원대하다는 것은 무엇일까요? 우리는 원대하게 될 준비가 되어있을까요? 

원대한 목표가 그저 멋지기만 한 숫자나 공허한 외침이 되지 않기 위해 꼭 던져봐야 할 질문을 준비했습니다. 

(모든 역할의 전략 뉴스레터 콘텐츠를 일부 재편집하여 업로드 하였습니다.)

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오늘 콘텐츠에서 던지고 싶은 질문은 “우리는 진짜 할 수 있다고 믿는가?”입니다.

요즘은 조금 그 열기가 조금은 시들해진 것 같지만, OKR(Objectives and Key Results)이라는 방법론이 스타트업을 필두로 전방위적으로 도입되며 우리는 소위 원대한 목표(Stretch Goals)라는 구성원들이 꿈을 꾸고 앞으로 나아가고자 하는 동기를 부여하는 개념을 많이 활용하고 있습니다. 물론 배경적으로는 MBO(Management By Objective)에서의 목표(KPI, Key Performance Indicator)라는 것이 성과평가의 수단으로 변질되어 활용되면서 성과 그 자체에 집중하자는 의미가 있다고 이해할 수 있을 것 같습니다. 이런 배경은 트렌드가 되어 OKR을 사용하지 않더라도 목표를 설정하는 것에 대해 조금 더 관대(?)해진 경향은 분명 있는 것 같습니다.

이 상황에 대해 조금 더 깊게 들어가기 전에 목표가 어떻게 설정되는지에 대해 조금 더 이야기해보면 좋을 것 같습니다. "전략"을 가장 쉽게 이해하는 방법의 전략의 개념적 프레임워크(Conceptual Framework for Strategy)에서 목표(Objective, Intermediate Goal)는 현재 상태(Current State)와 비전(Vision) 사이에 위치하면서 우리가 비전을 향해 가고 있음을 확인할 수 있는 마일스톤으로 설정됩니다. 따라서 보다 포괄적으로 이해하자면 비전과 목표는 달성해야하는 시점은 다르지만 전략의 정의에서 이야기하는 ‘원하는 바’, 즉, ‘현재 상태를 기준으로 어디까지 가고자 하는가’에 해당한다고 할 수 있을 것입니다.

이러한 맥락에서 오늘 콘텐츠에서는 키워드인 ‘원대한 목표’에서 ‘목표’보다는 ‘원대한’에 초점을 맞춰 이야기할 예정이어서, 오늘 콘텐츠에서 자주 등장할 ‘목표’라는 표현은 이 두 가지를 모두 포괄하고 있는 표현으로 이해해주시면 좋을 것 같습니다.

다시 질문으로 돌아와, “우리는 진짜 할 수 있다고 믿는가?”라는 질문은 목표의 본질적인 부분에 대해 생각해보게 합니다. 오늘 콘텐츠는 우리가 진정으로 달성하고자 하는 목표를 설정한 것인지, 어떻게 할 지와는 별개로 어떻게든 달성할 수 있다고 믿고 있는지, 어떻게든 달성하고자 하는 마음이 있는지에 대해 우리 스스로에게 질문해보는 시간이 되었으면 좋겠습니다.

원대한 목표(Stretch Goals)의 함정

원대한 목표(Stretch Goals)는 기본적으로 조직이나 개인이 도전적이면서 달성하기 어려운 목표를 설정해, 더 높은 성과를 이끌어내고자 생겨났습니다. 단순히 높아보이기만 하는 목표가 아닌, 어렵지만 가능성이 있는 목표로 설정해 그 가능성을 현실로 만들기 위해 ‘우리는 일상의 업무에서 한계를 넘고 혁신을 이루어낼 것이다.’라는 가정이 깔려있습니다.

오늘 이러한 가정에 대해 의문을 제기하고자 하는 것은 아닙니다. 다만 “우리가 설정한 원대한 목표가 진짜 ‘원대한’가?”에 대해서는 다시 한 번 생각해볼 필요가 있을 것 같습니다. 원대한 목표의 정의를 참고해보면 ‘원대하다’는 것은 ‘어렵지만 가능성이 있는 것’이라고 이해해볼 수 있을 것 같습니다. 그러면 ‘어렵다’는 것과 ‘가능성이 있다’는 것은 어떻게 판단할 수 있을까요?

