할 것인가에 관한 트렌드를, 실무진과 관리자 채용을 나누어서 정리해 보면 다음과 같습니다.

실무진 채용 트렌드
엔지니어 전공자가 아닌 엔지니어의 증가
툴을 잘 사용하는 사람에 대한 수요 증가
제품을 잘 만드는 사람에 대한 수요 증가

관리자 채용 트렌드
플레이어-코치 포지션의 중요성 상승
제너럴리스트의 급부상
IC(Individual Contributor) 채용 증가

그러면 실무진 채용 관련 트렌드부터 알아보겠습니다.

첫째, 조직에 엔지니어 전공자가 아닌 엔지니어가 많아질 것이라고 예상합니다.

과거에 비해 수학, 물리학 등 소프트웨어 엔지니어링 관련 전공 외에 다른 분야를 전공했거나 공부한 사람들이 엔지니어로서 더 활약할 것이라고 보는 견해가 많아요.

이유는 LLM(대규모 언어 모델)을 기반으로 한 코딩 자동화 기법들(예를 들어 ‘바이브 코딩(vibe coding)’)이 등장하면서 ‘코딩을 할 줄 아는 것’ 자체보다는 ‘생산성이 높은 것’이 보다 주목할만한 역량이 되기 때문입니다.

다시 말해, 꼭 ‘타 전공’이 중요하다는 게 아니라 소규모 팀들이 프로그래머를 채용할 때 꼭 엔지니어링 전공자가 아니어도 생산성 높은 사람을 찾는다는 이야기로 해석할 수 있습니다.

자레드 프리드만(Jared Friedman) YC 매니징 파트너는 이런 경향에 대해 다음과 같이 언급했어요.

“과거에는 코딩 부트 캠프에서 다른 전공자들을 프로그래머로 바꾸려는 시도가 그렇게 성공적이지는 않았습니다. 왜냐면 그들이 모든 신텍스(syntax, 컴퓨터 언어의 문법), 라이브러리 등을 학습해야 생산성을 높일 수 있었는데, 그러려면 한 세월이 걸렸어야 했기 때문이에요. 그러나 지금은 새로운 시대가 열려서 타 전공 출신 프로그래머가 빠르게 결과물을 내는 경향이 늘어날 것으로 보입니다”

둘째, 디지털 툴을 잘 사용하는 인재가 각광 받을 것입니다.

스타트업들은 AI 툴을 활용해 자동화된 워크플로를 만들어서 소프트웨어 중심 비즈니스를 1억 달러(약 1370억 원) 이상 매출로 성장시킬 수 있게 됐습니다.

커서(Cursor) 일레븐랩스(Eleven Labs), 메르코르(Mercor)등이 30~50명의 직원으로 연간 반복 수익 1억 달러(약 1370억 원)를 달성하고 있어요. 이 스타트업의 실무진들은 AI 개발 보조로 소프트웨어를 더 빠르고 효과적으로 개발하고 있고요. AI 자동화 시스템으로 영업, 채용, 홍보 및 마케팅 업무를 봅니다. 또 AI 고객 서비스로 응대를 자동화해요.

따라서 많은 회사들이 채용 과정에서 슬랙, 트렐로, 재피어 등 자동화 플랫폼 도구 사용 능력을 입증하는 실기 시험을 진행하고 있어요.

예를 들어 제품 또는 워크플로를 개선하기 위해 디지털 툴을 사용해야 하는 시나리오를 제시하고 이에 맞춰 지원자가 어떻게 툴을 사용하고 어떤 결과를 내는지, 그 과정에서 사용자 경험과 팀 사이의 협업을 중시하는 방향으로 일을 했는지 평가합니다.

셋째, 제품을 잘 만드는 인재들이 중요해질 것입니다.

개리 탄(Gary Tan) YC 회장 겸 대표는 AI 툴이 6초 안에 수천 개 줄을 코딩하는 세상에서, 엔지니어들은 고객의 문제를 해결하고, 아키텍트는 시스템의 문제를 해결하는 데만 집중하게 될 것이라고 언급했어요.

