이번 글에서는 EO 글로벌팀이 만난 센드버드 창업자 김동신(John Kim) 대표의 인터뷰를 한국어로 정리했습니다.

김동신 대표는 모바일 채팅 기술 스타트업 ‘센드버드’(Sendbird)를 창업해 10년 이상 이끌었습니다. 현재 센드버드는 2억 달러 이상의 투자를 유치해 3억 명 이상의 개인 유저를 기반으로 한 유니콘 스타트업으로 성장해 있습니다. 그가 지금의 성공을 이룰 수 있었던, 그리고 수많은 스타트업 창업자들이 놓치기 쉬운 5가지 깨달음에 대해 이야기 했습니다.

※독자의 이해를 돕기 위해 직접 인용 및 일부 편집을 거쳤습니다.

1.힘들어도 10년 이상 그 일을 할 수 있는가

처음 창업을 겪은 사람들은 보통 시장 경향이나 기회를 생각합니다. '(사업 아이템이) 흥미롭고 시기적절한가'에 초점을 맞추죠. (그러면서) 많은 창립자들이 자신의 강점에 맞지 않는 아이디어를 선택합니다.

그래서 결국 2~3년 후에는 뭘 하든 생각보다 어렵다는 걸 깨닫습니다. 더 오래 걸리고 더 힘들 겁니다. 많은 똑똑한 사람들이 너무 빨리 포기하게 됩니다. 향후 10년 동안 하고 싶지 않은 일이었기 때문입니다.

다음에 무엇을 선택하든 그 아이디어에 내가 전념할 수 있는지 보시길 바랍니다. 앞으로 10년간 그 일에 몰입한다고 상상해 보세요. 분명 힘들겠지만, 가능하다면 10년 안에 더 큰 규모로 일할 수 있는지 묻는 게 더 중요하다고 생각합니다. 제가 다시 초기 창업으로 돌아간대도 물어볼 것 같은 질문이에요. 향후 10년간 이 일에 전념할 수 있는지.

2.유저와의 대화, 프로덕트 개발 사이의 균형

창업자들한테 “지난주에 몇 명의 고객과 얘기했는지” 물으면 아직도 놀라요. 지난주에 3명, 지난달에 5명과 얘기했다고 합니다.

말도 안 됩니다. 하루에 고객 3~5명과 통화를 해야 합니다.

한 가지를 잘하는 사람들은 다른 걸 간과하는 경향이 있습니다. 예를 들어, 훌륭한 제품을 만드는 걸 좋아하는 엔지니어라면 제품에 (고객과 시간을 보내는 대신) 더 많은 시간을 쓰는 경향이 생길 겁니다. 자칫 잘못하다간 고객에게 말을 걸거나 (프로덕트의) 유효성 검사를 하기 전에 자기 아이디어대로 제품을 구축할 우려가 있습니다.

반대로 외향적이면 수많은 네트워킹 파티에 참석하고 모든 학회와 연설회를 참석할 겁니다. 하지만 강력한 제품을 만드는 기본을 간과할 염려가 있습니다.

여러분의 장점을 생각하고 고객과 대화하며 균형을 유지하세요. 고객을 만나면서 훌륭한 제품을 만드십시오. 

다른 모든 것은 우선순위를 낮추시는 게 좋습니다. 제품과 시장의 강력한 궁합(PMF)를 찾기 전까지는 그런 건 중요하지 않습니다. 초기에는 다른 건 중요하지 않았더라고요. 스타트업 초창기에는 적합한 시장을 찾는 데 집중해야 합니다. 

(저의 경우에 고객을 만난 후 프로덕트, 비즈니스를 개선하기까지) 24시간이 안 걸렸습니다. 저녁에 고객과 얘기하고, 다음 날 일을 만들고, 후속 조치를 취하죠. 후속 조치까지 모두 하는 데 20~40시간쯤 걸렸습니다. 첫 번째 통화가 끝날 무렵 영업 회의를 할 때 저는 항상 “24시간 내에 제가 답을 드리겠다”고 합니다. 가격 책정이 필요하다? 48시간 이내에 어떻게든 제가 전화드리겠다고 전합니다.

그렇게 해서 저는 항상 첫 번째 전화에서 이정표(milestone)를 세우려고 합니다. (빠르게) 다음 통화에서 하게 될 과업은 피쳐(기능) 개발이 됩니다. 적어도 24시간 안에 실행할지, 안 할지 알 수 있을 겁니다. 실행한다면 일주일 내로 내보냅니다.