두 가지 모두 상대적인 표현이기 때문에 올바른 기준이 필요합니다. 하지만 많은 경우 이에 대한 기준은 자의적이고, 외부의 이해관계자 혹은 경쟁환경만을 고려해 설정되는 것 같아 보입니다. 물론 투자사와 약속한 성장률, J 커브를 그려아한다는 압박감과 같은 것들도 고려해야하는 요소이겠지만, 이러한 요소에 집중하다보면 우리에게 ‘원대함’이란 무엇인가에 대해 질문하지 않고, 숫자의 크기와 바깥에 비춰질 모습(혹은 누군가가 성장에 대해 가지는 단순 기대치)에 집중하게 되는 것 같습니다.

이런 과정에서 마음 속 어렴풋하게 인지하고 있는 현실과 원대한 목표가 계속해서 부딪히다보면, ‘원대함’이라는 단어가 가진 추상적인 의미가 가져오는 함정에 빠지게 됩니다(’원대한 목표면 이정도는 해야하지 않을까요?’와 같은 질문을 통해). 그 함정에 빠지게 되면 크게 두 가지를 망각하고 목표’치’에만 집중하게 됩니다.

첫 번째는 “우리의 ‘원대함’은 어디로 향해있는가”, 두 번째는 “우리의 ‘원대함’은 무엇인가”입니다.

• “우리의 ‘원대함’은 어디로 향해있는가?”는 우리가 원대한 목표를 달성하고자 하는 방향성(미래)입니다. 이는 전략(사업전략)의 근본 질문으로 돌아옵니다. ‘경쟁우위를 어떻게 만들고 유지할 것인가?’가 바로 그것입니다. 단순히 숫자가 크다고 ‘원대하다’고 할 수 있을까요? 숫자는 결과로 중요한 지표이지만, 그 지표가 어떻게 만들어졌는지, 유지될 수 있는지를 판단할 수 있는 것은 결국 전략의 근본적인 질문인 경쟁우위로 돌아와야 합니다.
• “우리의 ‘원대함’은 무엇인가?”는 우리가 딛고 있는 땅(현재)에 대한 이야기입니다. 우리의 현실, 즉, ‘우리가 지금 어디에 있는지’에 대한 부분입니다. 이는 앞서 살펴봤던 전략의 개념적 프레임워크의 표현으로는 현재 상태(Current State)에 대한 내용과 동일합니다. 많은 경우 원대한 목표를 설정하며 우리가 가진 강점과 약점, 그 강점과 약점이 어디에서 나오고 어떻게 개선할 것인지에 대해 충분히 많이 고민하지는 않는 것 같습니다. 이는 아무래도 전략을 수립하는 과정이 경쟁환경을 포함한 외부환경에 초점을 많이 맞추고 있기 때문인 것도 있을 것 같습니다.

첫 번째 질문은 ‘우리의 방향성은 무엇이며, 진짜 옳은 방향성인가’에 대한 검토를 필요로하며, 두 번째 질문은 ‘우리는 우리에대해 솔직하고 정직하게 이해하고 있는가’에 대한 검토를 필요로 합니다.

우리의 ‘원대함’은 어디로 향해있는가?

로저 마틴의 14가지 경영 키워드의 저자 Roger L. Martin은 The First Question to Ask of Any Strategy에서 우리의 전략이 훌륭한가를 판단하는 아주 간단한 테스트를 제안합니다.

저자는 기본적으로 전략에서의 중요한 선택을 Where to Play, How to Win의 두 가지로 구분합니다. 이는 우리가 전략의 위계에서 이야기한 기업전략에서의 질문인 ‘어떤 산업 혹은 사업에 진입할 것인가’와 사업전략에서의 질문인 ‘어떻게 경쟁우위를 확보하고 유지할 것인가’에 대한 질문과 동일합니다. 그리고 저자도 그렇지만 일반적으로 경쟁전략에서는 경쟁우위를 확보하고 유지하기 위한 방법은 차별화라고 표현합니다.

그렇다면 ‘우리는 경쟁자와 차별화되어있다’고 확신하기 위해서는 어떻게 해야할까요?

아티클에서는 우리의 핵심전략의 어디서(Where)와 어떻게(How) 두 가지 항목에 대해 다음과 같은 질문을 던지고, '아니오'라는 답이 나와야 한다고 이야기합니다.