예전에는 스타트업이 초기에 ‘최소 기능 제품(이하 MVP, Minimum Viable Product)’을 만드는 데 자원을 집중해서 속도를 높였는데요. 지금은 AI 툴과 오픈 소스를 쓰면 되니 처음부터 유려한 사용자 경험을 제공하는 ‘최소 시장성 제품(이하 MMP, Minimum Marketable Product)’을 만들 수 있게 됐고요. 새로운 기능을 출시하는 데도 큰 문제가 없게 됐습니다.

(참고 : 린스타트업, 애자일 모델, MVP의 시대는 끝났을까)

따라서 개리 탄 대표는 코딩을 빠르게 하기보다 MMP를 빌드하는 데 적극 참여하는 인재를 선호하고, 시스템적 사고로 문제를 바라볼 수 있는 사람을 채용하게 된다고 하죠.

이때 시스템적 사고는 문제를 파악할 때 이벤트를 건건이 보는 것이 아니라 비즈니스의 모든 요소가 서로 연결됐다고 보고, 각 요소가 전체에 미치는 영향을 고려해서 해결책을 도출하는 방식을 말합니다.

현재 이런 인재들을 채용하기 위해 스트라이프(Stripe), 거스토(Gusto) 등은 채용 프로세스에 지원자들이 직접 제품을 만들도록 과제를 주는 단계를 포함했다고 합니다. 예를 들어 지원자들에게 3시간을 주고 ‘투두리스트(to-do list)’ 앱을 만드는 시험을 내는 방식이에요. 그리고 평가는 퀄리티를 속도보다 우선시 한다고 합니다.

그러면 관리자 채용 트렌드는 어떨까요.

첫째, 플레이어-코치의 역할이 늘어날 것으로 보입니다.

플레이어-코치는 리더십 기술과 실질적 업무 수행이 모두 가능한 리더입니다. 소규모 스포츠 팀에 적용되는 모델인데, 이를 비즈니스에 접목해서 소규모 스타트업에도 적용하고 있어요.

이 역할은 스타트업처럼 제품 기획부터 완성까지 모든 과정을 담당하는 팀에 잘 맞습니다. 플레이어-코치는 전체 조직 차원에서 기술에 관한 전문 지식과 네트워크를 직접 업무에 활용해서 성과를 낼 수 있고요. 더불어 기술 역량과 지식을 사내에 활발하게 공유하며 조직 구조를 수평화하는 효과를 일으킬 수도 있습니다.

그래서 플레이어-코치는 자기 분야에서 도메인 지식을 보유했을 뿐만 아니라, 다양한 구성원을 이끌기 위해 공감 지능이 높은 사람이어야 해요. 더불어 실무와 팀 관리 사이 시간 관리도 철저히 할 줄 알아야 합니다. 사실 여기까지만 봐도 ‘번아웃 오기 딱 좋겠다’ 싶은데요. 그래서 스타트업들은 플레이어-코치를 만능 해결책으로 볼 것이 아니라 역할 개발을 세심하게 진행한 뒤 채용해야 합니다.

(참고 : MVP, J커브, 시리즈 투자가 예전만큼 중요하지 않게 됐습니다)

둘째, 테크 분야 외 다른 분야에서 유입된 제너럴리스트가 많아질 것으로 보입니다.

예를 들어 최근 뉴욕 타임즈에서 주목한 소규모 AI 스타트업 감마(Gamma)는 창업자 겸 CEO 그랜트 리(Grant Lee)를 포함해 다수 구성원이 테크 업계 출신이 아니고 컨설팅 업계 출신입니다. 현재 감마는 28명의 직원으로 사용자 5000만 명을 보유했고 약 150억 원 이상의 ARR을 달성했어요.

감마처럼 테크 외 분야 출신 인재로 구성된 스타트업의 경우 제너럴리스트들은 더 적극적으로 노코드, 로우코드 툴을 도입합니다. 그들은 이를 활용해 데이터 자체 분석 시스템을 구축해서 프로덕트 매니저의 일을 수행하도록 만들고, LLM으로 고객 상호작용을 분석하고 페르소나를 개발해서 마케팅 전략을 구축합니다.

