- 시스템, 사람, 그리고 일과 삶의 경계에 대한 불편한 규칙 10가지

1부가 '고객 앞에서의 자세'였다면, 2부는 뒷문 이야기예요. 조직을 어떻게 굴리고, 사람을 어떻게 대하고, 일과 삶 사이에서 어떻게 안 무너질 것인가. 읽다 보면 "우리 팀에 꼭 이런 사람 있는데..."라고 생각하게 될 텐데, 그게 바로 이 글의 포인트입니다.


1. 비공개 채널에 의사결정 묻지 마라

- 현대 조직의 최악 패턴: 중요한 결정이 Slack DM과 비공개 채널에서 이뤄지고, 나머지는 최종 결과물만 보는 것.
- 왜 그렇게 결정했는지, 어떤 대안이 있었는지, 어디서 부딪혔는지 전부 증발합니다. 몇 달 뒤 누군가 그 결과를 마주하면 이해할 방법이 없어요. 또 하나의 '설명 없는 울타리'가 생기는 거죠.
- 비공개는 습관이거나 위계 의식이거나 미완성된 생각을 보여주기 싫은 것일 뿐입니다.
- 결정을 검색 가능하고 오래 남는 곳에 기록하세요. 조직 기억은 자동으로 안 생깁니다. 설계해야 해요.


2. 자동화를 시도하면 망가진 프로세스가 보인다

- "망가진 프로세스를 자동화하지 마라"는 말, 방향은 맞지만 좀 단순해요. 자동화를 시도하다가 프로세스가 망가져 있다는 걸 발견하는 경우가 더 많거든요.
- 사람은 불완전한 요청을 보고 "아마 이 뜻이겠지" 추론합니다. "이 부서 건은 보통 김대리한테 가는데 재무면 다른 데로" - 이런 민간전승으로 돌아가죠. 소프트웨어는 민간전승을 안 받아요.
- "나쁜 자동화는 망가진 프로세스를 더 빨리 돌린다. 좋은 자동화는 더 나은 프로세스를 만들라고 강제한다."


3. 몰래 구출하는 영웅이 가장 위험하다

- 유능한 팀의 가장 위험한 습관: 망가진 시스템이 망가져 보이지 않게 조용히 막아주는 것.
- 빈 정보를 채우고, 승인을 대신 쫓고, 문서화 안 된 예외를 기억으로 처리. 고객은 "그럭저럭 돌아간다"고 느끼고, 경영진은 깨끗한 지표를 봅니다. 진실을 아는 건 떠안고 있는 사람들뿐이에요.
- "구출은 하되, 무시하기 비싼 것으로 만들라." 뭘 알아야 했고 뭘 해야 했는지 기록하세요. 그게 바로 대신 처리해줬어야 할 시스템의 요구 사양입니다.
- 영웅주의는 사고 대응 때는 쓸모 있어요. 운영 모델로서는 최악이죠.


4. 기술 부채: 대출은 갚을 수 있을 때만 져라

- 기술 부채는 재무 부채와 같습니다. 도구예요. 3년 뒤에 할 일을 올해 할 수 있게 해주니까. 문제는 만든 날이 아니라 그 후 매달 오는 청구서 - 유지보수, 패치, 문서화, 다음 사람에게 설명, 결국 교체.
- 과도하게 레버리지된 팀은 변경 하나마다 아무도 안 건드리고 싶은 것들 사이로 실을 꿰듯 작업해야 하고, 컨텍스트 스위칭은 이자 위에 붙는 세금이에요.
- 속도만 죽이는 게 아닙니다. 이미 공간이 없다는 걸 아는데 누가 재밌는 아이디어를 꺼내겠어요? 남이 미뤄둔 결정의 잔해를 치우느라 한 주가 사라지는 건 정말 지치는 일이거든요.


5. Vendor의 해자에 빠지는 법

- 소프트웨어 벤더는 뭔가 하나 잘하는 걸로 들어옵니다. 처음엔 언제든 빼도 돼요. 그런데 떠나기 어렵게 만드는 기능은 보통 처음 산 이유와 다른 것들이죠.
- 옛날 TV에 DVD, VHS, 시계까지 내장된 올인원 있었잖아요. 모든 걸 하되 전부 형편없이. 리모컨은 역대급 복잡. 하나만 하는 도구가 거의 항상 그 하나를 더 잘합니다.
- "올인원을 거부하라는 게 아니라, '올인원으로 가겠다'는 것 자체가 의도된 결정이어야 한다. 하나씩 사다 보니 어느새 빠지는 건 다른 이야기."