“우리가 선택한 것과 반대의 전략을 고르는 것은 멍청한 선택인가?”

조금 의아합니다. “반대의 전략을 선택하는 것이 멍청한 행동이라면, 우리가 선택한 전략은 당연히 옳은 것이 아닐까?”라는 질문이 나올 수도 있을 것 같습니다. 이에 대해 저자는 “당신의 핵심전략(Core Strategy)과 반대에 있는 것이 멍청해보인다면, 모든 경쟁자는 완전히 당신과 동일한 전략을 선택할 것이다.”라고 말합니다. 즉, 우리의 전략은 합리적인 선택이며 멍청한 선택이라고 할 수는 없겠지만, 차별화하기위한 선택은 아니라는 의미입니다.

그러면 반대의 선택지가 멍청한 것이 아닌 경우는 어떻게 해석할 수 있을까요? 그 자체로 ‘차별화 했다’고 할 수는 없겠지만(여전히 어떤 방법으로 가치를 생산하고 전달할 것인가에 대한 문제가 남아있습니다.), 경쟁사가 다른 선택을 할 수 있는 여지가 있으니 반대로 생각해 차별화할 수 있는 여지가 있다고 이해해볼 수 있을 것 같습니다.

이와 관련해서 저자는 뱅가드(Vanguard, 미국의 자산운용사)와 포시즌스(Four Seasons, 럭셔리 호텔)의 예시를 들어 이러한 차이를 설명합니다. 이어지는 내용에서는 차별화에 더불어 차별화된 각 요소가 어떻게 비즈니스 모델 캔버스의 요소로 구체화되는지를 덧붙였습니다. (비즈니스 모델에 대한 내용은 아직 구체적으로 다룬 적은 없지만, 대략적인 소개는 추상적인 전략을 구체화하는 방법 (기획부터 실행까지)에서 참고하실 수 있습니다.)

• 뱅가드는 관리형 펀드(Managed funds)를 판매하지 않고 저비용의 인덱스 펀드(Index Funds) 판매하는 것으로 경쟁사인 피델리티(Fidelity)와 차별화했습니다. 이러한 선택은 장기 투자와 분산 투자를 통해 고객에 제공해 더 낮은 비용(저비용 인덱스 펀드)으로 효율적인 투자(시장 평균 수익률)라는 가치제안으로 이어집니다. 이와 더불어 투자자 중심의 서비스 제공이라는 기업가치는 뱅가드 펀드는 기업(혹은 자산)에 투자할 때 중계를 거치지 않고 직접 소유하는 주요 활동으로 구체화되며, 이는 고객에게는 낮은 운용 수수료라는 가치제안으로 이어집니다. (당연히 비용과 수익(매출)에도 유의미한 방식으로 반영됩니다.) 이는 앞서 이야기한 전략의 두 가지 요소인 어디서(Where, 인덱스 펀드)과 어떻게(How, 투자자 중심 서비스 제공)에 대해 모두 차별화한 것으로 이해할 수 있습니다.
• 포시즌스는 럭셔리 호텔 비즈니스에서 ‘럭셔리’를 다른 기업과 다르게 정의함으로써 차별화합니다. 경쟁사들이 화려한 건축과 장식, 헌신적인(obsequious) 서비스 제공을 전략으로 삼는 것과 달리, 포시즌스는 럭셔리를 집이나 사무실에서 떠나온 상황에서의 불편함을 최소화하는 것으로 정의합니다. 이는 개인화된 서비스(고객 맞춤형)라는 가치제안과 고객관계 측면에서 경쟁자와 차별화됩니다. 이는 Where 자체는 경쟁자와 유사하지만, How에서 차별화한 것으로 이해해볼 수 있을 것 같습니다.

이 두 기업이 나아가고자 하는 ‘원대함’은 근본적으로 차별화에 초점을 맞추고 있고, 차별화 포인트 따라 가치를 생산하고 전달하는 방식, 그리고 그에 따라 매출과 비용이 발생하는 구조를 설계하였습니다. 실제로 뱅가드와 포시즌스가 스스로의 원대한 목표를 어떻게 설정했는지는 잘 모르겠습니다. 하지만 이렇듯 훌륭하고 일관된 의사결정이 이루어지고 있다면, 진심으로 믿을 수 있는 ‘원대한’ 목표를 수립하는 과정에서 올바른 지표와 목표치를 설정할 수 있을 것이라고 추측해볼 수 있습니다.