제너럴리스트들은 이렇게 새로운 툴에 민첩하게 적응하고, 빠르게 변하는 스타트업 환경에서 단일 전문 분야에 국한되지 않고 운영, 마케팅, 고객 지원 등 다양한 기능을 넘나들 수 있습니다. 스타트업의 제한된 자원으로도 테크 업계 밖에서 경험한 업무와 네트워크를 활용해 문제 해결에 가치 있고 새로운 관점을 제시할 수도 있고요.

요즘 스타트업들은 이런 플레이어-코치와 제너럴리스트들을 채용하기 위해 (1) 자격증이나 테크 업계에서의 특정한 직무 경험을 중시하지 않고 역량을 기반으로 지원자들을 봅니다. 더불어 (2) ‘작은 일은 없다’고 생각하는 인재들을 찾습니다.

그래서 최근에는 스타트업들이 지원자에게 3개월 동안 정규직과 동일한 역할을 수행하게 만드는 ‘시범 근무 방식’을 채용 프로세스에 도입하기도 해요. 이는 지원자가 실무를 잘 할 수 있는 여건이 되는지 회사를 투명하게 알아볼 수 있는 단계입니다. 자원이 부족해서 채용 실패를 감당하기 어려운 소규모 스타트업들이 효율성을 높일 수 있는 최선의 방법이라고 볼 수도 있겠습니다.

마지막으로 IC를 등용하는 경우가 늘어날 것으로 보입니다.

IC는 자신의 전문 역량을 활용하여 문제를 해결하는 사람으로서 조직 관리보다 개인 업무에 집중하는 역할입니다. 특히 경영진으로서 관리와 리더십을 경험해 보고 자신과 맞지 않다고 판단해서 IC로 돌아온 전문가들이 주목받을 것으로 예상해요. 이런 사람들은 다른 사람을 관리하는 것을 좋아하지 않고, 자신만의 전문적인 방식으로 더 큰 영향력을 발휘할 수 있다고 생각합니다.

하지만 그들은 일단 리더십 경험이 있으므로 플레이어-코치로서의 자질도 볼 수 있고, 아니어도 조직에 기여할 수 있는 뛰어난 역량이 있는 것은 맞으니 소규모 스타트업에게 맞춤 인재인 셈입니다.

이에 관해 소프트웨어 테스팅 솔루션 스타트업 테스틀리오(Testlio)의 글로벌 세일즈 담당자 마이클 로이아코노(Michael Loiacono)는 “물론 그들의 경험과 리더십 소프트 스킬에 좀 더 높은 보상을 해야할 수도 있지만 확실히 그럴 만한 가치가 있습니다”라고 언급했어요.

2. 구성원 모두가 ‘앙트프러너’인 조직 문화

시대의 변화에 따라 스타트업이 작아지고 채용하는 사람도 달라진다면, 그들이 함께 일하는 문화도 달라질 것이라고 예상할 수 있습니다.

그래서 지금 스타트업들은 조직 문화를 어떻게 꾸려가고 있는지, 어떤 면이 바뀌고 있는지 살펴보려고 합니다.

마침 포브스에서 <작은 팀, 큰 영향력: 실용적인 팀이 규모에 비해 어떻게 더 나은 성과를 낼 수 있는가>라는 제목의 관련 기사가 나왔습니다.

이 기사에 따르면 작은 팀이 높은 성과를 낼 수 있는 성공 요소로 기술 트렌드 변화 뿐만 아니라, 모든 구성원이 스스로를 사내 기업가로 여기는 조직 문화가 큰 몫을 한다고 합니다.

기존에는 앙트프러너십이 창업자 한 사람만의 정신이자 철학으로 여겨졌습니다. 즉, 사람들은 앙트프러너십에 대해 대담한 비전을 가진 사람이 차고에서 생고생하며 다음 세대를 이끌어 갈 아이디어를 바닥부터 만들어 나가는 이미지로 떠올렸어요.