(이런 프로세스로) 약 2주 스프린트가 있다면 그 2주마다 새로운 제품을 출시했습니다. 이정도 강도의 반복(이터레이션)이 이뤄졌습니다.

물론 B2B가 일정 규모에 도달하면 매일 업데이트를 할 순 없습니다. 유저 입장에서는 다음 날 본인이 기록해둔 문서가 일부 변형돼 있다면 기겁할 수도 있을 테니까요. 그러니 기대와 박자를 관리해야 합니다. 예컨대 2~3주 동안 박자를 맞추는 식입니다. (사실상 그런 식으로) 주 단위로 걸리는 문제가 아니라면 며칠을 할애해 돌파할 수 있는 겁니다.

3.조직문화가 스타트업 생산성을 결정합니다

조직문화야말로 조직이 곧 초유기체라는 걸 잘 보여줍니다. (조직은) 사람들의 집합이지만 개인을 합친 것보다 더 큰 집합이라는 의미입니다. 그래서 (스타트업 조직문화에서) 1 더하기 1은 2가 아닙니다. 이상적으로는 3 이상입니다.

개개인에게는 핵심 가치들이 있잖아요. 저마다 꿈과 포부가 있을 수 있습니다. 그것들이 조직 단위에 합쳐지면서 조직의 핵심 가치가 형성된다고 이해해볼 수 있습니다. 개인의 핵심 가치가 기업의 핵심 가치로 바뀌고, 조직의 강점과 약점이 됩니다. 이 모든 것이 한데 합쳐져 “조직문화”라는 라벨을 붙이는 셈입니다. 

문화는 머슬 메모리(muscle memory)와 같아요. 바꾸기가 매우 어렵습니다. 습관을 바꾸기가 매우 어려운 것처럼 말이죠. 그래서 (선언한다고 바로 구현되지 않습니다.) 오늘은 XYZ로 문화를 정의해본들 그런 식으로 바뀌지 않습니다. 아예 작동하지 않습니다. (왜냐하면 문화는) 사람들의 습관을 모아놓은 초유기체와 다름 없기 때문입니다.

그렇기 때문에 (창업자는) 계속해서 피드백 루프를 생성해야 합니다. 넛지(부드러운 간섭)를 줘야 하고요. 문화는 천천히 진화하는 특징을 갖고 있으니까요. 

매일 내리는 결정과 운영이 매우 중요합니다. '매일 어떤 실행을 하는가'는 조직 문화의 지배를 받습니다. 단순한 체크리스트, 벽에 써붙여 놓는 것에 좌우되지 않습니다. 여러분이 매일 숨쉬듯이 행동하는, 살아가는 방식과 맞닿아 있습니다. (결정과 실행은 조직문화로 직결되고, 조직문화는 다시 결정과 실행에 큰 영향을 미칩니다.)

(창업을 하기 전부터) 저는 다른 회사에서 일해보면서 조직문화의 중요성을 깨달았습니다. 학교를 졸업하기 전까지 직원 100명을 둔 규모 있는 회사에서 일했습니다. CEO는 해외 유학파였고, 박사 학위도 있었죠. 꽤 멋졌습니다. 스타링크의 초기 버전 같았습니다.

그러다가 점차 눈에 들어오기 시작했습니다. 회사가 잘 운영되지 못하고 목표를 놓치는 걸 보는 거죠. 

결국 회사를 몰락시킨 건 문화였다고 생각합니다. (당시에) 리더십은 현장에서 벌어지는 일들과 단절돼 있었거든요. 그러다 보니 좋은 사람들이 먼저 떠나기 시작했고. 그다지 좋지 않은 사람들, 일은 잘하지 못하지만 상사에게 ‘셀링’을 잘 하는 사람들이 더 많은 힘과 권한을 얻었습니다. 그런 사람들은 온종일 스타크래프트만 하지, 일을 안 했어요.

제가 만약 CEO였다면 어떻게 다르게 했을까? 어떻게 다르게 행동했을까 생각하곤 합니다. 그러면서 내린 결론은, 선량한 팀원을 충분히 이해하고 그들에게 권한을 주는 (문화가 중요하다는 겁니다.) 무엇보다 (리더가) 회사에 무슨 일이 일어나는지 알았다면 다른 결과를 얻을 수 있었을 것이라고 생각합니다.