우리의 ‘원대함’은 무엇인가?

The Hard Questions to Ask When Planning Your Strategy의 저자들은 대부분의 기업에서 전략기획(Strategy Planning)에서 발생하는 문제를 지적합니다. 간단하게 표현하면 진실성과 투명성이 부족하다는 점이며, 구체적인 상황으로는 오늘 도입부에서 이야기한 것과 같이 ‘원대한 목표(Stretch Goals)’에 대해 구성원이 고개를 절레절레 흔드는 현상 뿐만 아니라 회의보다는 회의 전후에 이루어지는 사전 브리핑과 디브리핑에서 실질적인 의사결정이 이루어지는 것, 회사가 하나의 목표(손익계산서, 주가 등)에 묶여 있음에도 팀 간 예산확보를 위한 경쟁과 설득전을 방관하는 CEO 등을 이야기합니다.

저자들은 이 문제를 해결하기 위해 전략테라피(Strategy Therapy)를 제안하며, 이 과정을 통해 기업은 정직성(Honesty)을 강화할 수 있다고 이야기합니다. 여기서의 정직성은 앞서 이야기한 진실성과 투명성과 연결되는 개념입니다.

전략은 비전을 달성하기 위해 현재 상태에서 비전으로 나아가는 방법을 결정하는 것입니다. 아티클의 저자들도 전략기획을 단순화하면 다음과 같은 세 가지 질문을 답하는 것과 같다고 이야기합니다.

1. 우리는 현재 어디에 있는가? (Where are we now?)
2. 우리는 어디로 가고 싶은가? (Where do we want to go?)
3. 그곳에 가기위한 확실한 방법은 무엇인가? (What is a credible path to get there?)

앞서 “우리의 ‘원대함’은 무엇인가”라는 질문은 우리의 현재, 즉, 강점과 약점을 이해하는 것이라는 이야기를 했었습니다. 조직은 자신의 강점을 바탕으로 미래를 그려나가고 성과를 만들어 낼 수 있습니다(개인도 마찬가지, 💪🏻 커리어 고민, 어디서부터 해결해야할까?(외부링크) 참고). 그렇기에 ‘우리는 현재 어디에 있는가?’라는 질문에 답하는 것이 우리가 어디로 가기전에 가장 먼저 해야하는 질문이며, 가장 중요한 질문입니다.

저자들은 기업들이 전략기획의 입구에서부터 실패하는 이유는 ‘우리는 지금 어디에 있는가?’라는 질문에 대해 자신이 가진 강점과 약점을 솔직하게 답하지 않기 때문이라고 이야기합니다. 시장을 선도하는 기업의 경영진이 실패하는 이유는 비즈니스와 시장 리더십을 물려받아 그들이 왜 선도하고 있는지 이해하고 있지 못하기 때문이며, 대부분은 비즈니스 강점을 스스로 구축하기 보다는 물려받았기 때문에 정확히 파악하지 못한다고 덧붙입니다. 반대의 경우에는 선도적인 기업에 비해 자신들이 약하다고 가정함으로써 결국 선도기업과 동일한 결과를 맞이하게 됩니다.

전략테라피는 ‘우리는 현재 어디에 있는가?’에 대한 질문에 솔직하게 답변하는 것입니다. 이는 우리가 가지고 있는 믿음(미션이나 가치와 같은 것), 제품 등 우리가 가지고 있는 강점에 대해 솔직해지는 것을 의미합니다. 우리는 강점에 대해 이해하면 동시에 약점도 이해할 수 있게되고, 이를 통해 우리의 문제를 파악할 수 있습니다.

저자들은 ‘우리는 현재 어디에 있는가?’에 솔직하기 위해 다음 세 가지 질문을 제안합니다.

1. 우리의 비즈니스를 특별하게 만드는 한 가지는 무엇인가요?
2. 우리의 비즈니스를 특별하게 만드는 한 가지는 얼마나 특별한가요?
3. 우리는 그 한 가지를 진정 특별하게 만들기 위해 우리는 얼마나 멀리 갈 의향이 있나요?