6. 영업팀을 무시하지 마라

- 예전 동료가 런던 가게에서 포스터를 사왔는데 "Work hard and be nice to people"이라고 적혀 있었답니다. 비즈니스 철학으로 이거보다 나은 게 있을까 싶다고.
- 사무실에서 "진짜 일"하는 우리가 매일 외식하고 네트워킹하는 영업팀을 부러워했는데, 선배의 한마디, "낯선 사람 가득한 방에 매번 들어가서 대화 시작하고, 이름 외우고, 거절 흡수하고, 피곤해도 활기차게 굴면서 다음 매출 어디서 나올지 쫓기는 게 즐거울 것 같나?"
- "영업팀을 존중하라. 회사를 먹여 살리는 칼로리를 가져오는 사람들이다." 물론 나쁜 영업 관행을 봐주란 뜻은 아니에요. 존중은 양방향이어야 합니다.


7. 회의를 '설계'하라

- 대부분의 회의가 나쁜 건 설계가 안 돼서예요. 상태 보고, 문제 해결, 공지, 의사결정이 뒤범벅. 첫 안건이 시간 반을 먹고, 핵심 이슈는 5분 남기고 나오죠.
- 저자는 EOS Level 10 Meeting을 15년 썼다고 합니다. 같은 시간, 같은 구조, 정시 종료. 숫자와 action item 리뷰는 짧게 끝내고, 대부분의 시간은 가장 중요한 이슈를 식별하고 실제로 풀어내는 데 쓰는 구조.
- 새 팀원들에게 소개하니 "지금까지 다닌 회의 중 최고"라는 반응. 이게 이 포맷이 대단해서가 아니라, 사람들의 회의 기대치가 그만큼 바닥이라는 뜻이겠죠.


8. 쉬어라, 제대로

- 저자 본인이 오래 일 중독이었다고 합니다. 코로나가 우선순위를 뒤집었고, 아이들의 시간을 놓쳤다는 걸 깨달았다고. "아이들은 당신이 바쁜 분기를 지나는 동안 같은 나이로 기다려주지 않아요."
- 핵심은 경계가 미리 설계된 것이지, 회의 초대 올 때마다 재협상하는 게 아니라는 점.
- "조직이 당신 없이 일주일을 못 버틴다면, 그건 당신이 중요해서가 아니라 취약한 시스템을 만들었다는 증거다."


9. 절대 안 쉬는 사람을 주시하라

- 회계학 교수의 실화가 섬뜩합니다. 묘지 관리인이 몇 년간 한 번도 제대로 쉬지 않았대요. 성실하고, 모든 걸 알고, 항상 자리를 지키는 사람. 사고로 입원했더니 - 대리 근무자가 장부 2권을 발견했습니다. 횡령이었고, 안 쉰 건 헌신이 아니라 사기의 보호막이었던 거예요.
- 극단적 사례이긴 하지만, 조직 리스크는 진짜입니다. 오히려 가장 성실한 사람이 가장 큰 숨겨진 리스크를 만들기도 해요. 미친 듯이 일하고, 누가 알기도 전에 문제를 해결하고, 겉으로는 최고 성과자.
- 그런데 이 사람이 2주 쉬면? 다른 사람이 업무를 수행할 수 있나요? 프로세스가 문서화돼 있나요?
- "진짜 뛰어난 사람은 자기 주변의 사람과 시스템을 더 capable하게 만든다. 떠나면 아쉽지만, 기계가 멈추진 않아야 한다."


10. 서비스란, 고객이 겪는 것이다

- 서비스는 조직도, 프로세스 다이어그램, 배포한 플랫폼, 보고한 SLA로 정의되지 않습니다.
- 서비스란 고객이 뭔가를 해내려 할 때 겪는 경험 그 자체. 여정을 쉽게 만들어줬는지, 시간을 존중했는지, 복잡성을 떠넘기지 않았는지, 잘못됐을 때 품위 있게 대응했는지 - 이게 신뢰를 결정합니다.
- 신뢰는 쌓는 데 오래 걸리고, 잃는 건 눈 깜짝할 사이고, 서비스 제공자가 가진 것 중 가장 값비싼 자산이에요.


출처: Simon Green, "The Rules I Try to Do Business By"