그래서 첫 번째 회사, 두 번째 회사를 설립할 때 핵심 가치들을 담은 강령에서 출발했습니다. 워크숍도 열어서 초기 직원들과 창립자, 경영진을 불러 하루 종일 시간을 보내면서 회사의 핵심 가치와 문화에 대해 얘기했죠. 그 후로 조직문화가 회사의 가장 중요한 운영체제(OS) 중 하나라고 생각합니다.

4.앞서 나간 사람들로부터 ‘미래’를 훔쳐올 것

회사가 빠르게 성장하고 있다면 (정작 창업자 본인은) 제때 필요한 걸 유기적으로 배울 시간이 없다는 걸 깨닫게 됩니다. (그러므로) 제가 드리는 조언은, 여러분보다 1~2단계 앞서 있는 회사나 사람들을 계속 찾아 나서라는 겁니다. 이건 스타트업뿐 아니라 자신의 커리어에서 빠른 성장을 추구하는 모든 사람에게 일반화될 수 있다고 생각합니다.

위대함(Greatness)은 어떤 모습일까요?

(그걸 찾기 위해) 그걸 이미 해낸 사람, 혹은 지금 해내고 있는 사람을 찾아서 만날 수 있습니다. 1~2명이 아니라 3, 4, 10명쯤 인터뷰해보는 거죠. 그래서 회사의 다음 단계로 진출할 수 있는, 위대함의 일반적인 패턴이 뭔지 알아내려 해보세요. 

지금으로부터 12개월 후, 24개월 내에 (위대함을 가는 패턴을) 여러 번 겪어본 사람들을 찾아보세요. 그러면 그 패턴이 보이기 시작할 겁니다. 지금부터 12개월 후, 24개월 후에 필요한 건 ‘현재 없는 게 무엇인지 (알아내는 것)’입니다. 그리고 그걸 얻기 위한 길을 만들려고 노력하는 겁니다. 

아마존 창업자 제프 베조스의 좌우명처럼 “역행”하는 것과 같습니다. 최종 목표(End game)나 다음 단계는 어떨지 생각해보고, 거기에 도달하기까지의 각 단계를 떠올려 보세요 기존 팀을 업그레이드하거나 코칭하거나 리더십을 레벨업하기 위해 다른 곳에서 스카우트해야 할 사람은 누구입니까?

(이렇게 미뤄볼 때) 결국 CEO의 궁극적인 임무는 세 가지입니다. 

1. 회사를 위해 전략을 제대로 세워 실행되게 하고,
2. 적절한 팀을 온보딩 시키고, 
3. 자원을 확보하는 거죠. 모금이든 자원 할당이든.

다음 단계로 성장하기 위해 전략이나 사람, 팀이 탐색할 방법을 찾는 (것이 창업자의 역할일) 겁니다.
 

5.(남들이 엄두 내지 못 하는) 큰 리스크 감당하기

인내심을 가지시길 바랍니다. 더 크고 위대한 꿈을 위해 더 큰 위험을 감수할 수 있도록 말이죠. 

(그런 마음가짐 덕분에) 저는 무언가 도전할 때 더 자신감이 생길 수 있었다고 느낍니다. 처음 미국에 왔을 때도 모두 안된다고만 했습니다. 특히나 (당시에는) 한국 스타트업이 실리콘밸리에 정착하는 플레이북(정석)을 찾을 수가 없었으니까요. 미국이든 한국이든 제가 얘기해 본 모든 사람이 불가능하다고 했습니다. 바보 같은 짓이라고, 너무 위험하다고. 시간만 쓰고 돈만 잃을 것이라고.

하지만 처음 그런 베팅을 해봤기 때문에 (리스크를 감당하는 인내심을 배운 듯합니다.) 뭔가를 성취하고, 긍정적인 피드백이 반복하고, 다음 여정에 더 오랜 시간을 들여 버틸 수 있는 (역량이 생겼습니다.) 가장 큰 배움 중 하나라고 생각합니다.

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 **본 아티클은 2023년 8월 19일 공개된 <1조 가치 회사를 만들면서 지킨 5가지 원칙>의 내용을 바탕에 두고 있습니다. 

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글·편집 : 김지윤 에디터
EO(Entrepreneurship & Opportunities)