그러나 사실은 가장 혁신적이고 회복력 있는 회사는, 단 한 명의 창업자가 이끌어 가는 방식이 아니라 모든 구성원이 앙트프러너십을 가지는 ‘분산된 기업가적 접근 방식’으로 설명할 수 있었습니다. 이런 조직 문화가 급변하는 스타트업 환경에서 구성원들에게 동기를 부여하고 조직 전체에 민첩성과 회복탄력성을 길러준다는 것입니다.

포브스는 소규모 스타트업이 분산된 기업가적 접근방식을 적용할 때 필요한 조직 문화 원칙을 다음 3가지로 제시했어요.

무의미한 일을 혐오하는 문화
용병(Mercenaries)보다 선교사(Missionaries)를 우대하는 문화
방어적인 태도보다 신뢰를 쌓는 문화

우선 무의미한 일을 혐오하는 문화라는 원칙은 기업의 규모가 작을 수록 생산적인 업무를 제대로 정의하고 그 일을 위주로 진행해야 한다는 이야기와 같습니다.

사실 기업 규모가 크면 ‘바쁜 일’이 생산적인 업무로 위장되기 쉽습니다. 그래서 회의, 이메일도 수량만 늘어나고 슬랙 채널은 자주 무의미하게 바빠집니다. 그런데 이러면 성과보다 마찰만 가중되는 경우가 많다는 것입니다.

대신, 소규모 창의적인 팀은 필요에 의해 명확히 정의된, 일련의 영향력 있는 목표에 집중합니다. 기사에서는 ‘판매해야 할 고객, 마무리해야 할 일이 있으면 회의록을 꼭 작성할 필요는 없다’고 제안합니다. 인지 과학 연구에 따르면 여러 업무를 번갈아 처리하는 ‘컨텍스트 스위칭(context switching)’이 정신적인 효율을 떨어뜨리고, 가장 단순한 업무에서도 생산성을 저하시킨다고 해요.

따라서 소규모 팀에서는 최대한 효율성을 챙기는 것이 중요하다고 강조합니다. 포춘500대 기업에서라면 한 사람의 자리를 다른 사람이 메우기 쉽지만 10명 규모의 스타트업의 경우, 한 사람의 부재나 집중력 저하가 조직 문화의 발전을 저해할 수 있다고 하면서요.

통합 문화 마케팅 에이전시 ‘브랜드뉴(Brand New)’의 경우 소규모로 핵심 팀 단위로 움직입니다. 그들은 고객사의 핵심 성과물에 모든 팀원이 집중하는 방법을 적용해요. 그래서 고객 목표, 전략 성장에 도움이 되지 않는 잡무는 과감히 중단했다고 합니다. 이를 통해 행정 부담없이 민첩하게 코첼라, 패션 위크 등 속도가 중요한 문화 이벤트에 신속하게 대응한다고 합니다.

또 요즘의 주요 인재들은 자신의 역할에서 의미를 찾고 싶어한다고 합니다. 그래서 회사 입장에서는 무의미한 업무로 그들을 꼼짝 못하게 만들면 오히려 정신적, 감정적으로 그들을 잃게 된다고 해요. 사업 방식 전체를 바꾸더라도 인재들을 끌어오기 위해 불필요한 일을 없애는 것이 이익이라는 말입니다.

크리에이터와 기업들을 AI 기반으로 매칭해주는 소규모 스타트업 손더(Sondr)의 창업자이자 대표 힐러리 제리메자(Hilary Xherimeja)는 요즘 주요 인재의 특징에 관해 이렇게 설명했어요.

“Z세대는 기존의 업무 환경, 사업 방식에 도전하고 변화를 추구합니다. 혹시 Z세대가 이전 세대보다 일을 못하고, 직장 생활에 적응하지 못한다는 시각을 가지고 있다면 그 반대로 생각해볼 필요도 있다고 봐요. 그들은 앙트프러너십을 가지고 의미 있는 일을 하고 싶어합니다. 앙트프러너십이 단순히 회사를 설립하는 것만을 의미하는 게 아니라는 사실을 인정한다면 인재들을 더 깊이 이해하고 유치할 수 있을 것이라고 생각해요.”