우리의 비즈니스를 특별하게 만드는 한 가지는 제품일 수도 있고, 가격 때문일수도 있고, 영업이나 공급망과 관련된 것일수도 있습니다. 또는 적절한 시기에 적절한 영역에 속해있던 것이 이유일 수도 있습니다. 이 질문에 답하기 어려운 것은 각자의 입장이 있기 때문입니다. 전략으로 치면 어떤 전략 담당자가 우리의 올 해 탁월한 성과는 단지 운이 좋았을 뿐이다라고 이야기할 수 있으며, 어떤 PM이 우리 제품은 특별하지 않지만 마케팅 덕분에 높은 성과가 났다고 이야기할 수 있을까요? 하지만 이에 대해 솔직하게 답변한다면 우리가 어디서부터 시작해야하는지에 대해서 더 명확하게 이해할 수 있습니다. 과거에 갇혀 ‘더 높은 것’만을 원대하다고 생각하는 것이 아니라, 우리가 가진 ‘원대함’이 무엇인지 이해한다면, 그와 동시에 가져야하는 ‘원대함’도 무엇인지 이야기할 수 있을 것입니다.

두 번째 그리고 세 번째 질문은 앞서 답한 ‘원대함은 어디로 향해있는가?’와도 연결됩니다. 우리가 특별하다고 생각하는 것이 실제로 얼마나 특별한 것인지, 그것은 진정으로 특별하게 만들기 위해서 우리는 얼마나 멀리(차별화)갈 것인가에 대해 답변해야합니다. 우리가 가격을 높이면 판매량은 그대로 일까요? 우리의 시장점유율이 증가한 것이 진정 우리의 강점에서 나온 것이 맞을까요? 정책이나 제도적인 변화, 시장의 자연스러운 성장때문은 아닌가요?

저자들은 특별함은 더 나은 것(be better), 최고(be the best), 다르고 독특한 것(be different/unique)의 세 가지 수준으로 구분된다고 말합니다. 더 나은 것은 경쟁에서 이겨서 승자(be the winner strategy)가 되는 것이고, 최고가 된다는 것은 가격 프리미엄을 확보하는 것이며, 다르고 독특한 것이 된다는 것은 진정한 차별화를 의미합니다. 이 중 무엇이 되고자 하나요?

저자들은 이러한 질문들을 던지며 진정한 경쟁우위는 희소성을 기반으로 한 ‘승리’가 아니라 풍요로움을 기반으로 한 ‘차별화’라고 이야기합니다. 시장점유율이 아니라 ‘우리는 현재 어디에 있는가’를 시작으로 새로움을 고민하는 것이라고 이야기합니다. 이러한 관점은 어느정도는 꿈 같은 이야기로 보이기도 합니다. 하지만 전략을 바라볼 때 내부환경과 외부환경으로 양분해서 보는 전통적 관점에서, 생태계적 관점(기업의 환경을 다양한 이해관계자의 복잡한 네트워크 내에서 상호작용하는 생태계로 보는 관점, Business Ecosystem)의 접근이 많아지는 것은 우리가 그래도 다시 한 번 고민해볼 여지는 있지 않을까 생각하게 만드는 것 같습니다.

경영진들이 목표를 수립하는 과정에서 가끔은 조직의 역량을 충분히 고려하지 않는 모습을 보게 됩니다. ‘사람이 이만큼이나 있는데 어떻게든 되겠지.’와 같은 생각이 있을 수 있겠네요. 하지만 이것을 틀렸습니다. 만약 이런 표현을 사용하고 있다면, 실제로 우리가 왜 사람을 채용했고 그들이 무엇을 하고 있는지 모를 확률이 높습니다. 이는 당연히 우리가 가진 강점이 무엇인지 파악하기 어려운 환경으로 이어지게 되구요. 반대로 ‘사람이 없어서 할 수 있는게 없어.’라는 표현도 마찬가지 입니다.

전략을 수립하는 것은 어디서든 시작할 수 있지만, 전략이 실행되는 것은 그 어떤 경우에도 현재 상태에서 시작합니다. 우리가 무엇을 하고 있고, 무엇을 잘하고 못하는지(강점과 약점)를 이해해야 우리는 비로소 ‘더 원대해질’ 준비가 되었다고 할 수 있을 것 같습니다.