다음으로 용병보다 선교사를 우대하는 문화라는 원칙은 구성원 개개인의 특성을 살펴보고 ‘선교사’의 특징을 지닌 구성원을 꼭 붙잡으라는 이야기와 같습니다.

용병의 특징을 지닌 구성원은 금전적인 이유 등 단기적인 이익을 위해 일하며 즉각적인 이익을 얻거나 잃으면 떠나갑니다.

반면 선교사의 특징을 지닌 구성원은 미션을 가지고 회사의 목표에 열정적으로 통합되려 합니다. 행동심리학 연구에 ‘자기 결정 이론’이 있는데요. 이 이론에 따르면 사람들이 자신의 업무가 내적 동기와 일치할 때 가장 몰입하며, 직장에서 열정을 발휘해 의미 있는 일에 기여할 수 있을 때 선교사 특징을 지닌 구성원이 탄생한다고 합니다.

약 25명의 AI 기반 고객 서비스 솔루션 스타트업 테나(Thena)의 창업자 겸 대표 마이크 몰리넷(Mike Molinet)은 선교사 특징을 지닌 구성원과 용병 특징을 지닌 구성원을 다음과 같이 묘사했습니다.

“선교사들은 장기적인 안목으로 지분을 원하고 원대한 비전을 함께 실행하고 싶어합니다. 반면 용병들은 100만 달러의 세일즈 할당량을 중시합니다. 그리고 판매를 지속적으로 할 수 있도록 회사가 힘을 받쳐주고 역량을 키워주기를 원합니다.”

포브스 기사에 따르면 규모가 작지만 강력한 팀에게는 선교사 특징을 지닌 구성원들을 확보하고 유지하는 것이 매우 중요하다고 힘주어 말합니다. 그들은 더 큰 그림을 보고 핵심 신념과 목표를 중심으로 모든 것을 성취할 수 있다는 자신감을 지니고 있으며 다른 사람들에게 이를 전염시킬 수 있는 힘을 가지고 있다고 하면서요.

마지막으로 방어적인 태도가 아닌 신뢰를 쌓는 문화란 동료의 역량과 의도, 조직의 전략적 방향을 믿는다는 이야기와 같습니다.

신뢰가 없으면 무언가를 재검토하고 일정이 지연될 때, 모든 의사결정 과정에서 일일이 병목 현상이 발생하기 마련입니다. 그래서 자원이 부족한 소규모 스타트업에서는 신뢰를 문화적인 규범으로 만드는 일이 특히나 중요하다고 강조해요.

신경과학 연구에 따르면 신뢰는 옥시토신 호르몬이 활발히 분비되는 환경을 조성해서, 사람들이 유대감과 협력심을 기르는 가운데 발생한다고 해요. 또 ‘두려움 반응’을 억제해서, 남모르게 정보를 훔쳐 모은다거나 리스크를 회피하는 방어적인 행동을 막아준다고 합니다. 결국 신뢰가 없으면 생산성 저하로 이어진다는 이야기네요.

소규모 팀에서 방어적인 태도가 연쇄적으로 발생하면 조직 문화가 걷잡을 수 없이 붕괴되는 경우가 많은데요. 이보다는 구성원 서로가 다른 사람의 역량과 성향을 파악해서 보완해주고 강화해주는 태도를 가지고 조직 문화를 만들어가는 것이 좋겠죠.

앞서 언급한 브랜드뉴에서는 그래서 구성원들이 아이디어를 가져오면 “한번 해보세요”, “실행해 나가면서 진행 상황을 알려주세요”라고 장려하는 분위기를 만들고요. 또 구성원들에게는 그들이 관리하는 업무 중 일부는 상사의 승인이 없이도 스스로 결정하는 권한을 부여한다고 합니다.