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‘원대한 목표를 세우면 구성원들이 동기부여 될 것이다’라고 생각하는 것은 나이브합니다. 그렇다고 전략을 일상의 업무로 구현하는 프로세스 자체를 엄밀하게 만든다고 해서 성과를 관리하는 피드백 루프를 잘 설계한다고 해서 좋은 성과가 나오리라 기대하는 것 또한 나이브합니다. 즉, 목표를 잘 세우는 것과 좋은 프로세스나 시스템을 설계하는 것 모두 중요합니다. 지금까지 프로세스나 시스템에 대한 부분에만 치중했던 것 같아 오늘 콘텐츠에서는 목표에 대한 이야기를 조금 나눠보았습니다.

전략의 위계가 아래로 향함에 따라 해당 위계에서 의사결정하는 사람들이 가진 운용의 폭은 좁아집니다. 집에 딸린 수영장(있어 본적은 없지만)에서 열심히 헤엄친다고 해서 바다로 갈 수 없는 것과 같고, 첫 단추를 두 번째 구멍에 끼우면 두 번째 단추는 세 번째 구멍부터 끼울 수 있는 것과 같습니다. 결국 아랫물은 윗물을 이길 수 없는 법입니다.

그렇다보니 오늘 콘텐츠에 담은 내용은 지금까지의 어떤 내용들보다 경영진과 리더십의 역할이 중요한 부분인 것 같습니다. 대다수의 구성원이 쉽게 무언가 해볼 수 있는 영역이 아니기 때문인데요. 하지만 경영진과 리더십이 간과하는 관점에 대해 이의를 제기하는 것도 상사를 경영하는 관점에서 필요한 활동일 수 있습니다. 더불어 또 다른 관점으로는 오늘의 질문들은 통제할 수 없는 외부환경(조직) 속에서 나는 어떻게 할 것인가에 대해서도 고민해볼 수 있는 질문이라고 생각합니다.

SMART(Specific, Measurable, Achievable, Realistic, Time-bound) 원칙은 우리에게 목표란 어떠해야하는가에 대한 중요한 기준을 제공합니다. 모든 역할의 전략에서 매번 이야기하는 전략의 개념에도 이러한 원칙이 일부 반영되어 있기도 하구요. 오늘 다룬 ‘원대함’에 대한 이야기는, 이렇게 목표를 수립하기 전에 우리가 어떤 방향으로 나아가야하는지, 그리고 우리는 무엇으로 나아가는지에 대해서 생각해봐야하는 질문들을 담아봤습니다.

물론 목표를 설정하는 것, 특히나 상위의 목표를 설정하는 것은 어렵습니다. 워낙에 많은 변수가 존재하기에 예측하기 어렵고 목표를 설정하기 위해 필요한 정보는 늘 부족합니다. 하지만 우리가 이러한 질문을 던지지 않고 수립한 목표는 달성하더라도 문제가 발생하고 달성하지 못하더라도 문제가 발생합니다. 달성한다면 위에서 이야기한 선도기업과 같은 상황을 마주하게 되고, 달성하지 못한다면 ‘어차피 달성할 수 있는 수준은 아니었어’라고 스스로를 설득합니다. 하지만 우리의 목표가 올바른 방향으로, 우리의 강점과 충분히 정렬되어 있다면, 달성하는 경우 ‘원대함’을 몸소 체험할 수 있고, 달성하지 못한다 하더라도 우리가 무엇이 부족한지 이해할 수 있을 것입니다.

오늘 콘텐츠가 모든 것을 해결해줄 수는 없겠지만, 이러한 질문을 시작으로 조금 더 목표라는 것이 갖는 의미와 실효성에 대해 많은 사람들이 대화할 수 있는 기회가 더 많이 생길 수 있다면 좋겠습니다. 우리의 목표가 멋진 액자에 담긴 멋진 그림, 그래서 다시 경매에 올릴 날을 기다리며 보관만 하게되는 그런 것이 아니라 매일 바라보며 웃음짓고 매일을 살아가는 힘을 주는, 그런 가족사진 같은 것이 될 수 있기를 바랍니다.

이 포스팅은 모든 역할의 전략 뉴스레터에 발행된 콘텐츠에 담긴 내용을 EO Planet 플랫폼의 맥락에 맞춰 일부 재편집하여 업로드 하였습니다. 참고 링크 중 EO Planet에 발행된 콘텐츠는 해당 콘텐츠 링크를 삽입하였고, 그렇지 않은 경우 뉴스레터(메일리) 링크를 삽입하였습니다. 

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